(企业文化)六西格玛与企业文化再造
六西格玛文化内涵及其构建
六西格玛文化内涵及其构建[摘要]企业六西格玛战略的成功实施，需要六西格玛文化与之相匹配。
六西格玛文化是企业文化的重要构成，具有独特的内涵。
从六西格玛文化对六西格玛管理的影响、国内企业推行六西格玛管理所遭遇到的阻力以及构建六西格玛文化的重点进行探讨。
[关键字]六西格玛文化构建六西格玛（6σ）的名字起源于统计学，希腊字母“σ”（西格玛）表示过程质量特性值变异的程度即变量偏离均值的程度。
六西格玛(6σ)在统计学上的含义是指出现缺陷的概率是百万分之3.4。
因此六西格玛代表了一个很高的质量水平。
但六西格玛管理发展至今，其涵义已远远超出了其统计含义，已成为一种管理方法和哲学，是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程、实现客户满意的管理理念。
它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计(面向六西格玛的设计DFSS)，并对现有过程进行定义、测量、分析、改进和控制(简称DMAIC)，消除过程缺陷，从而降低成本、缩短运行周期、提高质量和服务，达到客户满意，增强企业的竞争力。
本世纪初以来，我国许多著名企业如宝钢，海南航空，联想等相继引入六西格玛管理并取得了一定的成效。
然而许多企业失望地发现GE通过六西格玛所取得的辉煌成就并未在他们自己的身上重现。
究其原因，是不少企业将六西格玛管理仅仅看作用来提升效率和质量的单纯技术工具。
事实上六西格玛管理既是一个提升企业业务流程能力的方法，也是一种文化的变革。
本文就六西格玛管理实施中六西格玛文化的构建作一些探讨。
一、什么是六西格玛文化（一）是企业文化的重要构成。
霍德盖茨先生指出，当战略与文化冲突时，文化恒胜；当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。
通俗地讲，是指企业这一组织在运营过程中通过一定时期的积淀、整合而形成的行为准则，行事方式等。
分析成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业在文化建设方面的经验教训时，可以发现成功的企业在实施质量战略时比别的企业多走了一步，那就是他们在致力于产品和服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛管理保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证六西格玛战略的成功。
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
六西格玛管理咨询与公司企业文化创新
六西格玛管理咨询与公司企业文化创新一、企业文化企业文化的出现本身就是管理创新的产物。
关于企业文化的含义，目前国内外企业界与理论界的看法大概分为两种:①从狭义上看，认为企业文化仅仅包括企业的思想、意识、精神、习惯与情感领域;②从广义上看，认为企业文化是企业在建设和发展中所形成的物质财富和精神财富的总和。
就我国实践情况看，较普遍地认为企业文化是指企业员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵守的价值观念、基本信念、最高目标及行为规范，它强调在企业生产经营活动中把人看作管理的中心和主导地位，要求在注重对“物”进行管理的同时，更加注重对人的管理;同时，在对“人”的管理中突出人的精神因素、群体意识和群体行为。
通常而言，现代企业文化具有以下特点:①个体性不同的企业文化具有鲜明的个性，纵使同等规模，同样经营范围，同样生产方式的企业，也很难找到相同的企业文化。
②整体性即企业文化具有整体的力量，支配着每一员工的行为方式和价值追求，从而具有将企业内部的各种力量凝聚在一起的作用。
③共同性企业文化成为企业全体员工共同遵守的准则，共同格守的信念。
④革新性它包括创新和改进。
创新指企业员工要有良好的创造动机和创造素质，敢于创新和探索。
改进指企业员工要有改进的眼光与热情，不断追求企业发展。
⑤动态性企业文化是一个逐步形成与不断发展的过程，不是一成不变的。
因此，现代企业文化在企业经营管理中具有以下重要作用:①导向作用企业生产经营作风、企业发展目标与战略的制定，企业处理内外关系的准则等无不受到企业主体文化观念的导向作用影响。
当前，不少杰出的企业家都非常重视文化的导向作用。
②凝聚作用即企业文化是把企业员工紧密联系在一起，为共同的目标和理想而奋斗、拼搏、开拓前进的一种观念、行为、心理情感氛围和“融合”力量。
③规范作用即包含在企业文化中的制度文化、道德规范对企业员工发生的约束作用，使得员工尽量使自己的行为符合企业要求。
④激励作用指在一种团结向上，拼搏进取的文化氛围中，对企业员工的积极性和创造性的激发和调动。
持续改善的创新文化 - 为企业融入精益六西格玛管理 - 图文-
CHUANGXINKEJI 2012.02创科技新CHUANGXINKEJI持续改善的创新文化——为企业融入精益六西格玛管理进入21世纪,世界500强企业的绝大部分都引入了迄今为止世界上最先进的六西格玛(Six Sigma 管理方法。
六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念,从开始实施的1986年到1999年,公司平均每年提高生产率12.3%,不良率只有以前的1/20,这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。
