企业文化再造增强企业的核心竞争力

目前，国外企业管理、企业文化的研究早已超越了纯科学化、理论化和显性行为管理的层面，企业文化、组织行为的研究已深入到诸如工作伦理、情绪商数、职业生涯规划、企业再造、组织学习、核心能力、文化创新、管理伦理、绿色管理等隐性因素方面。美国著名管理学家拉比尔S．巴赛指出，新世纪有效的管理者在实施企业文化中应当充分注意情境管理的方法。孔茨也曾指出，企业文化就是使有正式组织形式的团体中的成员顺利完成工作的艺术；为诸组织、团体成员创造一种环境的艺术，在这个环境中既能实现个人主动，又能让他们合作，实现整个团体的目标；为特定行动排除障碍的艺术；有效地达到目标而使效率最大化的艺术。只要紧紧把握管理的艺术性、企业文化的内容创新和找到符合本企业特点的实施方法，就必定会对企业发展产生强大的推动力。

一、新企业文化：挑战传统管理理论

企业文化对企业管理理论界来说并不是新鲜话题，我国许多企业在建设各具特色的企业文化方面作了积极的尝试。企业文化对提高职工素质、挖掘员工潜能、提高企业工作效率和企业竞争力等方面发挥了巨大的作用。但是，激烈的市场竞争要求企业不断创新，不断向传统的管理理论挑战，在强调实施企业文化工程和企业管理方法的艺术性的同时，还要求企业在原有的企业文化基础上注入新的内涵，这对企业的发展来说是至关重要的，企业文化工程的内容创新至少包括以下内容。

1．企业如何成为学习型组织，如何进行企业再造

为了适应新一轮的市场竞争，企业必须锻造成为学习型组织。如何才能成为一个学习型组织呢?企业在制定总体目标之后，就要再造企业文化，调动一切有效的激励方法，包括员工的自我超越修炼、心智模式修炼、共同愿景修炼、团队学习修炼、系统思考修炼，使企业真正成为学习型组织。在这个问题上，把握以下环节是关键性的：①清晰的目标：对最重要的目标有清醒的认识，要不断理清自己真正的愿望，实现自己内心深处最想实现的愿望。②良好的沟通：高效团队必不可少的条件就是要有良好的沟通，这样群体成员才能有畅通的渠道进行信息交换，形成相互之间的信任，大家才能有一致的想法和情感。③团队学习：整体协作并不是个人冠军的集合体，每个120高智商的人集合在一起，集体的智商可能只有60，不重视整体配合，协作的学问，企业最终将失去竞争力。④终身学习：竞争力最强的组织，是终身学习的组织。⑤向他人学习：组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知

识，聪明的管理者懂得虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，在这里应引入“SIS”(STEAL IDEAS SHAME-LESSLY偷点子，不怕羞)的观念。⑥向同行学习：同行有更多可供学习的经验和“共同语言”，向同行学习对企业具有特殊重要的意义。⑦向顾客学习：顾客是使用产品的专家，他们可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品服务的反馈、不同产品的优劣以及对产品的改进意见。⑧从知识传播中学习：从各种会议、经验交流、参观观摩、研讨会、培育培训、报告会中学习。⑨从失败中学习：人们从有价值的失败中学到的东西往往比从无意义的成功中学到的多得多。有价值的失败可能使人产生顿悟，无意义的成功可能使人浑浑噩噩。⑩从过去的经验中学习：审视和总结过去的成败得失是一种最经济有效的学习方法，不愿意抽出一点时间整理一下自己的过去，白白让大好的学习机会溜走，是不明智的。

企业再造是对“如何把企业的事情做得更好”、“如何把我们所做的事情做得更快”、“如何用最低的成本来完成我们现在要做的事情”的再认识、再思考。因此，企业再造工程首先要营造一种文化变革的理念。

