01-三要素法培训
第讲三要素法
第讲三要素法三要素法是一种经济学中的分析工具，用于解释市场经济中价格形成的原理。
它由供给、需求和价格三个要素构成，通过这三个要素的相互作用来决定市场上的价格。
1.供给：供给是指生产者愿意提供的商品或服务的数量。
供给受到生产成本、技术水平、生产能力等因素的影响。
当生产成本降低、技术进步或者生产能力增加时，供给量会增加；相反，如果生产成本上升、技术落后或者生产能力下降，供给量会减少。
供给曲线通常是一个正斜率的曲线，表示价格上升时供给量也会上升，反之亦然。
2.需求：需求是指消费者愿意购买的商品或服务的数量。
需求受到收入水平、商品价格、个人喜好等因素的影响。
当收入增加、商品价格下降或者个人喜好改变时，需求量会增加；相反，如果收入减少、商品价格上升或者个人喜好转变，需求量会减少。
需求曲线通常是一个负斜率的曲线，表示价格上升时需求量会下降，反之亦然。
3.价格：价格是供给和需求之间的平衡点。
当供给和需求数量相等时，市场就达到了平衡状态，这时的价格被称为均衡价格。
通过供给和需求曲线的交汇点，可以确定均衡价格和均衡数量。
如果市场价格高于均衡价格，供给量会超过需求量，出现供过于求的状况，价格会下降；反之，如果市场价格低于均衡价格，需求量会超过供给量，出现需求过于供给的状况，价格会上升。
三要素法在经济学中起到了指导和预测市场价格走势的作用。
通过对供给和需求的分析，可以了解不同因素对市场价格的影响，并预测价格的变动方向。
例如，当其中一种商品的需求增加时，价格会上升，供给也会相应增加，直到供求平衡，价格稳定。
同样地，当其中一种商品的供给增加时，价格会下降，需求也会相应增加，直到供求平衡，价格稳定。
三要素法还可以用来评估政策的影响。
例如，政府通过减税等方式提高个人收入，可以刺激需求增加，从而提高市场价格；而调整关税等方式提高进口商品的价格，可以降低供给，使市场价格上升。
总之，三要素法是一种分析市场价格形成原理的重要工具。
通过对供给和需求的分析，可以预测价格的变动方向，并评估政策的影响。
三要素法资料
三要素法在商业决策和团队管理中，有一套被称为“三要素法”的方法，被广泛应用于各个领域。
这一方法旨在帮助团队或个人更好地进行决策和管理，以实现更好的业绩和结果。
本文将介绍这一方法的基本概念和应用。
1. 第一要素：目标目标是任何行动或决策的起点和终点。
在使用三要素法时，首先要清晰地确定目标是什么，确保目标具体明确、可衡量和可达成。
一个明确的目标能够为团队的行动提供方向，激励团队成员为之努力。
确定目标时，可以采用“SMART”原则：目标要具有具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。
2. 第二要素：资源除了明确的目标之外，资源也是影响决策和行动的重要因素之一。
资源可以包括人力、物力、资金等各种方面的支持。
在使用三要素法时，需要评估团队或个人可以利用的资源，以及缺乏的资源。
通过充分利用资源，可以更高效地实现目标。
同时，也需要考虑资源的分配和优先级，确保资源得到最大的利用价值。
3. 第三要素：行动最后一个要素是行动。
行动是实现目标的关键，没有实际行动，目标只是一个空洞的口号。
在三要素法中，需要制定具体的行动计划，明确每个步骤和时间表，并确保团队成员有明确的责任分工。
行动的执行过程中，需要及时监控和调整，确保团队朝着目标稳步前进。
同时，也要关注团队的合作和沟通，确保团队内部协作良好，共同为目标努力。
结语三要素法是一种简单而有效的管理和决策方法，通过明确目标、合理利用资源和有效执行行动，可以帮助团队或个人取得更好的成果。
在实际应用中，可以根据具体情况对这三个要素进行深入分析和调整，以更好地适应各种复杂的环境和挑战。
希望本文对读者有所启发，帮助大家更好地应用三要素法来提升管理和决策效率。
培训计划三要素
培训计划三要素1. 培训目标1.1 提高员工的专业技能和知识水平培训计划的首要目标是提高员工的专业技能和知识水平。
一个好的员工需要具备良好的专业技能和扎实的专业知识。
