人力资源管理课件：第五章 培训与开发

（二）专题讲座法
与课堂教学形式相近，但内容不同。课堂教学是系统的知识传 授，围绕不同知识点连续多次授课；讲座则是针对某一专题知识安 排的集中性培训。适合于管理或技术人员了解专业技术领域发展方 向或探讨社会热点问题等。
优点：不占用大量时间，形式比较灵活；可随时满足员工某些 方面培训需求；讲授内容可能集中某一专题，便于培训对象理解。
（三）特别任务法
企业通过为某些管理人员分派特别任务形式的培训，提升受训者 分析解决实际问题、制定和执行计划的能力。 1．委员会或初级董事会。为了培养中层管理人员分析问题的能 力，提高其决策能力。 2．行动学习。让受训者将全部时间用于分析解决其他部门而非 本部门问题的一种课题研究法。
（四）个别指导法
计划阶段 实施阶段 评价阶段
需求分析
•组织分析 •工作分析 •个人分析
培训项目的 选择和设计
制定培训标准
培训目标
培训实施
培训过程监控 与效果评价
第二节
培训方法介绍
培训方法决定培训的成功与否。常用培训方法的主要有：直接传 授型、实践型、参与型、态度型。
一、直接传授型培训法
适用于知识类培训，主要有讲授、专题讲座和研讨等方法。
二、实践型培训法
用于以掌握技能为目的的培训。学员在工作岗位及工作环境中 亲身操作体验，掌握工作所需要的知识、技能、管理实务等。该方 法可边干边学，无需特别准备培训场地及设施；培训内容与工作紧 密结合，受训者能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。
（一）工作指导法
又称教练训者进行培训。
（二）培训实施阶段
1．课前的准备工作 1）培训场地、设施； 2）学员报到、考勤签名、就座； 3）介绍课程和培训师； 4）调整学员心态、宣布培训纪律。 2．培训前的介绍 1）培训主题； 2）培训内容； 3）介绍培训师； 4）培训日程安排。 3．培训器材的管理 保持培训场所的环境卫生，注意节约水、电等资源。爱护培训 中用到的设施和设备，小心使用、定期清洁。
第一节
一、培训需求分析
培训活动实施
（一）培训需求分析的内涵和作用
1．培训需求分析的内涵 了解组织及成员的实际绩效水平，确定现实与理想绩效之间的差 距，找出员工知识、技术、能力等方面不足，为培训提供依据。 2．培训需求分析的作用 培训需求分析具有指导性，是确定培训目标、设计培训计划方案、 有效实施培训并评估培训效果的前提。 1）找出差距并确立培训目标 2）找出解决问题的方法 3）有利于前瞻性的预测分析 4）有利于培训成本的预算 5）有利于企业各方达成共识
（三）培训的结束
1．回顾和评估
培训活动要有始有终，通过培训总结帮助大家复习学过的内容， 为提高总结效果，培训最后阶段也不忽视学员的参与互动。
2．培训的后续工作
1）培训考核。 2）培训效果调查。 3）结业仪式。 4）学员的送别。 5）培训档案资料整理。 6）进行培训过程的检讨。 7）跟踪与反馈。
培训过程模型
（三）头脑风暴法
又称“研讨会法”“讨论培训法”。培训对象在培训中相互启迪、 激发创新思维，最大限度发挥创造力，提供问题解决方案。 只规定要解决的问题。把参加者组织起来，自由地提出解决问题 的建议或方案，不相互评议。事后收集意见，交给全体参加者。然 后排除重复、明显不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织 全体参加者对各可行方案逐一评估，选出最优方案。 优点：旨在解决实际问题；帮助学员解决工作中的实际困难；学 员参与性强；小组讨论加深学员对问题的理解、群策群力。 缺点：培训顾问扮演引导的角色，引导和控制讨论；研究的问题 能否解决受培训对象水平的限制；主题挑选难度大，不是所有问题 都适合讨论。
培训需求分析的最终目的是确保企业培训的针对性和实用性。 因此，需求分析可按以下步骤进行： 1．选择科学的方法，准确客观地收集培训需求信息。 2．从组织、任务及员工层面，对收集信息归纳、整理和分类。
3．确认员工的培训需求结果。
4．培训中结合实际情况，对培训需求结果作适时调整和修订。 企业根据需求分析的结果开展培训。因原先收集的培训需求分 析信息可能存在偏差，或组织变化等因素导致新的培训需求产生， 因此仍有必要调整培训需求，或对培训内容适时调整和修订。
（二）案例研究法
是一种信息双向交流的培训方式，将知识传授和能力提高两者融 合，分为案例分析法和事件处理法两种。
1．案例分析法 围绕培训目的把真实场景典型化处理，形成典型的现实案例，通 过独立研究和相互讨论等方式提高学员分析解决问题的能力。 案例分析有两类：一是描述评价型。即描述解决某种问题的全过 程，包括其实际后果，由学员对案例的事后做法进行分析，提出 “亡羊补牢”性的建议。二是分析决策型。即只介绍某一待解决的 问题，由学员分析并提出对策。 2．事件处理法 让学员收集亲身经历的案例，利用案例研究法分析讨论，并用讨 论结果来警戒工作中可能的问题。学员间通过亲历事件的研讨，使 企业内部信息充分共享，从而形成和谐的工作环境。
