我国国有企业绩效管理的现状、问题及对策

要 。标 志着 我 国 已经 初 步 建 立 了财 务 和 非 财 务 指 标 相 结 合 的 新 型企 业 绩 效 评 价 指标 体 系 。
（ ） 立 科 学 的绩 效 观 和 绩 效 考核 制 度 一 建
科 学 的绩 效 考 核 制 度 ． 要 先 进 行 科 学 的工 作 分 析 。根 据 企 需
面 达 到 ３ ． ％。和 世 界 ５ ０强企 业 相 比 ， 差甚 远 。 中 国 企 业 ３ ３ ７ ０ 相 ５ ０强 同世 界 ５ ０强相 比 。 均人 均 营 业 收 入 只是 世 界 ５ ０强 的 ０ ０ 平 ０ １ ． ， 均 利 润 只是 世 界 ５ ０强 的 ２ ．％ ， 均 资 产 只是 世 界 ２ ％ 人 ９ ０ ９６ 人
如 何增 强 国 有 企业 的竞 争力 是 一大 难 题 。绩 效 管 理 作 为 一
种 人力 资 源 管理 的核 心 ， 来 越 得 到 企 业 管 理 层 的关 注 。 当前 ， 越 许 多绩 效考 核 与企 业 发展 战 略不 匹配 ， 间僵 化 ， 级 管 理 者 和 时 各
绩 效 管 理 虽 是 一 套 制 度 ， 在 实 施 过 程 中 ， 要 各 级 管 理 人 但 需
（ ） 观 因素过 重 ． 事 实依 据 五 主 轻 大 多 数 绩 效 考 核 过 程 和 结 果 都 或 多 或 少带 有 考 核 者 的主 观 色彩 ， 期 下 来 ， 免 给 员 工 造成 不 良影 响 ， 长 难 打击 其 推 行绩 效 管 理 和 努 力 改 善 自身 表 现 的积 极 性 。
５ ０强 的 １５ ％． 国 企 业 ５ ０强平 均利 润水 平 只是 世 界 ５ ０强 ｏ ．７ 中 ０ ０ 的 １ ．６ ２０ ％。
业 的 战 略 目标 和 发 展 规 划 ， 职 位 的 重 要 程 度 、 责 、 职 资 格 对 职 任
等进 行 分 析 ， 制 岗位 说 明 书 ， 定 薪 资 结 构 等 。运 用 新 的考 核 编 确 方法 ， 如平衡积分卡 Ｂ Ｃ作业成本法 Ａ Ｃ 整合绩效管 理 ＩＭ 等 。 Ｓ、 Ｂ、 Ｐ
ｓａ ｇ ｎ ｅｏｍａｃ ｎ Ｋ ｒａ ｎ ｓ Ｉ．ｒｔ ｉ Ｍａａｅ ｔ ｔ ｙ ａｄ ｐｒ ｒ ｎ ｅ ｉ ｏｅｎ ｆ ｎ Ｊ Ｓ ａ ｇ ｎ ｇｍ ｒｅ ｆ ｉ １ｔ ｅｃ
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．管理 ．
我国国有企业绩效管理的现状 ＼ 问题及对策
口袁 维 四 川 大 学 经 济 学 院
摘
要 ： 文先 介 绍 了绩 效 和 绩效 管理 的 概 念 ， 后 对我 国 国有 企 业 绩 效 管理 的 发展 过程 和现 状 作 以简要 地概 括 。 该 然 然后 从 现状 出
绩 效 ， 员 工 经 过 考 评 的 工 作 行 为 、 现 及 结 果 。对 组 织 而 指 表
价 ， 略其 余 环 节 ， 很 可 能 造 成员 工 绩 效 低 下 ， 理 混乱 。 忽 则 管
（ ） 三 考核 的 内容 与 企 业 战 略 目标 不 匹配 考 核 指 标 常 常 与 企 业 的 发 展 战 略 脱 节 ．无 法 体 现 企 业 的 发