因此，培训计划要立足于提高员工的专业知识和技能水平，使他们能够更好地应对工作中的各种挑战和问题。
1.2 提升员工的综合素质和能力除了专业技能和知识水平的提升，培训计划还应该致力于提升员工的综合素质和能力。
员工需要具备良好的沟通能力、团队合作能力、解决问题的能力、创新能力等。
因此，培训计划还应该注重在这些方面进行培训，提升员工的综合素质和能力。
1.3 提高员工的职业素养和职业道德在职场中，除了专业技能和综合素质外，员工的职业素养和职业道德也非常重要。
一个具备良好职业素养和职业道德的员工，往往更受到领导和同事的尊重和信任。
因此，培训计划还应该注重提高员工的职业素养和职业道德，使他们能够成为优秀的职业人才。
2. 培训内容2.1 专业技能培训专业技能培训是培训计划的重点内容。
在这一方面，可以根据员工的不同岗位和工作职责，设置不同的专业技能培训课程。
比如，销售人员可以进行销售技巧和沟通技巧的培训，财务人员可以进行财务知识和财务软件的培训，技术人员可以进行技术实战操作和技术创新培训等。
2.2 综合素质培训综合素质培训是培训计划的另一重要内容。
在这一方面，可以设置沟通能力提升、团队合作能力培养、问题解决能力训练、创新思维培养等课程。
通过这些课程的学习，员工可以不断提升自己的综合素质和能力，为更好地完成工作打下坚实的基础。
2.3 职业素养培训职业素养培训是培训计划的另一项重要内容。
在这一方面，可以设置职业道德规范培训、职业礼仪规范培训、职业责任心培养等课程。
通过这些课程的学习，员工可以了解和遵守职业规则和准则，提高自己的职业素养，树立正确的职业态度。
3. 培训方法3.1 集中培训集中培训是培训计划的常见方法之一。
在集中培训中，员工可以聚集到一起，进行专业技能、综合素质和职业素养等方面的培训。
三要素法——精选推荐
三要素法针对的问题：经常在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得好不好、到不到位，却没人去管。
这导致很多的管理活动发挥不了真正的作用，成了假动作。
三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理中充斥假动作每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，要有人检查，形成监督和制约；最后，事情做得好与坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
奖罚不对消标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
1、标准2、制约A、行政制约B、横向制约C、稽核制约3、责任：追究人的责任，首先不是金钱的处罚，光罚钱有用但是不高明。
法家：非常强调制度管理，例如秦国的商鞅变法。
学商鞅学习他的精神，儒家：和法家一样重视制度，一脉相承。
礼就是秩序，礼就是规则。
例如要求女人笑起来，笑不露齿。
鲁迅说中国的历史只有两个字：吃人。
持续是最重要的。
儒家与法家的区别：双方都是重视规则，在实施规则上两者有区别：法家强调严刑峻法，强调严厉的惩罚，儒家强调：教化。
不罚不行但是不教化不行，这是从历史上得到的启迪，教化比处罚更重要，只处罚不教化不行。
儒家文化中第二个精髓是抓住“面子”----羞耻心、羞耻感。
所以在进行管理变革中以教化和面子为主，辅之于利益上的处罚。
金钱处罚会疲劳，但是面子不会不要的。
这个社会上有不要钱的人，但是没有不要脸的人，俗话说：树活一张皮，人活一张脸。
真正不要脸的人很少。
批评一次没用，你看看批评十次有没有用？变革奖罚的三要点：A教育B面子C利益（金钱）要知道何为重，何为轻。
聚焦、追究一个人的责任，刺激一个人，最好的方式是让一个人时时刻刻处在较劲的状态，较劲才能够较真，管理者要善于比较。
比较就是打擂，管理者要善于摆擂台。
很多人不喜欢打倒别人，但是没有人愿意被别人打倒，不要以罚钱为主，所以领导要懂得让下属处于较劲状态。