20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
此后,六西格玛管理方法开始在全球企业间流行,这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
精益六西格玛精益六西格玛(Lean Six Sigma 是下一代的六西格玛,它是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费和降低变异。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。
商业活动能否成功取决于两种声音:VOC-客户的声音-质量(六西格玛,VOB-商家的声音-速度(精益生产。
然而,还有第三个声音难于把握:VOE-员工的声音-文化(融合。
我们经常发现,对于某种最先进的工艺改进系统,某些员工生产出来的产品供不应求,而某些员工生产出来的产品却没人买,问题出在哪里呢?我们认为,精益生产和六西格玛有必要融合起来:当过程处于起始状态,问题较为简单,可以直接用精益生产的方法和工具解决,但随着过程的发展,当问题处于复杂状态时,就要用六西格玛的方法解决。
孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升,以及投资成本的降低。
精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法,在于企业需要创新,生产过程需文/刘小可28创新方法要持续改善,商业活动和股东的目标需要实现,这些都归结于一点——员工的声音,简单地说就是企业的文化。
六西格玛管理在企业业务流程再造中应用研究
六西格玛管理在企业业务流程再造中的应用研究[摘要]基于六西格玛管理法的业务流程再造（ss-bpr）的基本思想和实施框架，对实施框架的愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换四个阶段进行了详细阐述，并对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。
[关键词]六西格玛流程再造基于六西格玛管理法的业务流程再造(ss-brp)是一种以规范化设计和细致的执行企业端到端的卓越业务流程为中心，以提高企业绩效、获得企业持续竞争优势为目的系统化方法。
ss-bpr分为四个阶段：愿景构想、流程评价、流程构造和流程转换。
其中，愿景构想是指借鉴六西格玛管理法的理念，企业要建立符合企业发战略规划的建立明晰的ss-bpr愿景，实现流程运行的西格玛水准的绩效；流程评价是指以西格玛水平为基础，进行标杆瞄准和绩效目标确定，对公司同标杆对象之间的差距有个清晰的量化的了解，并对绩效目标设定有了明确的方向；流程构造是指进行流程构造优先级排序，从而保证ss-bpr的一次成功率；流程转换是指在仿真和试验的基础上，借助于过程决策程序图法制定转换方案，精心组织、细心准备、全面统筹，实现新旧流程地平滑过渡，为企业持续的ss-bpr 打下基础，形成ss-bpr的循环。
下文对modern公司的座椅供货流程进行了ss-bpr实例分析，验证了ss-bpr的可行性。
1 modern公司座椅供货流程的ss-bpr的项目背景modern公司是国内某汽车集团下属专业从事汽车座椅开发、设计、生产的企业，公司现在的主要业务是开发和生产制造汽车座椅总成及其零部件，主要产品包括汽车座椅总成、座椅面套、座椅传动装置、座椅滑道等。
公司在确定全面推行六西格玛管理的战略，结合企业的业务流程重组基础，根据企业内外的实际情况，对企业流程进行了革新，进一步压缩成本，提升质量，提高顾客满意度，保持竞争优势。
modern公司svw座椅总装厂于2004年底开始向某汽车公司供货，并按照顾客的要求，采用中转仓库集散式的总成送货方式。
持续改善的创新文化——为企业融入精益六西格玛管理
CHUANGXINKEJI 2012.02创科技新CHUANGXINKEJI持续改善的创新文化——为企业融入精益六西格玛管理进入21世纪，世界500强企业的绝大部分都引入了迄今为止世界上最先进的六西格玛（Six Sigma ）管理方法。
六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20，这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。
20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
此后，六西格玛管理方法开始在全球企业间流行，这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma ）是下一代的六西格玛，它是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费和降低变异。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
商业活动能否成功取决于两种声音：VOC-客户的声音-质量（六西格玛），VOB-商家的声音-速度（精益生产）。
然而，还有第三个声音难于把握：VOE-员工的声音-文化（融合）。
