大润发为何能成为中国超市连锁之王呢
大润发的制胜法宝
大润发的制胜法宝作者：文/柏文喜来源：《中国商界》 2015年第9期文/柏文喜（商业创新实验室特约研究员、众和昆仑（北京）资产管理有限公司董事长）作为曾经的零售人，对于大润发这个曾经的同行和对手总是多了几分关注和审视。
此次随商业创新实验室走进大润发，通过看店和与管理层交流，近距离观察、了解和剖析大润发，我认为大润发之所以能够在行业竞争的长跑中最终胜出，是有其原因的：一、鲜明的企业文化赋予了大润发较强的内聚力和企业认同感大润发的中高层管理人员虽然基本上都已由非台籍干部担任，但源自中华传统文化的“家文化”依然是大润发企业文化的内核，“兄弟姐妹”式的心理契约让团队面对行业竞争形成了很强的内聚力，命运共同体式的企业认同感赋予了企业持续发展的原动力。
二、共享成果的制度设计让企业发展获得了坚实的制度依托大润发的快速发展赋予了个人职业生涯广阔的发展空间，明晰的职业生涯规划和职工持股、分红以及年度调薪制度等能够让团队共享企业发展的成果，企业发展和个人发展的紧密结合提升了团队稳定性，形成了企业发展坚实的制度依托。
正如大润发纺织商品部袁彬总经理所言，在人才市场上大润发的干部是同行“挖不动”的。
三、强大的供应链管理能力是大润发高效运营的保障和优势经过近20年的发展和不断优化，支持大润发300多家门店运转的供应链是大润发运营的命脉，而高效的供应链管理是大润发经过运营积淀后能够胜出竞争对手的重要保障，也是大润发在同行业中显著的优势所在。
而强大的供应链管理能力，正是大润发实现规模化发展的必要条件。
四、卓越的商品管理能力是大润发行成竞争优势的核心支撑商品管理能力是商超运营的基本功，也是商超运营的核心能力。
近20年运营的历练和不断改进，让大润发形成了卓越的商品管理能力，也成为大润发竞争优质的核心支撑。
同样，卓越的商品管理能力是大润发实现规模化发展的必要条件。
五、顺应变化的创新能力推动了大润发可持续发展能力的形成顺应顾客、商品和市场的变化，依托技术进步的成果，结合企业本身的实际进行适时创新来提升企业的经营能力是企业创新能力的体现。
大润发超越家乐福的真正秘诀
大润发超越家乐福的真正秘诀作者：王涛来源：《销售与市场·营销版》2009年第33期大润发之所以有更好的价格形象，是因为它们在很多分类中选择了更加低端的产品。
既然家乐福发现了这个问题，为何没有马上采取行动?因为家乐福顾虑到一个问题，即自身的定位。
中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008年，大润发101家门店共实现销售收入335.67亿元，店均年销售额3.32亿元；家乐福134家店共销售338.19亿元，店均年销售额2.52亿元。
大润发以8000万元的优势，正式取代家乐福，成为单店销售额老大。
而据最新的数据表明，大润发2009年第一季度营收115.6亿元，上半年销售收入同比增长两成左右，两项指标均超过了一直占据外资大卖场第一名的家乐福。
对中国零售业来说，大润发超越家乐福无疑是一件大事。
那么，大润发到底是如何战胜家乐福的呢?这种成功给中国零售业带来了什么变化呢?价格形象：大卖场的杀手锏毫无疑问，一家零售商之所以成功，必然是赢得了顾客的青睐。
比如，提供比竞争对手更好的服务、更低的价格、更齐全的商品，或更加舒适的购物环境等等。
那么，大润发到底是在哪些领域做得比家乐福更好呢?几年前，家乐福曾在上海做过一次市场调查，比较家乐福与上海其他几家主要大卖场在商品组合、价格形象、促销形象、商品品质、时尚性、服务质量、购物环境等各个方面的顾客感觉。
结果显示，除了价格形象排在大润发之后而屈居第二位之外，其他各项指标家乐福都排在第一位，这就说明大润发在价格形象方面超越了家乐福。
大多数顾客认为大润发的商品价格普遍低于家乐福，这正是大润发能够吸引更多顾客的最关键因素。
对于大卖场来说，价格形象往往是吸引顾客的最关键因素。
大卖场卖的都是日常生活必需品和常用品，只要这些商品质量有一定保证，顾客是不愿意花费更多的。
低收入消费者就不用说了，而高收入者则希望将这方面节省下来的钱更多地用于自己的兴趣爱好，比如，他们在购买牙膏时会仔细比较附近几家超市的价格，但在出外旅游方面却不惜一掷千金。
大润发企业文化(两篇)
引言概述:大润发（RT-Mart）是中国一家领先的连锁超市品牌，其企业文化是其成功的关键之一。
本文将深入探讨大润发（RT-Mart）的企业文化的特点、目标和实施方式，以及如何帮助大润发（RT-Mart）在激烈的市场竞争中取得优势。
正文内容:一、激励员工的企业文化1. 清晰的目标设定：大润发（RT-Mart）的企业文化注重倡导明确的目标设定，确保每位员工都明确自己的责任和工作目标。
2. 奖励制度：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励员工积极参与和表现出色，并提供一系列奖励制度来激励员工，如年度表彰会、优秀员工奖等。