是将人天天排队和评比，排队法比奖罚更重要，刺激人不让人疲劳是精神上，而不是金钱上。
三要素法教材(最新版)PPT课件
三要素----责任
一、目的： 通过进行奖罚，明确责任、落实责任
二、方式：
➢ 问责机制 ➢ 申辩机制 ➢ 案例分析 ➢ 业绩排名
8
案例应用（一） 企业组织架构分析
9
人 财事销 务行售 部政部
部
会出 人行 业跟 计纳 事政 务单
总经理
厂长
生 产 厂 长
品 质 部
管理者代表
仓 库
技采 术购 部部
五装 金配 车车 间间
练习格式
26
案例应用（三） 子运作流程分析
27
来制成 料程品 检检检 验验验
材 料 仓
成 品 仓
进 料 检 验
10
结构分析
无标准： 技术部门没有制定完善的控制标准
（BOM表、标准ห้องสมุดไป่ตู้时、作业指导书、 工艺流程等）。
11
结构分析
无制约： 1.没有设置统筹生产的核心部门—PMC 部（计划物控部）； 2.品管部隶属于生产部管理，起不到 相互监控的作用；
2
控制原理
控制动作必须具备三要素： 标准、制约、责任
3
主要作用
解决“只做不管”的问题！ 分解动作，辨别真假
4
三要素----标准
静态标准： 表单---数据 目的：用数据约束判断的随意性
动态标准： 动作---规定 目的：用流程约束动作的随意性
5
“标准”制定应用
原运 作 描述
原运 作失 控点 分析
物料采购 入仓 领料
车间直接使用 五金车间加工
材料入仓单 领料单
五金半成品
装配车间加工 入仓成品 发货
成品入仓单
送货单
15
失控点分析
1.订单进入—未作订单评审 分析：
33第三节三要素法
第三节三要素法针对的问题：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成了任务。
至于做得到不到位，好不好，却没人去管。
导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
三要素法是解决这个问题的良药。
一、管理活动处处充斥假动作每一个有效的管理动作都必须具备三个要素：标准、制约、责任。
也就是说，事情怎么做必须要有标准，要有规定，接着要有人检查，形成监督和制约。
最后事情做得好坏一定要追究责任，好有奖，坏要罚。
标准、制约、责任三个要素缺一个，都会让管理动作成为假动作。
请看一个案例。
这是北京的一家企业，我们在调研时了解了一下它的运作流程。
这个运作流程表面上没有什么大的问题：业务部门收到业务信息后进行跟进，接着对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适，能不能按期交货等。
评审以后与客户签订合同，然后，生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。
这个企业是帮别人搭建钢构厂房、仓库或者大的体育场所，既有生产，还有现场施工。
生产就是把钢材进行切割、焊接，形成柱子、横梁，然后到现场施工。
技术部门首先把一个大的工程结构图分解成一个一个部件图，分解完图以后，采购员就凭要生产的部件图决定买多少物料。
采购员下采购单之前，还要到仓库看一下有没有相应的物料，如果没有或不够，他就开始下单采购。
供应商送材料来时，仓库可以把关。
仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对是错，是多是少，该不该收。
车间凭技术部门给的部件图来领料。
领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。
车间领料以后进行生产，然后成品发货，最后它的财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。
这个过程看起来好像很合理。
很多企业都是这样，一个大的运作流程看起来好像没有什么问题，很合理。
二、如何识破管理中的假动作但是，我们根据三要素法分析以后发现，它的管理是处处失控的。
例如，订单结案这个环节。
电工基础课件三要素法
三要素法强调三个核心要素的重 要性，使得学习者能够快速把握 课程重点和难点。
