星巴克的组织文化及薪酬福利体系

摘要：在整个人力资源管理体系中，健全的薪酬管理系统是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。薪酬管理系统作为人力资源管理系统中的一个子系统，它向员工传达企业的价值导向，说明什么样的行为是企业所倡导的，什么样的行为是企业所不愿看到的。同时，它还为通过与企业发展战略的充分一致性，来使企业所有员工的努力和行为都集中到能够帮助企业提升竞争力的方向上去。同时，企业的薪酬管理必须与企业的战略、组织文化相吻合。本文考察星巴克的全部薪酬以及人力资源体系是怎样和商业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文化和价值观的。该公司的文化、价值观及人力资源体系相互支持业务的发展，最终创造出了成功的企业故事，使之不再依赖于传统的对待员工的理念。

关键词：星巴克薪酬文化

公司背景

正如我们今天都知道的，星巴克咖啡公司创建于1987年。现任的董事长兼首席执行官是霍华德•舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。在1987年时，星巴克公司有十一家店。最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。

从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。总部在美国西雅图的星巴克咖啡公司1992年在纳斯达克上市并成为当年首次上市最成功的企业，

其销售额平均每年增长20%以上，利润增长平均在30%以上，星巴克的股价上涨了2200%，已成为世界上增长最快的品牌之一。

1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。公司当时的目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。公司当时的使命是“使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。”

1997年星巴克与日本SAZABY Inc.合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。

1998年3月，美国星巴克进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海。目前在国内拥有3个市场，分店已达270多家。

2004年全球分店已达7600多家。

今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。在北美、英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司达成了战略伙伴关系。

星巴克公司的文化和价值观：人力资源文化及薪酬体系的驱动因素Starbucks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。舒尔兹曾说道：“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗

保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。人们普遍认为该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。” 公司坚

信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。

外界把星巴克称为是“浪漫加成长的第二空间”。这是指，星巴克不仅能让员工感受到浪漫和温情，还能够让员工得到学习和成长。

星巴克对于自己员工的关注和尊重，在美国时就常常为人津津乐道。创始人舒尔茨常常提起自己的一桩童年回忆：有一天当小男孩舒尔茨回到家里，发现以货车司机为职业的父亲脚踝断了，潦倒地躺在床上，并且因此失去了工作。他说，自己永远忘不了这一幕：“父亲是个快垮掉的蓝领工人，他的价值没有得到体现，没有受到尊重，我当时就下定决心，绝不会让这种事情发生在我的雇员身上”。这次辛酸的回忆，就是日后星巴克人力资源文化的缘起。

自创建日起，星巴克就保持一种关注员工﹑投资于员工﹑始终把员工放在首位的管理哲学。在这里，每一位员工都亲切地称呼彼此为“伙伴”。在美国，星巴克的员工都有股票期权和购买计划，工资里2 0%的部分可以八五折购买公司股票，所以员工就是公司的股东“partn er”。但这种称谓，不仅仅是技术上的原因，而是企业文化的一种体现，意义已经延伸为我们都是一家人，大家都是伙伴。

星巴克把员工看作公司最大的资产，会从很多层面去关心员工的需求，包括工作上的和生活上的。在员工平时的工作中，每一个环节

都是以这种大家庭式的文化为前提的。在星巴克有一种5B文化，不仅仅是对待顾客，也是员工之间相互对待的方式。Be welcome，使每个人获得归属感；Be genuine，诚心诚意，接触、发现、回应；Be know ledgeable，熟悉我们的专业，热爱你所做的，并与他人分享；Be consi derate体贴，关心自己、周遭的人及环境；Be involved，在门市、公司及社区全心投入。

大家庭的感觉，体现到平常的每一件事情上，这不仅是制度的，而且是文化的。倾听、交流、关怀，重视伙伴的想法和建议，帮助伙伴成长等等。在星巴克，很多伙伴称呼自己的店都不是说“我们店”，而是“我们家”，非常自然。还有很多员工下班之后，还喜欢待在店里，自己坐下来享受一下，读读书，或者把女朋友和家人约在店里见面。

在人们的印象中，服务行业一线员工的工作通常是没有什么前途的，但是在星巴克，员工几乎没有这样的感觉。部门的中层干部几乎全部都是从门市岗位慢慢做上来的。星巴克的空降兵很少，很明确的一点是，现在的骨干就是未来要培养的主管。星巴克的想法很简单，伙伴把自己的精力贡献给企业，星巴克就要提供一个舞台给他们去发挥。所以星巴克乐于把基层的员工一步步培养起来，出现新的职缺，都是优先考虑自己的伙伴。

星巴克有一套伙伴发展计划，也就是每个人的职业生涯规划。公司会和每位伙伴一起设计下一阶段的目标，为了达成他的目标，公司

为他提供帮助和训练。对于员工，不管是什么岗位，关键是要不断的学习成长，而不是每天很快乐地过日子。

公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。

每个月，星巴克的地区经理会举办一个Open Forum，每次由一家门店做主人，其他门店的代表都会到这里来，和大家谈谈各自最近的工作，以及一些建议和想法。星巴克成立以来，很多创意，包括饮料的发明都是来自于员工。比如星冰乐，就是美国的一位门市伙伴创造出来的。在中国，员工也会提出类似于咖啡工具、点心口味的改进等等提议，然后营业部逐渐推广到整个公司去。另外，一对一的沟通，在门店主管和每位员工之间，每个月也至少会有一次。面对面的沟通，伙伴更会觉得自己被尊重和被关心。星巴克在制定各种制度时，都是采用公开讨论和沟通的方式。因为有自己的想法融入在公司的运作过程中，员工会更容

第2 / 5页易接受和执行。比如星巴克的绩效卡，就是出自一家门店店长的设计。

通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观