2．实施可持续发展战略

在实施企业文化工程和进行企业理念再造的过程中，必须强化企业可持续发展观念，加强对企业环境极限的认识、拓展绿色生产、全程控制和绿色管理。国际著名公司孟山都、惠普、福特、尼桑、本田，我国的海尔、宝钢、科龙、五粮液、杉杉等企业的实践证明，这些公司通过企业文化再造工程、绿色生产和企业可持续发展战略的实施，给他们带来了巨大的市场，企业产品的市场占有率、企业竞争力得到极大的提升。正如国外学者所说，实施企业可持续发展战略，是21世纪企业活力之源和企业赢得全社会及广大消费者认同的根本保证。企业可持续发展的必要条件是环境资源存储量和环境纳污能力不发生负变化；持续发展的最低条件是维持总的环境资源存储量和环境纳污容量等于或超过现有水平。要使企业得到可持续的发展，就必须推行绿色生产、绿色管理和4R (REDUCTION、RECOVERY、REUSE、RECYCLE)战略，实施全过程绿色管理、全员绿色管理、全面绿色管理，如推行IS014000组织、维持或完成其涉及大气、水质、土壤、天然资源、生态环境的计划和运营等。

3．实施“三统一”和管理的艺术化

所谓“三统一”就是强化企业社会责任和企业利润性、社会性、伦理性三者的统一，这是实施企业可持续发展战略的前提。美国管理学家曼纽尔·G·维拉斯科兹指出，企业是现代社会人们藉以承担生产

和服务的基本经济单位，企业与顾客、供应商、雇员和社会之间应建立一种社会契约。企业管理创新首先要求企业兼顾生态效益和经济效益、短期效益和长期效益的统一；将企业生态成本纳入企业生态经济核算体系。

就我国目前的情况而言，优化企业环境，从而引导和监督企业在从事经济活动时，应该注意保护资源和维护生态环境。企业开展环境审计是必要的，它是全面衡量国民生产总值和企业生产成本的需要。传统的会计核算未能将环境资源列入国民资产核算，国民生产总值未能充分反映资源环境所造成的效益与损失，经济增长的指标不能如实反映发展程度，大多数情况下是少计算了环境破坏造成的损失，虚增了利润，夸大了人均收入和经济福利。对企业而言，其产品生产只计算生产成本，忽略了对自然成本的计算，结果导致企业对自然资源的无偿占有，以牺牲环境质量为代价虚增利润。现实中企业受经济利益驱动，在环保项目安排资金方面总是不太主动或强调困难。环境审计促使宏观经济管理部门和企业把资源和环境成本纳入核算范围，能够较全面、准确地反映国民收入和企业生产成本，促使企业挖掘潜力，降低资源消耗和环境成本，以达到保护资源、保护环境的目的。开展环境审计也是企业自身发展的需要。企业的烟尘、污水、废气、噪声等，对内影响职工健康，对外影响周边居民的生活环境和健康，引起公众不满，败坏了企业形象。环境审计可通过积极协调企业与资源环境的关系，促使企业管理的艺术化、促使企业健康协调地发展，帮助企业赢得社会公众的信任与支持。重视环境审计工作，提高职工的环境意识应当成为企业文化建设的新内容。

二、实施新企业文化的切入点

企业的发展不能仅仅靠少数几个领导，而要靠每个员工的努力，要发挥每个员工的积极性和创造性。因此，在实施新企业文化战略的过程中，必须把实现个人职业生涯规划与企业总体目标统一起来，把它作为企业文化再造的切入点，这个做法已被国际理论界、企业界的许多人士所认同。个人职业生涯规划大致可抓三件事：

1．在人力资源开发和员工培训中帮助员工确定个人规划年限

确定自我规划年龄的起始止时日(一个阶段)的年龄跨度，如某员工10年的职业生涯规划(2000年至2010年，20～30岁)，或者某员工长期职业生涯规划(2000年至2025年，20～45岁)。其中包括帮助员工设定个人方向、明确职业目标。

设定个人方向和追求的目标，是职业生涯开发的首要问题。个体心理学家阿德勒认为，人追求事业的成功源于人类个体

的自卑心理，成功是对自卑的一种补偿，是追求优越感的表现。弗洛伊德认为追求成功的动机是引起异性的注意。

设定方向和目标后，就要激发自己的内驱力。把心理学的研究成果应用到管理之中是西方现代管理学的一个大趋势，《第五项修炼》、《企业再造》、《学习型组织》是典型的代表作，它们强调，激发人的潜能使之产生出最大的创造力，是每一个管理者需要认真研究的课题。人的创造性可能来自一次偶然的刺激，诺贝尔医学奖获得者拉·依·卡哈就是一个例子。(这位脑神经医学的开山鼻祖，小时候被学校开除后成为流浪汉，父亲被他活活气死，是一个姑娘的一句话改变了他的一生。)