我们经常发现，对于某种最先进的工艺改进系统，某些员工生产出来的产品供不应求，而某些员工生产出来的产品却没人买，问题出在哪里呢？我们认为，精益生产和六西格玛有必要融合起来：当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升，以及投资成本的降低。
精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法，在于企业需要创新，生产过程需文/刘小可28CHUANGXINKEJI 2012.02创新方法要持续改善，商业活动和股东的目标需要实现，这些都归结于一点——员工的声音，简单地说就是企业的文化。
企业文化再造的思路和模式是什么
企业文化再造的思路和模式是什么?什么是企业文化再造的思路和模式?接下来一起看看吧!企业文化学认为，企业文化的再造是指企业文化特质的变化引起的企业文化整体结构的变化。
是企业文化运动的必然趋势和企业生存发展的必然要求。
企业文化再造的根源是企业生存、发展的客观条件发生了根本性的变化，是社会文化变革在企业内的反映。
企业经营环境发生变化，原文化体系难以适应企业发展需求，陷入困境时，必然通过文化再造，创造新的企业文化。
因此，企业文化再造是企业文化飞跃的重要契机。
正确认识企业文化再造的本质特征和规律，对促进企业文化进步具有重要意义。
企业文化再造的思路外部环境发生重大变化，企业本来的文化与新的战略不一致时，必须重建企业文化。
企业文化再造的基本思路如下(1)企业文化再造是一项系统工程，渐进式比过激式更容易成功(2)根据新战略的要求选择合适的企业文化类型(3)必须全面重建物质层、制度层和精神层三个结构层的文化。
企业文化再造的模式1.渗透文化再造模式是收购双方揉合双方文化的优点，在文化上相互渗透，各自进行一定程度的调整。
这种文化再造模式适合并购双方欣赏对方的企业文化，调整原文化中的不良因素，寻求经营合作效果。
收购双方为优势相辅相成，地位平等，与机构和人员重组有关，但重建的文化突出了双方原有文化的精髓，容易为员工们接受和理解。
2.吸收式文化再造模式是被收购者完全放弃原有的价值理念和行为方式，全面接受收购者的企业文化。
这种文化再造模式只适用于一个企业获得另一个企业的控制权，并且收购者的文化非常强大，优势很大，可以得到收购企业员工的一致认可。
被并购企业转型全面，处于被动地位，员工们产生的不安、紧张心理最严重，情绪最差。
但是，被收购者是中小企业、发展缓慢或濒临破产的企业时，采用这种模式可能是最有效的。
3.分离文化再造模式是保持并购双方各自文化的独立性。
在这种模式下，并购双方都有优质的企业文化，并购只是为了多样化和优势的互补需求，并购后各自为政，双方接触机会少，不会因文化不一致而发生冲突。
什么是六西格玛
什么是六西格玛西格玛是一个希腊字母，在统计学上表示为标准差，在质量上是流程变异的衡量。
流程变异是企业的敌人，流程的变异包括了原材料的波动、参数的变化、工艺的不一致等等，流程的变异导致了企业无法保证产品的质量和交期的稳定性，也导致了成本的上升。
六西格玛的目标是是企业的质量水平达到六个西格玛水平，即每百万个机会中只有3.4个缺陷，目前国内大多数企业的质量水平是在3到4个西格玛水平之间，也就是每百万个机会中大概有6200到68000个缺陷。
是企业的质量水平达到6s水平是六西格玛的目标，为了达成此目标，六西格玛发展出一套结构化的严谨的流程改善方法论。
这套方法论中核心的方法是DMAIC和DMADV。
DMAIC主要针对现有的不能满足要求的流程或产品，通过Define（定义）、Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改进）和Control（控制）有步骤有条理的提高流程或产品的质量；而DMADV主要针对新的流程或产品，通过Define（定义）、Measure （测量）、Analyze（分析），Design（设计）和Verify（验证）来使新流程新产品达到六西格玛的水平。
流程和产品的改进是通过一个个改善项目的完成达到的。
黑带（BlackσBelt）和绿带（Green Belt）是六西格玛改善项目的实施负责人。
六西格玛在使用结构化的严谨的方法提高企业流程和产品质量的同时也倡导着一种高效的企业运营的文化。
这种文化通过关注客户的需求出发，应用事实和数据对流程进行改善和和管理，从而达到最大化企业。
六西格玛文化提倡建立以测量和数据为基础的企业决策流程、企业部门间的无边界合作。
六西格玛是中国企业规范企业运作、提高竞争力的有效的途径。
σ概括地讲,六西格玛是这样三件事:1)统计度量;2)业务策略;3)思维哲学.什么是六西格玛管理法？六西格码管理法是以质量作为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升一个组织的业务流程能力，是一套灵活的，综合性的管理方法体系。
六西格玛简介解读
反馈 6
3
供应商 输入需求
过程改善 5
现存过 程/服务
1
2
客户
缺陷降低: “剥洋葱”
供应商 降低缺陷 过程 步骤 1 降低缺陷 过程 步骤 2 过程 步骤 3 客户 降低缺陷 降低缺陷
降低缺陷
程序 测量
趋势图
结果标准化
行动计划 问题解决
分析
柏拉图分析 头脑风暴 根本原因
持续改善模型
六西格玛与传统质量方法的区别