四、 问题 对 策 当前 经 济 全 球 化 的大 背 景 之 下 ， 国与 国 之 间 的竞 争 主要 体 现在 企 业 间 的 竞争 。而绩 效 管 理是 关 键 的一 环 。在 我 国 ， 升 央 提 企 竞 争 力 尤 为 重要 。
业 从 粗 放 型发 展 转 向精 细 化发 展 的重 要 手 段 和工 具 。 ７ Ｏ年 代 以前 由 于当 时 的 计划 经 济 体 制 ，实 行 以实 物 产 量 为
我 国 国 有 资 产 和 国有 企业 经 营效 率 不 高 ，这 是 建 立 社 会 主 义市场经济中的突出问题。以 ２０ ０ ２年 为 例 ， 中央 企 业 平 均 净 资 产 收 益 率 仅 为 ４３ ％ 。 均 总 资 产 报 酬 率 仅 为 １ ２ ， 损 企 业 ．３ 平 ．％ 亏 ５
核 心 的评 价 方 法 。 后 承包 制 成 为 国企 改 革 的 主要 形 式 ， 之 相 随 与
对 的是 用 企 业 实 现 利 润 或 上 缴 利 税 来 考 核 承 包 计 划 的 完 成 情 况 。９ ０年 代 ， 代 企业 制度 的建 立 ， 使 以投 资 报酬 率 为 核 心 的 现 促 绩 效 评 价 方 法 的 出 现 ， 缺 乏 实 用 性 。随 后 ， 但 由于 市 场 经 济 体 制 的 完 善 ， 价 体 系 经 过 修 订 ， 适应 社 会 主义 市场 经 济 的发 展 需 评 更
［ ］ 国文 ： 有 企 业 战 略 人 力 资 源 管理 模 式研 究 ｐ】 尔 ２朱 国 ． 哈 滨 工程 大 学， ０ ． ２ ６ ０ ［］ 筠， 利利 、 ３林 胡 王锐 ： 效 管 理 【 ． 绩 Ｍ】 西安 交通 大 学 出版 社 ，
２０ ６． ０
均 主 义 ” 使绩 优 者 多 得 ， 劣 者 少 得 ， 现 酬 显其 绩 。 ， 绩 实
（ ） 绩效 评 价 等 同于 绩 效 管理 二 将
绩 效 管理是一个系统 ． 包括绩效 计划 、 与管理 、 级和反馈 四 实施 评
［ ］ｅ ， ｉ ｒ ．ｅｐｅｍａｔ ：ｃｍｍｉ ｎ ｏ ｅ ｌｙｅ， ４Ｌ ｅＪ ｌ ］ Ｐ ｏｌ Ｍ ｌ） ｅ ｔ ｒ ｏ ｔ ｔｔ ｍｐｏｅｓ ｅ ｍｅ
言 ， 效 是 任 务 在 数 量 、 量 及 效 率 等 方 面 的完 成 情 况 。绩 效 管 绩 质
理 ． 通过对企业战略的建立 、 是 目标 分 解 、 绩 评 价 ， 主 管 人 员 业 在 与 员 工 双 方 持续 沟 通 的基 础 上 ，将 绩 效 成 绩 用 于 企 业 日常 管 理 活动中、 以激 励 员 工 的一 种 正 式 管 理 活 动 ， 人 力 资源 管 理 的核 是 心 部分 。 二 、 国 国有 企业 绩 效 管 理 的 发展 过程 及 现 状 我 随 着 我 国 经 济 的 发展 ，绩 效 管 理 与考 核 将 成 为 将 来 我 国企 业 增 强 国 际 竞 争 力 最 为 重 要 的 管理 方 法 体 系 ，也 是 引 导 中 国企
地制宜、 因时 制 宜 ． 能 大 大地 改 善 和提 高 国有 企 业 的经 济 效 率 定 和竞争力。
三 、 国 国 有 企 业 绩效 管 理 存 在 的 问题 我