3. 培训与发展：大润发（RT-Mart）重视对员工的培训和发展，提供定期的培训计划和晋升机会，使员工能够持续成长并发挥潜力。
二、注重客户服务的企业文化1. 客户导向：大润发（RT-Mart）的企业文化强调以客户为中心，从客户的角度出发提供优质的产品和服务。
2. 个性化服务：大润发（RT-Mart）积极推行个性化服务，通过收集客户反馈和需求，不断改进服务，并根据客户的喜好提供个性化的推荐和建议。
3. 培养员工服务意识：大润发（RT-Mart）通过培训和激励机制，培养员工注重服务和客户体验意识，使每位员工成为优秀的服务提供者。
三、鼓励创新的企业文化1. 提供创新的环境：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励员工提出创新想法，并提供创新的工作环境和资源支持。
2. 奖励创新成果：大润发（RT-Mart）注重对员工的创新成果予以肯定和奖励，以激励员工不断创新和改进工作。
3. 创新学习和分享：大润发（RT-Mart）鼓励员工在工作中学习和分享创新经验，以促进整体创新能力的提升。
四、强调团队合作的企业文化1. 高效沟通：大润发（RT-Mart）的企业文化鼓励高效的内部沟通，通过定期会议、团队合作等方式促进信息共享和团队合作的效率。
2. 倡导互助合作：大润发（RT-Mart）注重培养员工之间的合作意识，鼓励互助和团队协作，以解决问题和实现共同目标。
华润万家收购大润发的原因
华润万家收购大润发的原因随着消费升级和线上线下融合的发展，零售业正在经历着一次深刻的变革。
在这个背景下，华润万家于2021年1月宣布收购大润发，成为中国最大的零售企业之一。
那么，华润万家收购大润发的原因是什么呢？一、扩大市场份额华润万家是中国最大的连锁超市之一，拥有2000多家门店，遍布全国各地。
而大润发也是中国知名的连锁超市，拥有超过200家门店，主要分布在东部和北部地区。
华润万家收购大润发，可以使其在东北、华北、华东等地区拥有更多的门店，扩大市场份额，提高企业的竞争力。
二、开拓新业务领域除了超市业务，华润万家还涉足了餐饮、生鲜、物流等领域。
而大润发也在近年来尝试拓展新业务，如大润发生活馆、大润发购物广场等。
华润万家收购大润发，可以进一步拓展其业务领域，如家居、家电等，实现跨界经营。
三、提高物流效率随着电商的崛起，物流成为了零售业的重要环节。
华润万家和大润发都有自己的物流体系，但覆盖范围有限，效率不高。
收购大润发后，华润万家可以借助大润发的物流网络，提高物流效率，降低成本，提高服务质量。
四、优化供应链零售业的供应链管理非常重要，直接影响企业的运营效率和利润。
华润万家和大润发都有自己的供应链体系，但存在一些问题，如供应商数量过多、采购效率低等。
收购大润发后，可以整合两家企业的供应链体系，优化采购流程，降低采购成本，提高管理效率。
五、提高品牌影响力零售业是一个品牌为王的行业，品牌影响力直接影响企业的市场地位和竞争力。
华润万家和大润发都是知名的零售品牌，收购大润发可以进一步提高华润万家的品牌影响力，扩大品牌知名度，提高市场份额。
综上所述，华润万家收购大润发的原因是多方面的，既是为了扩大市场份额，也是为了开拓新业务领域，提高物流效率和供应链管理，同时也是为了提高品牌影响力。
这次收购对于华润万家来说是一次重要的战略举措，有望进一步提高企业的竞争力和市场地位。
大润发企业文化
大润发企业文化一、企业背景大润发是一家知名的综合性连锁超市品牌，成立于1998年，总部位于中国上海。
多年来，大润发致力于为消费者提供优质的商品和服务，以及愉悦的购物体验。
作为中国最大的零售企业之一，大润发在全国范围内拥有数百家门店，并不断扩大其市场份额。
二、企业使命大润发的使命是“为消费者提供品质生活，为员工创造幸福工作，为社会贡献可持续发展”。
通过提供高品质的商品和服务，大润发致力于改善消费者的生活品质。
同时，大润发也关注员工的幸福感和发展机会，为他们创造积极向上的工作环境。
此外，大润发还积极参与社会公益活动，为社会做出可持续发展的贡献。
三、核心价值观1. 客户至上：大润发始终将客户需求置于首位，不断提升服务质量，满足客户的购物需求。
2. 诚信守法：大润发秉持诚信守法的原则，坚守商业道德，遵守法律法规，与客户、员工和供应商建立互信关系。
3. 团队合作：大润发倡导团队合作精神，鼓励员工之间的协作和沟通，共同实现企业目标。
4. 创新发展：大润发积极推动创新发展，不断引进新技术、新产品和新服务，以满足不断变化的市场需求。
5. 社会责任：大润发积极履行社会责任，关注环境保护、公益慈善等社会问题，为社会可持续发展做出贡献。
四、企业愿景大润发的愿景是成为中国最受尊敬的零售品牌。