优缺点
• 实践性强：三要素法注重实践应用，通过实验和 实例来解释概念和原理，提高学习者的实际操作 能力。
优缺点
过于简化
三要素法可能过于简化课程内容， 忽略了某些细节和复杂情况，导
致学习者无法全面理解电工基础。
缺乏灵活性
电力网络简化
在复杂的电力网络中，可 以使用三要素法对网络进 行简化，以便于分析和计 算。
短路电流计算
在计算短路电流时，可以 使用三要素法来确定短路 电流的大小和分布。
应用条件
01
02
03
04
系统稳态运行
三要素法适用于分析电力系统 的稳态运行状态，即系统中各 参数不随时间变化的状态。
线性化模型
为了简化分析，三要素法通常 需要将电力系统各元件的特性 线性化，建立线性化模型。
电工基础课件三要素 法
目录
CONTENTS
• 三要素法的定义和重要性 • 三要素法的应用范围和条件 • 三要素法的实施步骤和注意事项 • 三要素法的案例分析和实际应用 • 三要素法的优缺点和改进方向
01 三要素法的定义和重要性
定义
定义
三要素法是指在进行电工基础 课件设计时，需要重点考虑的 三个要素，即内容、形式和媒
测试和修改
对制作好的课件进行测试，检查是否 存在技术问题和内容错误。
根据测试结果进行修改和完善，确保 课件质量和可用性。
04 三要素法的案例分析和实 际应用
案例分析
案例一
某工厂的电力系统故障排查
案例二
家庭电路的安装与维护
案例三
电动机控制电路的设计与实现
三要素法公式
三要素法公式《三要素法公式》是一个广泛被用于企业成长和营销的术语，它是由成功企业家阿尔卡森（Al Ries）和布伦特里德（Jack Trout）在1980年代提出的。
该公式基本指出，一个企业品牌必须满足3个要素：位置，占据该位置的定位，和执行定位的营销策略。
位置是指一个企业在受众的认知中的真实位置，它是消费者选择品牌的重要考虑因素之一。
企业必须首先思考，它想要在市场上占据的位置，以及在受众的认知中如何才能突出自己的优势。
定位是指一个企业在该位置上的实际位置，它是企业在正式步入市场之前就确定的与其品牌特点有关的行为和信息认知。
定位是一种策略，通过它可以使企业更好地与竞争对手区分开来。
营销策略是指实施定位的一种方法，它会影响企业品牌宣传的成功程度。
企业必须采用合适的营销策略和方法，把自己的定位在市场上扩散开来，以获得更多的支持和扩大客户的基础。
所以，要想让企业发展壮大，企业必须满足三要素公式：位置，定位，和营销策略。
企业必须把自己定位在潜在市场中，并且采取有效的营销策略，来取得更大的成功。
首先，企业需要对市场进行准确的分析，搞清楚市场的形势和发展趋势，以确定自己在市场中的位置，并有针对性地制定定位策略。
其次，企业要结合自身实力，采取切实可行的营销措施，以把自己的想法和理念传达给消费者，建立良好的形象，吸引更多的消费者。
在把自己的位置、定位和营销策略全部搞好之后，企业还应当考虑长远发展战略，把自己的品牌更加深入地定位在市场上，并且不断创新，增加竞争力。
最后，应当要注重品牌文化建设，维护企业形象，这样才能真正实现企业发展成功与壮大。
总之，《三要素法公式》是一个有效的企业发展与营销策略，它提出了一个有效的关于位置、定位和营销策略的框架，使企业能够更好地运用它们，达到有效的企业发展和营销目的。
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控制方法
控制原理
只做不管———三要素法———责任出效率
三要素----制约
行政制约-----上下级之间制约 稽核制约-----稽核部门 横向制约-----平行部门间，以计划、品质为主 业绩制约-----考核部门，以人事、财务为主 标准制约-----以技术部门为主（BOM、SOP、SIP等）
做得好坏要马上进行奖惩，不能只等到月度 考核年终分红；
标准
制约
责任
做管理就是要懂得定规定,制定标准
制约就是检查/监督,上下监督及横向监督
责任就是奖罚,包含金钱或面子 管理的三要素:标准''制约''责任,缺一 不可,缺少任何一个动作即为假动作.