有许多人是受金钱的诱惑、出于原始的动机而去追求成功的，不同的职业有不同的金钱回报，这种金钱回报的大小对于一些人来说是至关重要的。它决定着这些人对职业的选择。然而，仍然也有一些人选择职业仅仅出于对那份工作的热爱和执著。

企业管理者对自己和员工的职业生涯应该有一个明确的设定，有了这个目标，才有前进的动力，行动的方向。

2．进行环境分析

通过对社会环境的分析，使自己了解所在国家、地区的政治、经济和文化的发展趋势，自己职业在未来社会环境中的地位，以及社会发展趋势对自己职业的影响，如社会对某一职业人才的需求程度等。

企业环境分析包括企业发展、企业市场需求趋势、企业在本行业中的地位和前景，以及个人在组织(企业)中的发展环境分析。

对企业进行全方位分析。企业全方位分析的主要内容包括：企业领导人的抱负和能力、企业文化、企业制度、特别是企业用人制度，自己对企业发展战略、企业文化、管理制度的认同程度；企业组织结构的发展变化与自己的未来职务；今后可能得到的教育和培训的机会，以及在本企业内实现职业生涯的可能性。

企业人际关系分析。对人际关系的思考必须回答以下问题：哪些人将在自己职业生涯开发过程中起重要作用?起什么作用?如何与他们保持联系、采取什么方法?达到什么目的?本人认为对直接上级、自己家属、有关专家的建议不一定完全赞同，但应客观地分析和有选择地取舍，并记录备用。职业生涯开发的人际关系涉及人力资源职能部门的领导与上级管理人员，职工在制定自己职业生涯规划时，可听取他们的合理建议，企业也应当让员工参与企业发展政策的制定。有条件的企业可成立职业生涯指导委员会，设立职业生涯指导顾问。他们负责对职业生涯开发工作的指导与评估。也可以聘请外部专家组对本

企业的此项工作进行协助和支持。

3．进行目标设计

规划中的职业生涯是指可以预见到的长远目标，职业生涯可分为多项并不相互排斥的目标，如：职务目标：专业职务，如总经理、财务经理、销售经理等；能力目标：和领导沟通的能力、人际关系能力、组织大型公共关系活动的能力等；成果目标：一年内或几年内编写、出版一本或几本书，或完成一项或几项课题等；经济目标：如在30岁之前挣取多少万元，40岁之前挣取多少万元。职业生涯可以在每一个阶段表现出不同的品质，如果不能够接受新的挑战，不能够改变前一个阶段的习惯做法，那么很可能“出局”。人们会发现有些管理者在职业生涯中“出轨”了，这表明他们不知道如何使自己适应这个新阶段。为了顺利进入每一个新阶段，应根据新阶段的特点制定分目标。①与职业生涯目标有联系的内容：工作业绩、与工作业绩相关联的素质要素、竞争力、追求的角色、希望达到的工作头衔、想要追求的职业生涯。②职业生涯目标的实现途径：筹办人力资源开发有关的市场学与营销讲座、在公司中能讲授市场与营销课程、提高与别人沟通的能力、做研究人员的角色、逐步实现自己各个阶段的目标。③外职业生涯目标：工作内容目标、职务目标、工作环境目标、经济收入目标、工作地点，目标等。④内职业生涯目标：观念目标、掌握新知识、技术目标、提高心理素质目标、工作能力目标、工作成果目标、处理与其他人关系的目标等。⑤职务目标和工作能力目标的细化：职业生涯发展着眼点可分为三项。第一，现有的职务上是否能够将工作做得更好些，第二，现有职务的责任、权力是否能进一步扩大些，第三，职务晋升。在制定职业生涯规划时，工作能力目标应优于职务晋升目标。在实际中新职务的设立、职务的晋升不完全取决于本人，但其是否能增长新的知识和能力，能否用更有效的方法做出更优异的工作成绩主要取决于本人。在职业方面，应该淡化由于职务提升而引起的各种待遇变化，而更加重视工作能力的提高、工作结果的改善。职务提升职业生涯发展的一个标志，但不是唯一的标志，职业生涯成功与否取决于工作结果，而不取决于他们的头衔。职务职称可以作为职业生涯成功的一个标记，但不是职业生涯的最终目标。⑥心理素质目标：最终能够实现职业目标的人往往是能认真寻找自己不足，并努力学习掌握克服这些困难的方法；不能实现目标的人多是没有勇气或没有找到合适的方法解决这些困难，心理素质可以通过情绪智力(情商)的培训加以提高。⑦工作成果目标