通过持续的发展和创新，大润发致力于成为消费者首选的购物地点，为员工提供最佳的发展平台，为社会创造最大的价值。
五、企业战略1. 扩大门店规模：大润发计划在未来几年内继续扩大门店规模，覆盖更多的地区，以满足不断增长的消费需求。
2. 提升服务质量：大润发将持续提升服务质量，通过培训和技术创新，提供更便捷、高效的购物体验。
3. 加强供应链管理：大润发将加强与供应商的合作，优化供应链管理，确保商品的质量和供应的稳定性。
4. 推动数字化转型：大润发将积极推动数字化转型，引入先进的信息技术，提升企业的运营效率和管理水平。
5. 加强品牌建设：大润发将持续加强品牌建设，通过广告宣传和市场推广，提升品牌知名度和美誉度。
大润发企业文化
大润发企业文化一、企业概况大润发是一家知名的连锁超市品牌，成立于1998年。
经过多年的发展，公司已经成为中国领先的零售企业之一，拥有广泛的销售网络和强大的市场影响力。
大润发的使命是为广大消费者提供高品质、多样化的商品和优质的服务。
二、核心价值观1. 顾客至上：大润发始终将顾客需求放在首位，努力满足顾客的购物需求。
公司以顾客为中心，不断改进商品品质和服务水平，提供更好的购物体验。
2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与协作，强调团队的力量。
公司建立了一套完善的团队合作机制，通过有效的沟通和协作，实现共同的目标。
3. 诚信守法：大润发秉持诚信守法的原则，遵守国家法律法规和商业道德规范。
公司要求员工诚实守信，坚守道德底线，与供应商、合作伙伴和顾客建立互信关系。
4. 创新进取：大润发鼓励员工积极创新，勇于尝试新的商业模式和经营理念。
公司鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源，以保持竞争优势。
三、企业精神1. 追求卓越：大润发追求卓越的经营业绩和服务质量。
公司不断引进先进的管理理念和技术手段，提高企业的运营效率和管理水平，为顾客提供更好的商品和服务。
2. 共享共赢：大润发倡导共享共赢的企业文化，积极与供应商、合作伙伴和员工分享企业的成果和利益。
公司通过建立长期稳定的合作关系，共同发展和成长。
3. 社会责任：大润发积极履行社会责任，关注社会发展和公益事业。
公司积极参与各种社会公益活动，关爱弱势群体，推动社会的和谐进步。
四、企业发展战略1. 扩大市场份额：大润发致力于扩大市场份额，提高品牌知名度和市场占有率。
公司通过开设新的门店和拓展线上销售渠道，不断扩大业务规模和市场覆盖面。
2. 提升服务质量：大润发注重提升服务质量，提供更加便捷、高效的购物体验。
公司加强员工培训，提高服务意识和专业素质，不断改进服务流程和服务标准。
3. 加强供应链管理：大润发加强供应链管理，优化采购和物流流程，确保商品的质量和供应的稳定性。
大润发企业文化
大润发企业文化一、背景介绍大润发是中国领先的连锁超市品牌之一，成立于1993年，总部位于上海。
多年来，大润发一直致力于为消费者提供优质的商品和卓越的服务。
大润发的企业文化是公司发展和成功的重要支撑，它体现了公司的核心价值观和行为准则。
二、核心价值观1. 顾客至上：大润发始终将顾客需求放在首位，努力提供满足顾客期望的产品和服务。
我们倾听顾客的意见和建议，并不断改进和创新，以满足不同顾客群体的需求。
2. 团队合作：大润发鼓励员工之间的合作与协作，相信团队的力量可以创造更大的价值。
我们鼓励员工分享知识和经验，互相支持和帮助，共同实现个人目标和公司目标。
3. 诚信正直：大润发坚持诚信为本的原则，我们承诺以诚信和透明的方式与供应商、顾客和员工合作。
我们遵守法律法规，不参与任何形式的腐败和不道德行为。
4. 创新发展：大润发鼓励员工不断学习和创新，积极适应市场变化和顾客需求的变化。
我们鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动公司持续发展和创新。
三、行为准则1. 服务至上：我们要始终以顾客为中心，提供周到、细致、高效的服务。
我们要倾听顾客的需求，提供专业的建议和帮助，确保顾客满意度的提高。
2. 诚实守信：我们要诚实守信，言行一致。
我们承诺提供真实、准确、及时的信息，不夸大宣传和误导顾客。
我们要遵守合同和承诺，不违反商业道德和法律法规。
3. 团队合作：我们要积极参与团队工作，与同事和其他部门密切合作。
我们要尊重他人的意见和贡献，共同协作解决问题，实现共同目标。
4. 学习创新：我们要不断学习和提升自己的专业知识和技能。
我们鼓励员工参加培训和学习活动，提高工作效率和质量。
我们要鼓励员工提出新的想法和创新，推动公司的发展和进步。
5. 社会责任：我们要积极履行企业的社会责任，关注环境保护和社会公益事业。
我们要推动可持续发展，降低资源消耗和环境污染，为社会做出贡献。