1970年：TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，桥 车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市 场。因此促进了日本经济的极大发展。全面质量管理 的理论在世界范围内产生巨大影响。日本质量管理学 家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。 这一时期生产了石川馨、田口玄一等世界著名质量管 理专家。这一时期产生的管理方法和技术包括： JIT—准时化生产、Kamben —看板生产、Kaizen—质 量改进、QFD—质量功能展开、田口方法、新七种工具 由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并 得到巨大发展。 1979年：英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军 方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这 标志着质量标准不仅对军用物资装备的生产，而且对 整个工业界产生影响。
追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标 和产品开发设计的标尺并追求持续进步的一种质量管 理哲学。经实践证明六西格玛是当今引领人们进行质 量革命最有效的方法，也是最具实践性的有效方法， 它被世界也很多顶级企业和管理者认同，是人们长期 以来管理思想的结晶。
六西格玛简介
质量管理发展史
工业革命前：产品质量由各个工匠或手艺人自己控制。 1875年：泰勒制诞生——科学管理的开端。最初的质量 管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验 员和独立的检验部门。 1925年：休哈特提出统计过程控制（SPC）理论———应 用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。 1930年：道奇和罗明提出统计抽样检验方法。 1940年：美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得 成效；美国军方在军需物资供应商中推进统计质量控制 技术的应用；美国军方制订了战时标准Z1.1、Z1.2、 Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道 奇、罗明的理论为基础。
六西格玛管理法
6个西格码管理使中国企业跻身世界500强的尖兵利器——6s大揭密：标本兼治的质量管理体系“狼”已经来了，你的“武器”在哪？真正能使中国企业从根本上提高竞争力，与“狼”共舞，靠的是高尚的品牌，过硬的品质，优势的价格，一流的服务和灵活的市场运作。
要达到这些目标，仅仅凭借下定决心，依靠零打碎敲的改变是远远不够的。
中国企业需要一整套标本兼治的、科学的、完整的、操作性强的，以数据为决策基础的，已被证明有效的管理体系和管理文化。
而纵观当今管理界，六个西格码管理法则是一套倍受推崇的，为国际商业视为管理法宝的，以质量管理为主线的，并以巨大的经济利益和实践所证明行之有效的管理体系。
“六个西格码，一种突破提升式的企业战略，是GE所曾实行过的企业运动中最重要的一个。
它是未来GE领导核心的基因成份。
”——杰克·威尔奇，前GE执行总裁兼主席（Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE）美国通用电气公司（GE）于1996年正式全面实施六个西格码，从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。
例如，1999年总收入1116亿美元，利润为107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。
这四大战略分别是六个西格码、电子商务、企业全球化、加强公司服务业务比重。
其实，六个西格码管理法并不是起源于GE，而是摩托罗拉（MOTOROLA）。
1987年，MOTOROLA为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六个西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，取得了立竿见影的效果。
1989年，MOTOROLA就成功获得“Motolora Baldnige National Quality Award”的质量奖项。
从公司开始实施六个西格码的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99.7％，节约制造费用总计超过110亿美元。
六个西格玛简介
六个西格玛简介我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10～15年。
目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式进行管理，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按PPM（百万之一）甚至PPb（十亿分之一）和“一次成功”、“一次合格”、“零缺陷”的目标和水平进行管理。
当把“零缺陷”作为追求的目标时，有人也许会问：要使质量百分之百合格的想法是心血来潮吗？多数人都会认为这是荒诞的，但实际上，并不那么容易下判断。
从统计学观点来说，“零缺陷”是没有道理的。
在大公司里，根据大数定律，总会有残次品出现。