和目标组合：工作成果一般是指可量化的达标标准。目标组合是处理不同目标相互关系的有效办法。如果只看到目标之间的排斥性，就只能在不同目标之间作出排他性选择；如果能看到目标之间的因果关系与互补性，就会进行不同目标的组合，总之，企业是由一个个普通员工组成的，企业的总体目标是要依靠全体员工协同一致的努力、发挥每一个员工的聪明才智和勤奋工作才能实现，因此，职工个人职业生涯规划和企业总体目标的一致性就决定着企业的发展和企业的未来。
　三、企业文化工程具体实施的过程和方法

摩托罗拉、可口可乐、惠普、英特尔、尼桑、杉杉、雅戈尔、东方通信、荣事达等20几家国内外公司企业文化实施工程证明一些经验性认识。一般的说，成功的企业实施案例一般按四个阶段进行：

第一阶段：组建企业文化实施机构——企业文化实施委员会。首先确实机构人员委员会主任，一般由公司一把手担任，委员由公司总经理办公室主任、生产部门负责人、营销部门负责人、其他各部门经理一人组成。有条件的企业可外聘外部专家组和顾问协助。其次是作业日程安排，企业内部调研(5天～6天，也可按具体情况而定)，委员会成员、专家组成员进行沟通和磨合，并对以下问题展开工作：实施企业文化战略导入的原因分析，背景分析、目标分析、推行方针、期待成果、要达到的目标商议、总体思路商议、对企业总体目标战略的影响讨论、具体项目商议、各分项目商议、人力资源开发商议、员工培训商议、职业生涯规划商议、市场营销商议、企业文化如何推进管理商议、企业文化如何推进公司形象商议实施员工个人职业生涯规划。

第二阶段：整理材料、专家研讨、市场调研。明确目标——WHAT(此次活动要达到什么目的)，确定手段——HOW(如何操作)，说明原因——WHY(为什么这样做)，评估控制——IF OR NOT(如果未果，实施第二套方案)，人员落实——WHO(企业各部门)，时间落实——WHEN(什么时间完成)，撰写专家征求意见稿、撰写企业文化实施纲要、同行专家会议审定、形成《企业文化实施纲要》文本、(3天～4天)开展纲要中各项内容的磨合、企业理念一致性商议与磨合、员工手册内容的商议、第二阶段结题的有关事宜的商议和落实。

第三阶段：讨论和提炼企业文化理念的各个子条款、确定企业竞争原则、盈利原则、质量原则、创新原则、服务原则、落实用户至上原则。在此基础上，制作企业文化管理手册草案；撰写专家征求意见稿，同行专家会议审议会，进一步修改文本；形成《企业文化管理手册》征

求意见稿；讨论和提炼《员工管理手册》的各个条款；撰写《员工管理手册》草案；同行专家审议会；根据专家审议会进行再修改，形成《员工管理手册》征求意见稿，听取公司领导和有关部门对《员工管理手册》的意见、磨合；就第三阶段结题的有关事宜的商议和落实。

第四阶段：讨论《企业文化管理手册》和《员工管理手册》各个条款的修改方案，制作手册文本，并撰写专家征求意见稿，在此基础上完成正式文本手册。接下来对实施内容进行细化：制定员工个人职业生涯和企业总体目标的统一计划；制定企业再造计划；制定学习型组织计划等，并就有关事宜进行再商议和落实。

对上述企业文化工程实施的效果进行实证性分析，在此基础上绘制企业文化再造与企业经营业绩相关图，以检查企业文化实施后企业经营业绩的提升情况。