四、企业文化的实践1. 员工培训：大润发注重员工的培训和发展，提供系统的培训计划和机会。
大润发成功秘密感想
成功的秘密
大润发-----一个让人不陌生的名字，是中国规模最大，盈利能力最强的大卖场，而它伟大的缔造者，黄明端先生。
让我们共同走近他，学习他。
大润发优势一在于：大润发开辟了以租养店的模式。
最大的不同就是附属的商店街。
二：黄明端先生拥有惊人的学习能力。
企业的发展在于领导者的决策力。
他给予了门店充足的自由权。
三：只要让顾客满意，顾客就会回头，再回头。
顾客是我们价值的体现者，客流量的高低意味着卖场是否有吸引力。
而黄吸引人流的秘诀在于“出来顾客的钱不能赚，其他的钱都要赚。
这也是他成功的先决因素。
他创造的是老百姓的超市，面向大众化，在很大的程度上占据了很大优势。
四：对商品进行精细化分类大润发店铺提升坪效比的基础。
对缺货的管理，缺货之中的重中之重就是杂货，对于孤儿商品的管理井井有条。
五：对于员工性的管理人性化，很大程度上提高了人们的向心力，为公司的发展提供了很大保障。
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大润发为何能成为中国超市连锁之王呢？2013-5-17 9:32:32 评论(21)收藏联商手机客户端：零售业资讯随时看【导读】大润发来自于台湾，理解中国用户上有着无法超越的优势，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
谁是中国商超之王？一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛，家乐福。
不喜欢洋货的国民，还会大声的喊出华润万家或者是永辉。
NO。
都错了。
根据2011年度和2012年度中国超市数据显示，一家来自台湾的，名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福都败走其手，这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市，靠什么秘诀实现了其销售额的疯狂成长，从而成为中国超市连锁之王呢？根据公开的资料显示，大润发1996年由尹衍梁创立于台湾，之后的1997年北进上海开出第一家店。
截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家，其16年间，平均以新开20家店的规模持续扩张，据联商网的统计资料显示，2012年新开了34家店。
而其在2013年则继续加快跑马圈地，光是在一月份就有四家新店开张，而最新的五月，湖北随州门店也即将开业。
除了门店扩张速度惊人，其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。
根据相关数据显示，大润发在2010和2011年销售都突破了600亿，而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五，其目前已知的开业的219家店从未有过关店记录，这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹，而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。
服务标准化：极致，统一，再改进如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张，最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化，最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。
可是真正的能做到这一步的却很少，原因是：工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作，自从出现分工当然需要漫长的流畅，分解细化流程，并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现，而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想，并且其应用于服务业的精细化管理之中。
相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度现阶段的工业化社会，不像欧洲经历了漫长的工业社会，所以中国本土商业企业很难领会其中的本质。
而大润发本身起家于工业制造企业对于企业标准化的领悟，真是得天独厚。
大润发的标准化体现在以下几点：第一点，服务流程的标准化。
不管你是什么时候，何时走进大润发。
你所经历的服务流程基本是一致的，基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”，并乘大润发自有的班车回家。