另一方面，如果不为百分之百而奋斗，那就是容忍错误，而错误也真的会发生。
比如，“良品率”是生产过程中常用到的一个术语，早在1961年就提出“零缺陷”概念的美国质量管理专家菲利普·克劳斯比说：“当大家都认定在操作过程中无法避免错误的时候，下一步就是制定一个容许错误的数字。
当良品率预定为85％，那便是表示容许15％的错误存在。
采行这种‘良品率管理’的人会告诉你那不是真的，但事实上的确如此。
”为了提高质量，工厂的管理者们发明了“六个西格玛”管理方法。
“西格玛”是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
具体说来，相关数据可以表示如下：1西格玛＝690000次失误／百万次操作2西格玛＝308000次失误／百万次操作3西格玛＝66800次失误／百万次操作4西格玛＝6210次失误／百万次操作5西格玛＝230次失误／百万次操作6西格玛＝3.4次失误／百万次操作7西格玛＝0次失误／百万次操作“六个西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。
20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到6西格玛水平。
但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6西格玛水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。
基于6σ的企业流程再造
6σ管理我们可以把6σ管理定义为：“获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
”6σ管理是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。
它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。
6σ管理的基本原则就是经济性。
最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。
在推动6σ时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：⒈诚关心顾客。
6σ把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
⒉根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6σ的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
⒊以流程为重。
无论是设计产品，或提升顾客满意，6σ都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
⒋主动管理。
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
」⒌协力合作无界限。
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。
6σ强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
，⒍追求完美，但同时容忍失败。
在6σ企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。
企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
六西格玛管理
>>> 六西格玛管理六西格玛管理的起源及概述六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。
在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。
所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。
由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。
当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。
1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。
在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。
从实施六西格玛方法的1 987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为Σ)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。
六西格玛(SIX S IGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。
实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。
摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。
六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。