ISO程序文件、流程文件与三要素有什么区别？
三要素----标准
静态标准： 表单---数据 流程约束动作的随意性
“标准”制定应用
原运 作 描述
原运 作失 控点 分析
新控 制点 设计
控制 点讨 论修 正
新运 作描 述
新运 作讨 论、 描述
新运 作培 训、 考试
新运 作试 运行
新运 作修 改、 受控
员工不会做你希望他做的工作， 但一定会做你要检查的工作。 ——杰克韦尔奇！
制约的核心： 不是靠领导检查，不是靠上下控制； 相邻岗位间的相互制约和控制； 流程前后的相互制约和控制； 这是顶尚流程式管理模式的精髓。 破解了管理的最小单位：相邻岗位、
流程前后工序之间。
三要素----责任
前言
值得思考的问题
何为三要素？ 标准、制约、责任
平面式三角管理结构
标准
有效管理三要素
2020/1/3
制约
管理
监督
责任
7
交通管理三要素
红绿灯
摄像头
2020/1/3
制约
标准
交通 管理
制
责
约
任
罚单
责任 8
主要作用
解决“只做不管”的问题！ 分解动作，辨别真假
管理问题—只做不管：
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不 管。 每个人都在做事，但做了就算完成了任务 。 至 于做得到不到位，好不好，却没人去管。导致很多 的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。
流程再造模式图
15
标准： ISO、ERP、制度、流程、文件等。
但是有了这些标准我们的管理做好 了吗？
ISO、ERP、流程文件没用，是因为他没 有规定谁检查，如果我们不执行会担什 么责任。 西方文化与中国文化的区别： 西方文化：文件做了就会执行 中国文化：变通，善变，文件做了可以 不用执行
近年来经过中小企业局调查报告显示有 90%以上的做了ISO的企业以后，并没有带 来管理上的实质性改变，基本上只是形成 了一套标准化文件，对企业各部门的、各 岗位的职责、流程等进行了书面上的规范， 而对企业的实际运作并未产生很大的帮助。 ——案例
东莞市顶尚包装制品有限公司
2020/1/3
1
培训的必要性
◆没有艰苦训练的士兵没有战斗力 ◆没有教育培训的员工没有生产力
*
投资 风险 收益
决策 执行 监督
标准 制约 责任
2020/1/3
管理结构
高
经营
层
管理
中
层
作业
基
层
3
管理升级，管理规范， 个人成长，团队优秀。 管理升级推进工作真正做到： 改变、学习、信任、行动！
一、目的： 通过进行奖罚，明确责任、落实责任
二、方式：
问责机制 申辩机制 案例分析 业绩排名
责任：做的好奖励，做的不好要承担责任；
企业管理混乱一定是没有承担责任的文化；
责任核心：流程前后、相邻岗位一对一追究 责任；
管理没有效果，一定是没有责任追究，一定 是没有奖惩；
ISO流程：02--制程检验作业流程.doc 控制卡：03-车间退补料作业控制卡.doc
你 能 感 悟 到 什 么 ？
课后作业: 各部门主管自查自己部门的问 题点与失控点制作三要素控制 卡；模板如下：
信 任
自信 己任
团 队
改
变 改自 变己 团 队
成果！ 我们一定会取得丰硕的
谢谢！
真相是什么？
真相就是人是有思想、有感情、有习惯、有利益欲望的动物。 很多事情人们知道怎么做也不按知道的做。因为人都愿意按习惯的 做法做，而改变一种习惯却可能有点痛苦，有点不适应。于是，正 确的东西在他们这里行不通，好的规章好的流程无人遵守，人们还 是按照每天所做的那样，无规无矩，随心所欲。管理不是一种客观 的、静态的知识，而是对人的约束、改变，受约束、被改变的人不可 能束手就擒，他们会抗拒。于是，管理者和被管理者之间，一场约束 和反约束，改变和反改变，管理和反管理的博弈就此展开，贯穿管理 过程始终。
2020/1/3
19
是什么原因导致？
因为再好的规章和制度，也要人去执行。解决所有管理问题的 出发点都应该是人，然而，很多中小企业在实施ISO的过程中，文 件被当做了一个核心的东西，人当成了“做”文件的工具。仿佛 人之所以要参与，只是因为要有人才能把文件做出来，“文件” 与“人”的关系发生了颠倒，他们认为管理的核心问题是知识层 面上的问题，是技术层面上的问题，是懂和不懂的问题。于是他 们把好的知识，好的方法带入到企业，他们认为剩下的事企业照 着做就行。他们只解决了知不知的问题，没有解决做不做的问题， 这是目前很多企业实施ISO无功而返的根源。
— 解决“只做不管”的问 题！分解动作，辨别真假！
建立标准的依据是什么呢？
1、以问题为对象，从企业实际出发； 2、以失控点为出发点，以控制点手段； 3、标准是用来解决问题的。
如何才能建立好标准呢?
1、收集问题点 2、充分的讨论 标准讨论阶段：合理性大于权威性 标准执行阶段：权威性大于合理性 两个关键：失控、控制
上述启示告诉我们ISO、ERP、制度、流程、文件等只 是解决知不知的问题，还没解决做不做的问题？
有了标准（就是告诉我们怎么做?谁去做） 有标准，怎样才能让标准不流于形式、被执行呢？ 企业方的人按习惯做，不按标准做怎么办呢？
这就需要监督、制约； 建立企业有效的制约、责任追 究机制！
管理理论
管理问题