目标管理培训PPt
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人们通常把行动所要实现的目的以及要使事物发展 所要达到的水平，叫作目标。
1
做事情的目的不同，所产生的结果将不会相同。
三个石匠的故事:
有人经过一个正在建筑中的工地，问石匠在做什么？ 三个石匠各有不同的回答： 第一个石匠回答：“我在养家糊口，混口饭吃”。 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂”。
26
研讨问题：
目标管理实施过程中经常出现的 问题和解决思路？
27
目标2 目标1
目标3
9
原则：将主体目标逐步细化分解 到最底层任务活动，可直接分配 到个人完成。
分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细， 你才能心里有数，您才能有条不紊地工作，你 才能统筹、安排你的时间表。
20
绩效考核流程：
1
确定每个 岗位的 KPI指标
2
对KPI指 标进行考 核打分
3
根据绩效 考核结果 做好绩效 面谈
21
KPI指标维度：
1、业务指标（财务指标） 2、内部客服指标 3、学习成长指标 4、创新指标 5、企业文化指标
22
绩效考核团队---专门的绩效考核小组
各部门岗位做好数据收集整理工作， 绩效考核评分由专门的绩效考核小组根 据部门数据评分
19
成果考评的含义：
指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工 作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而 对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡 量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为 依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更 高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。
提问：绩效考核的最 终目的是什么？
A
改进：每周一次分析总结，是否完成了周目标，如完成目标， 继续按照计划进行，如目标没完成，分析原因，修改计划，
进入下一个PBiblioteka BaiduCA环节
17
目标执行中人的管理：
愿意做（意愿）
能够做（能力）
意愿和责任之间的偏差 应该做而不愿做的事
激励！
应该做（责任）
能力和责任之间的偏差 应该做而不会做的事
培训！
18
• 第四篇 目标的考核
10
系统
公司
目标制定
计划
部门
做实习目标的计划， 项目制定
复
重
杂
要 性
项目
度
制定项目步骤、分派
项目组 任务，完成项目
资
源
任务
岗位
执行、完成任务
活动
员工
具体活动的执行人
11
目标分解示意图：
总目标
1
单位目标
11
12
13
个人目标 111 112 113 121 122 123 131 132 133
目标 确定 原则
事的管理---PDCA 人的管理---意愿和能力
15
目标执行中事的管理：
目标设计定划 目标执行
目改标进改优进化 PDCA流程
目结标果评检价查
16
案例：根据公司业务目标，分解到XXX部门本月完成目标A， XXX部门如何完成目标A 。
P
计划：完成目标A
D
行动：按照具体的计划执行
C
检查：对每天的工作进行检查，是否按照计划执行
回顾以前的目标 是否符合SMART 原理!
6
• 目标的设定----程序
自上而下 自下而上
主管向下属说明部门/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标
主管与下属一起讨论工作目标
最层
管理
确定工作目标协议
中层主管
明确目标考核标准
基层主管
7
• 第二篇 目标的分解
8
层层分解：
解决上个目标的方法即是下层的目标。
23
绩效面谈工作：面谈准备
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
1、确定面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法； 指出被考评者优点之所在； 辩明被考评者的不足与努力方向； 共同为被考评者制定相应的改进计划
2、确定面谈时间 3、确定面谈场所
24
绩效面谈工作：面谈实施
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
面谈实施时注意的问题： 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛； 明确说明这次面谈的目的； 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； 充分利用角色换位和聆听技巧； 避免算旧账； 不要说教； 先表扬、后批评、再表扬； 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止， 用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间
2
1 第一篇：目标的设定 2 第二篇：目标的分解 3 第三篇：目标的执行 4 第四篇：目标的考核
CONTENTS
目
录
3
• 第一篇 目标的设定
4
目标的设定:
分析
SWOT分析
S:自身优势 W：自身劣势
O：市场机会
T：外部威胁
5
设定目标的SMART原理:
Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间
1、以总目标为核心，层层分解、展开； 2、自上而下分解，上下连贯，向上负责； 3、左右呼应，相互协调，融为一体。
12
第三篇 目标的执行
13
巨大成功
彻底失败
答案在于用什么方法推行目标管 理。
同样实施 目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别？
14
目标管理的成败，很大程度上取决于如何做好人和事的管理
25
绩效面谈工作：面谈效果评价
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？
1
做事情的目的不同，所产生的结果将不会相同。
三个石匠的故事:
有人经过一个正在建筑中的工地，问石匠在做什么？ 三个石匠各有不同的回答： 第一个石匠回答：“我在养家糊口，混口饭吃”。 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作”。 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂”。
26
研讨问题：
目标管理实施过程中经常出现的 问题和解决思路？
27
目标2 目标1
目标3
9
原则：将主体目标逐步细化分解 到最底层任务活动，可直接分配 到个人完成。
分解的方法： 至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论
分解的标准： 分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素 包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚 学会分解任务，只有将任务分解得足够细， 你才能心里有数，您才能有条不紊地工作，你 才能统筹、安排你的时间表。
20
绩效考核流程：
1
确定每个 岗位的 KPI指标
2
对KPI指 标进行考 核打分
3
根据绩效 考核结果 做好绩效 面谈
21
KPI指标维度：
1、业务指标（财务指标） 2、内部客服指标 3、学习成长指标 4、创新指标 5、企业文化指标
22
绩效考核团队---专门的绩效考核小组
各部门岗位做好数据收集整理工作， 绩效考核评分由专门的绩效考核小组根 据部门数据评分
19
成果考评的含义：
指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工 作成果与原先确定的目标项目标准进行比较，从而 对目标的实现情况和组织成员的工作状况 进行衡 量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为 依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更 高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。
提问：绩效考核的最 终目的是什么？
A
改进：每周一次分析总结，是否完成了周目标，如完成目标， 继续按照计划进行，如目标没完成，分析原因，修改计划，
进入下一个PBiblioteka BaiduCA环节
17
目标执行中人的管理：
愿意做（意愿）
能够做（能力）
意愿和责任之间的偏差 应该做而不愿做的事
激励！
应该做（责任）
能力和责任之间的偏差 应该做而不会做的事
培训！
18
• 第四篇 目标的考核
10
系统
公司
目标制定
计划
部门
做实习目标的计划， 项目制定
复
重
杂
要 性
项目
度
制定项目步骤、分派
项目组 任务，完成项目
资
源
任务
岗位
执行、完成任务
活动
员工
具体活动的执行人
11
目标分解示意图：
总目标
1
单位目标
11
12
13
个人目标 111 112 113 121 122 123 131 132 133
目标 确定 原则
事的管理---PDCA 人的管理---意愿和能力
15
目标执行中事的管理：
目标设计定划 目标执行
目改标进改优进化 PDCA流程
目结标果评检价查
16
案例：根据公司业务目标，分解到XXX部门本月完成目标A， XXX部门如何完成目标A 。
P
计划：完成目标A
D
行动：按照具体的计划执行
C
检查：对每天的工作进行检查，是否按照计划执行
回顾以前的目标 是否符合SMART 原理!
6
• 目标的设定----程序
自上而下 自下而上
主管向下属说明部门/团队工作目标 下属草拟自己的岗位工作目标
主管与下属一起讨论工作目标
最层
管理
确定工作目标协议
中层主管
明确目标考核标准
基层主管
7
• 第二篇 目标的分解
8
层层分解：
解决上个目标的方法即是下层的目标。
23
绩效面谈工作：面谈准备
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
1、确定面谈目的 双方就被考评者的表现，达成一致的看法； 指出被考评者优点之所在； 辩明被考评者的不足与努力方向； 共同为被考评者制定相应的改进计划
2、确定面谈时间 3、确定面谈场所
24
绩效面谈工作：面谈实施
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
面谈实施时注意的问题： 为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛； 明确说明这次面谈的目的； 根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； 充分利用角色换位和聆听技巧； 避免算旧账； 不要说教； 先表扬、后批评、再表扬； 让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； 该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止， 用鼓励的口吻结束谈话。确定面谈时间
2
1 第一篇：目标的设定 2 第二篇：目标的分解 3 第三篇：目标的执行 4 第四篇：目标的考核
CONTENTS
目
录
3
• 第一篇 目标的设定
4
目标的设定:
分析
SWOT分析
S:自身优势 W：自身劣势
O：市场机会
T：外部威胁
5
设定目标的SMART原理:
Specific:具体的 Measurable:可测量 Achievable:可实现 Relevant:相关联的 Time bound:时间
1、以总目标为核心，层层分解、展开； 2、自上而下分解，上下连贯，向上负责； 3、左右呼应，相互协调，融为一体。
12
第三篇 目标的执行
13
巨大成功
彻底失败
答案在于用什么方法推行目标管 理。
同样实施 目标管理 的企业为 什么会有 如此大的 差别？
14
目标管理的成败，很大程度上取决于如何做好人和事的管理
25
绩效面谈工作：面谈效果评价
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
面谈效果评价应集中回答这样一些问题：
此次面谈是否达到了预期目的？ 下次面谈应怎样改进面谈方式？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？