该方法优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训、各级管理 者培训，受训者与现职人员一起工作，后者负责对前者进行指导， 当现职人员因退休、调动等原因离开岗位时，受训者可立即顶替。
（二）工作轮换法
受训者在预定时期内变换工作岗位以获得不同岗位的工作经验。 优点：① 丰富受训者的工作经验，全面了解企业工作； ② 受训者了解自己的长处和弱点，准确定位； ③ 改善部门间合作，使管理者更好地相互理解和沟通。 不足：虽适合于直线管理人员，但不适用于职能管理人员。
第五章 培训与开发
学习目标：
● ● ● ● 掌握培训需求分析的流程及方法 能够编制培训规划与方案 了解基本的培训方法 了解如何评价培训效果
关键术语：
培训需求分析 Training Demand Analysis 培训规划 Training Plan 培训方法 Training Method 培训效果 Training Effectiveness
缺点：讲座中传授的知识相对集 中，内容可能不具备系统性。
（三）研讨法
在讲师引导下学员围绕某个或几个主题交流并相互启发。 1．研讨法的类型 ①以讲师或受训者为中心的研讨 ②以任务或过程为取向的研讨 2．研讨法的优点 ①讲师与学员、学员之间通过研讨相互交流、启发，形成多方向 的信息交流。 ②学员积极参与研究和讨论，有利于培养学员的综合能力。 ③通过研讨实际问题，为学员提供学以致用的机会。 ④形式多样，适应性强，可针对不同培训目的选择适当的方法。 3．研讨法的难点 ①对研讨题目及内容准备要求较高； ②对指导教师要求较高。
培训需求分析
•企业发展 •市场顾客要求 •组织培训或 采取其他措施 •培训的内容
• 法律法规
• 新产品、任务 • 新技术、工艺
组织 分析 工作 分析
•培训方式方法
•培训的频率 •外部订购还是 自己实施? • 培训的双方
• ……
•工作变化
• 更高绩效标准 • 知识技能缺乏
• ……
人员 分析
（三）如何进行培训需求分析
3．人员状况分析
从员工实际工作绩效的角度考察培训需求。 岗位规定的工作绩效是培训目标与标准，而员工实际工作绩效是决 定是否需要培训的依据，绩效标准与实际绩效之间的差距及原因是 员工培训的方向。 人员状况培训需求分析包括判断式分析和诊断式分析两类。人员 绩效评估模型建立步骤： 1）进行全面准确的绩效评估，获取现有资料； 2）确认员工行为、特质与理想的绩效标准之间的差距； 3）确认差距成因，判断差距是员工内因还是外因引致； 4）选择合适的措施消除差异； 5）经过干预措施实施后，反馈到第一步重新评估。
头脑风暴法
确定 议题
头脑 激荡
筛选 评估
议题要简单具体 确定主持人 与会人数 10－12 人
半小时至一小时 自由畅想 迟延批评 衍生新构想 以量生质
综合评价 分门别类 去粗取精 选出最优方案
（二）培训需求分析的内容
1．组织状况分析
确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织整体目标 与战略要求，反映企业员工从整体上是否需要培训。
组织分析涉及三个方面：
1）分析企业发展战略及目标，决定其总体培训需求。 2）企业人力资源需求分析，为实现企业发展目标和任务，预测 当前和未来需要的人力资源状况。 3）企业效率分析，分析企业的劳动成本、产量、质量、设备使 用率、维修率等指标，为培训的总体设计提供宏观依据。 管理者态度也是培训成功的重要因素。
类似“师傅带徒弟”或“学徒工制度”，通过资历较深的员工 指导，使新员工迅速掌握岗位技能。 1．优点： ①新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索； ②新员工尽快融入团队，消除工作之初的紧张感； ③新员工可从指导人那里获取丰富的经验； ④有利于企业传统优良工作作风的传递。 2．缺点： ①指导者可能会有所保留，使指导流于形式； ②指导者本身水平对新员工学习效果的影响； ③指导者不良的工作习惯会影响新员工； ④不利于新员工的工作创新。
为明确培训是否是解决绩效问题的最佳方案，管理者应评价： 1）绩效问题是否重要； 2）员工是否知道如何有效地工作； 3）员工是否掌握正确的知识和行为方式； 4）绩效预期是否明确，是否存在实现绩效的障碍； 5）绩效优秀员工是否获得满意的回报，业绩差的员工是否得不 到奖励； 6）员工能否获得有关他们工作绩效的及时、有效、准确、具体 的反馈； 7）是否有其他解决办法。
二、培训的组织实施
培训组织实施是把培训计划付诸于实践的过程，是整个培训的 实质阶段。实施培训必须有系统周密的安排，策划好可能发生的 事情，如：选择学员和培训师，落实培训经费，安排培训时间和 场地，准备教材讲义，确定评估方法等。
（一）培训前的准备
培训项目实施前要做好各方面的准备工作，包括： 1．确认并通知参训学员。 2．联系培训师。 3．做好培训后勤准备。 4．确认培训时间。 5．相关资料的准备。
2．工作状况分析
对组织工作体系运行状况的分析，从岗位工作角度确定培训的需 求。包括：岗位工作职责、任职资格分析两方面内容。