［］ 洪， 曙 明 ： 业 的 发 展 演 化 与人 力 资 源 管 理 Ⅱ． 开 １刘 赵 企 ］南
管理 评 论 ， ０ （ ． ２ ２２ ０ ）
发 ， 出 国企 当下绩 效 管 理 存 在 的 问题 ， 提 并逐 一分 析 。 最 后 ， 出对 策建 议 。 提
关 键 字 ： 效 ； 效 管理 ； 效 考核 绩 绩 绩
一
、
绩 效 管 理概 念
个环 节 。绩 效评 价 只是 其 中的 一个 环 节 ． 如果 员 工 只 关 注绩 效 评
展 要 求 。 主观 因素 过 强 ．在 实 施 中很 难 真 正 区分 绩 效 优 劣 的 层 次 ． 而 影 响绩 效 考 核 的 公信 力 。 从
（ ） 于 重视 短 期 绩 效 ， 四 过 忽略 长 期 发展
众 多 企业 在 考 核 时 ， 全 以结 果 论英 雄 。 很 有 可能 造 成 员 完 这 工 只追 求 绩 效 结果 而 不 去 理 会 可 能 带来 的后 果 。
职 工 的参 与 度不 够 ， 核 指 标 脱 离 岗 位 职 责 、 形 成 有 效 的反 馈 考 未 机 制 等 。 使 得企 业 考 核 达 不 到 预 期 的 目标 。 都 想 要 搞 好 我 国 国 有企 业 的 绩效 管理 工作 ，借 鉴 中小 民营 企
业 在管 理 中 的做 法 和理 念 ， 很 好 的 途 径 。同 时 ， 将 好 的 做 法 是 再
长期 以来 ， 国有 企 业 都 受 传 统 管 理 体 制 的 影 响 ， 绩 效 管 理 对
的 意识 比较 淡 薄 。常 见 问 题 如下 ： （ ） 效 管理 的 目的 与 作 用理 解偏 差 一 绩 国企 长 期 执 行 “ 奖 ” 度 使 得 考 核 形 同 虚设 ， 为 奖 金 的 扣 制 因 额 度 不 能 体 现绩 效 贡 献 的 多 少 。真正 的绩 效 考 核就 是 要 打 破 “ 平
馈 能 使 管 理 人 员 掌 握 实 现 目标 的 进 展 情 况 ，探 讨 考 核 中绩 效 问 题 的原 因所 在 ， 针对 性 地 制定 绩 效 改 进 计 划 ， 到改 进 员 工 绩 有 达
效 ． 同 确定 下 一 绩 效 管 理周 期 目标 的 目的 。 共
参考文献 ：
和 理念 与 国 有企 业 自身 的 特 点 和企 业 战 略 目标 相 结 合 ，做 到 因
（ ） 高 员 工 配合 绩 效 考 核 的 意 义 上 的 人 事 考 核 而在 于其 人 本 主 义
的思 想 。 有企 业 应 该 设 法 利 用不 同 的渠 道 和 机会 ， 国 持续 宣 传 绩 效 考 核 的机 制 ， 重员 工 的参 与程 度 。 同 时 ， 据 实 际情 况 适 当 注 根 调整 标 准 。 １ 关 管理 人 员 的素 质 培 训和 工作 监 管 ． 相
员 具 备 相 关 的 专 业 技 能 、 别 能 力 和 管 理 素 质 。因 此 ， 理 人 员 判 管 素质 的提 升 和 定期 的培 训 也 不 可 忽视 。 ２ 注意 考核 结果 的及 时反馈 及 其与 薪酬 有 效联 系 的机 制 ． 有 效 的绩 效 管 理 ， 应该 注重 绩 效 考 核 结 果 的反 馈 ， 效 的反 有