整体的服务流程基本上很少有太大的变化。
第二点，管理培训的标准化。
大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式，其培训比较严格标准，不管是你新进入的寒假兼职，所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一，不会有太大变化。
规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。
第三点，运营管理流程的标准化。
你不管去任何的大润发门店，和供应商供货体系的沟通或者是整个收获，入库，出库的流程基本上非常规范，不会因为店总的变动而发生较大的改变。
第四点，采购的标准化。
在后台产品的采购上，可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采购，但是在基本品的采购上，都是遵循同样的采购原则和流程。
大部分的基本品的采购都是保持一致。
第五点，做到极致的5s管理法。
5s是日式企业的精髓。
所谓的5s就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）的题头的核心。
其核心有点类似与戴明循环，依然是工业化时代的精益管理思想。
每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程，然后反复的实践，国外说一个好的服务，一般会分为37个步骤，而大润发显然就是不断把流程拆细，然后反复实践改进。
低价的奥秘：包养，卖断，防损坏中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的，所以，低价永远是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。
而大润发又是通过什么做到超低价的呢？核心策略有三低价因素一：“包养”与直接供货到终端策略。
大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑，另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。
直接找到生产肉，米，瓜果。
采用期货锁定制，提前在生产的最终端控制价格。
举个简单的例子，大润发的采购部门，为了获得最低价的梨会买下整座山。
为了获得优质的猪肉价格，会买下整座猪场。
这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题，但是，大润发舍得砸下血本，最终收获的是消费者的信任与支持，反过来又会验证这种采购模式的正确性。
低价因素二：善用“炮灰”策略。
在营销学上有一个著名的炮灰策略。
这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉，而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。
超市是这种组合策略的最好的战场。
超市本身货品较多，适宜于做不同产品的组合。
大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。
它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，然后深度了解超市客户群体的特点，为他们提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。
这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。
低价因素三：买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。
对于需求量大的产品，直接找厂家大规模成批量付全款买断，而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。
这样的模式能够保证产品绝对低于市场同行，同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。
而大润发是少有的配备了全职市场价格监察员的公司，时刻关注对手价格，一旦发现对手降价，立刻出手，保证低价战略优势。
低价因素四：完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。
大润发拥有专门的防损部分，同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则，这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平，同时，建立了专门的防损的区域，进行专门的防损监控，这两大策略保证损失率在一个较低水平，从而进一步降低成本，保证低价策略。
