领导力短缺升级下的解决之道精选版

领导力短缺升级下的解

决之道

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领导力短缺：升级下的解决之道

什么最让CEO夜不能寐作为全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，翰威特(Hewitt Associates LLC)曾经做过这样的调查。结果显示：尽管回答纷繁多样，但被提及次数最多的前三位都与领导力缺乏有关。领导力短缺并非一个新话题。但是，不得不承认，尽管早就被注意，这一问题却至今没得到有效解决。而随着中国国际化进程的加快，这给在华跨国公司制造了不少困难。2005年10月，国际咨询公司麦肯锡咨询(McKinsey & Company)在其调查报告中，提出了中国人才“供应悖论”。核心意思为：一方面中国有巨大的人才供应量，但另一方面，满足跨国公司所需技能要求的综合型管理人才却严重不足。几乎在同一时间，翰威特在上海宣布成立“亚洲领导力发展中心(HWLC)”，致力于通过一系列工作，缓解企业内部长期以来的领导力短缺问题。如何看待领导力短缺的升级，如何解决优秀领导短缺的问题海问联合(北京)国际培训中心有限公司总经理任建平对此提出了建议。本土高管，何以一将难求

《中外管理》：领导力短缺问题一直广泛地存在于中国企业之中，但是现在在华跨国公司也日渐感受到这一问题的压力，出现这一现象是基于怎样的原因任建平：以前，跨国公司来中国投资，习惯于依靠派驻外籍领导人。但随着中国企业的崛起，使在华跨国公司的本土化问题逐渐显现。因此，促使他们越来越倾向于用本地的领导人，因为后者在语言、文化上有更大优势，在现实中，也不断证实能给企业带来更好的绩效。正是在这个过程中，凸显了另外一个问题：本地领导人的供给量实际上是很少的。麦肯锡的调查也指出：在中国全球化未来的5年中，可能需要75000名高级商业领导人。但它评估现在具备这个实力的企业只有3000—5000家。另外一家美国人力资源咨询公司在中国做了调查，得出的结论也类似。《中外管理》：有效地解决这个问题的途径有哪些国外优秀企业在这一方面有哪些可借鉴之处任建平：宏观上可能是国家鼓励海外读书的人回来创业、改善教育体制等，但这些措施可能存在一个时间差，因此未来5年的矛盾还会很明显。微观上主要还是要靠企业来解决，有效地发展领导力。就国外而言，优秀的企业，是从最高层就很重视领导力的发展。比如：美国的《CEO》杂志和国际着名咨询公司HAY集团一起，做了一项关于美国领导力发展最优秀的公司前20名的研究，归纳出了很多有效评估方法(本刊注：本刊正在跟HAY集团联合，对中国领导力展开调查研究，敬请关注)。有份针对国外300家500强公司的调查表明：国外的CEO 重视的最关键的5项里有3项都是和人力资源相关的，其中就包括领导力的发展，以及继任计划。为何领导愿做老好人《中外管理》：对中国企业来说，主要欠缺点在哪些方面怎样才能从根本上解决领导力短缺的问题任建平：中国企业可能主要有两个问题：一是没有领导力发展的框架、体系，另外我们还缺乏一个行之有效的评估体系和方法。目前在中国，对下属的任命往往是领导个人的决定，而非通过有效的评估体系。因此，导入国际上非常成熟的领导力评估概念就很有必要。其中，胜任力模型是现在很多在华企业已经采用的战略管理方法。企业的战略最终要转化成人才的战略，而后者就可以由胜任力模型来体现，来描述对人才的具体要求。中化、联想、华为、万科等，都有自己的素质模型。对中国企业比较有效的还有，基于素质模型对领导力进行客观的评测。《中外管理》：类似的评测怎样能保证对领导力评估的全面性和准确性任建平：胜任力是由先天的因素和后天具备的技能等共同作用形成的。比如：一个人要具备远见。远见是一个胜任力，这不仅要求他了解行业，还要有先天的因素，比如：思考的方式，理性的还是感性的、纵深的还是横向的。这些都会影响到远见的发挥。所以，从发展的角度看，就要进行多方面测评。一是基于性格进行的，主要看

先天性格对领导力的影响；还有一个是360度测评，对胜任力模型的代表性项目进行360度的评分。二者结合起来就可以看出一个领导人的优势和劣势分别是什么，而且可以找出劣势的原因。举个例子，对中国人来说，有个问题很普遍，即性格中大多有“need to be like”的因素——希望被别人喜欢。因此“老好人”非常常见，领导也往往更容易平易近人。但事实上，如果一个领导在这一方面分值过高的话，可能对他做决定以及和下属的沟通，都形成阻碍。明确了这一点，就可以清楚地认识到是哪方面对工作造成了制约。《中外管理》：但很多人对自己的性格缺陷非常清楚，却很难改变。类似的测评结果对于改善问题能起到多大的帮助任建平：是，性格是很稳定的，很难改变，但我们可以约束它。比如说，当我知道我是个“need to be like”分值很高的人，我在做决断时就要控制自己，不要过多地考虑别人是否喜欢我。我们改变的不是性格，而是改变受性格影响的一些行为方式，有效地管理自己的行为，产生更好的绩效。如何有效培养接班人《中外管理》：360度测评可以起到怎样的作用任建平：360度测评，就是领导人的上级、下属、客户等和他有关的人，对他进行一个全方位的评估。从中可以看出领导人的哪些胜任力是弱的。不仅如此，因为是大家对他具体行为进行打分，还可以看出是哪些人对他的哪些行为不够满意，从而找出原因。只有发现领导力缺失的地方，才能进行有效的改进。实际上，现在的很多企业在培训的时候，计划制定是很盲目的，导致很多培训无效或形成浪费。而正确的流程是：明确什么是领导力——进行有效测评——找出差距——培训。《中外管理》：那企业在对接班人的选拔中，是否也可以效仿类似测评任建平：当然可以。对继任人的测评主要考虑两方面：一是现在的表现，二是潜质。比如：现在中层有100人，要挑选20人以后进入高层梯队，企业就要对这100人进行双方面的评估。一是看现有的业绩，主要靠360度评估；另一个是看潜力，就是升为高层后的胜任力。因为在现有的岗位做得好并不意味着在更高的岗位上就能做好。很多人升职后不适应就是因为他没有相应的潜质或缺乏相应的培训。《中外管理》：评估只能发现问题，怎样才能有效地解决问题任建平：还是要依靠培训。但是，关键是如何培训。中国企业在这方面有很多误区。国际上的一个研究成果表明：第一，对企业中层，不要只单单通过课堂培训，可能内部教练更有效；第二，对企业高层来说，内部教练是无效的，要请外部教练。在职的培训也相当重要。而且，自学效果并不好。还需要注意的是，公司的高层要创造一个领导力发展的氛围，把提升领导力提升到战略高度。另外培训方式要多样，定期进行360度评估，时刻跟踪培训效果也是非常必要的。