温和的供应商策略：拿钱快，少盘剥，够专业这其实大润发整个运营体系可以运营起来的核心优势所在。
零售归根到底是供应链与营运支撑体系的较量。
大润发是行业内少有的和供应商关系良好的公司。
要想和供应商保持良好的关系，只要遵循三少一多，少盘剥少促销费少卡拿，快速结款就好了。
大润发本身良好的客流和销售额使得资金的周转率一直处于良好状态，这样保证了供应商能够及时获得有效的结款。
另一个原因还是在于大润发内部营运体系建立的类似于买手制的采购制度。
每个品类有着专门而且专业的采购队伍，这个采购队伍很多就是专业人士担任，由于对行业很了解，也有助于与供应商建立十分良好的关系。
强大而有效的布局体系：群狼，突破，到农村去大润发在整个公司全局的战略上采用了两大策略第一个策略：群狼策略，一点巩固，快速突破。
大润发在布局上并不同于其他公司漫天撒网的的布局，根据其最新公布的门店数量来看，其最初基本上是大规模的集中于华东地区布局，不断加大华东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势，而其他分散全国开店的对手基本很难在这个中国最富裕的地区与其争锋。
当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。
第二个策略：也是大润发最值得学习的成功策略，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深成都武汉这些重型城市投入重金的时候，大润发在广阔的的三四线市场甚至于五线市场大步前进，不断深耕下沉自己的渠道，事实这一步棋局完全走对了，在一线城市增长乏力的时候，三四线城市将会成为中国未来零售的主战场，再加上城镇化的加深，这一步战略将不断的扩大大润发在中国市场的优势。
成功的营销策略：土办法，扫街，免费车选址策略上：大润发一般都会布局非核心商业区，往往都是处于次中心甚至于非中心区，主要是居民区区域，而且必须有一个非常巨大的空间，更重要的是保证每个大润发都要有停车场，而这个中国很多超市吗，目前都做不到。
内部格局策略：不会单一的做一个孤零零的卖场，环绕在卖场周围的一定是可以与其互补的商业形式，包括符合超市人群的餐饮，服饰，娱乐布局都会存在，从而形成各个商业业态良好的互补。
促销策略上：内部物品陈列上非常合理，尤其最让人称道的是卖场音乐的烘托，非常符合人群习惯，往往营造的是温馨快乐的氛围。
广告媒介推广非常合理：广告只做两件事。
一是开店前会海量的在本地电视媒体上推广，这对于三四线城市人群来说依然是最有效的媒介传播。
第二印刷品大量印章纸质购物券挨家挨户发放，这二个土方式在这些小城市依然有效。
公交线路推广很关键：由于用户群都是中老年人群居多，所以能有便利的交通很重要，三四线城市用户群，尤其是超市用户群，依然会对免费的班车感兴趣，而大润发在每个城市独家运营着基本等于当地城市公交线的自己的购物免费车。
这些车身体涂满着大润发logo 的标志反过来成为了最有效的移动广告传播方式。
文化是崛起的灵魂：基因，本地，要善变一切的一切最后都会归根于基因，归根于理念。
大润发来自于台湾，而台湾的企业在服务精细化和继承传统，理解中国用户上有着无法超越的优势，做为一个中外合资企业，合资方的欧尚将供应链与采购给了他，而大润发保留了自己本地化的运营团队，二者结合，使得这样的营运与管理体系迸发出了强烈的火花。
而善于学习，善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。
从其有最初的仓储到大卖场，从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制，从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。
未来面临的威胁与挑战：追赶，电商，苦力活虽然大润发有着如此多的其他超市企业所无法超越的营运，管理，文化的领先优势，但是也面临着严峻的挑战：首先，永辉为代表的本土企业学习能力越来越强，以沃尔玛为代表的巨头在越来越理解中国市场之后的发力回是大润发未来重要的挑战。
其次，如何应对层出不穷的食品安全事件与超市客户争端，以及适应社交化媒体时代的公关危机。
其三，面对中国整体零售市场持续的整体低迷，又该如何拿出有力措施。
其四，劳动密集型企业下，人力资源大规模流失而导致的服务业企业难解之殇，上升空间小，工作累无趣，在90后越来越多下，劳动型企业的大润发又该如何应对。
最后，电子商务大潮下，消费习惯发生着深刻的变革，大润发又该如何面对淘宝，1号店亚马逊高速成长带来的市场蚕食呢。
这一切，或许只有时间才可以给出答案吧。