人力资源—沃里科公司的“第二个春天
《人力资源培训与开发(第2版)》习题答案
《人力资源培训与开发（第2版）》习题答案第1章人力资源培训与开发概述本章重点概念培训：培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。
开发：开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识应用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品、发现或发掘人才、技术等供利用。
长期性原则：人力资源培训需要企业投入大量的人力、物力，这对企业的当前工作可能会造成一定的影响。
有的培训项目有立竿见影的效果，但有的培训要在一段时间以后才能反映到员工的工作效率或企业的经济效益上，尤其是管理人员和员工观念的培训。
自测题一、判断题1．人力资源培训是进行人力资源开发的重要手段，人力资源开发是不断提高人员素质、改进工作质量和效率的主要方式。
（√）2．人力资源开发侧重于近期目标，重心是提高员工当前工作的绩效。
（×）3．人力资源开发从根本上说取决于教育的功能，取决于教育的水平及质量状况。
（√）4．培训具有周期短、见效快、成本低等特点，是回报率极高的投资，是最有效的生产性投入。
（√）5．新员工只要随着时间的推移，就会逐渐适应环境而胜任工作，不需要培训。
（×）二、单项选择题1．（ D）是调动员工工作积极性，实现人事和谐的重要手段。
A．考评B．管理C．开发D．培训2．企业有效的经营管理，就是以（ B ）获取最大的经济和社会效益。
A．最小的产出B．最小的投入C．最大的产出D．最大的投入3．市场竞争的本质或取得市场竞争的优势的关键仍然是（ D ）。
A．经济效益B．自然资源C．矿产资源D．人4．（ B ）是人力资源的基本标志。
A．人的工作年限B．人的才能C．人的素质D．人的知识5．培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重（ C ）。
A．速度教学B．层次教学C．实践教学D．实用教学三、多项选择题1．人力资源培训的作用有（ ABCD ）。
人力资源案例分析(答案)---精品管理资料
人力资源管理案例分析（中航工业起落架孟筱文）【原题回放】普顿斯化学有限公司是一家跨国公司,以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调,人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人,决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。
这两个人的简历及具体情况如下：赵安:男，32岁，有企业管理硕士学位,有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。
面谈结果：可录用。
钱力：男,32岁，有企业管理学士学位，有7年的人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。
面谈结果：可录用。
看过上述的资料和进行面谈后,生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用.王量说：“两位候选人,看来似乎都不错，你认为哪一位更适合呢？"王量说：“两位候选人的资格审查都合格了,唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象,人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题.”李初说:“既然他将与你共事,当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。
”于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为,所以引起了管理层的报怨,显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。
［分析提示]企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位,而在所有的竞争优势要素中,人力资源的质量是最为重要的,人力资源称为组织发展的“第一要素”。
公共部门人力资源管理学习总结
公共部门人力资源管理学习总结时间飞逝，岁月如梭，一个学期又要接近尾声。
回顾一下，经历了很多，学习了很多。
就以下几个方面进行的课程总结：通过学习《公共部门人力资源管理》课程，收获很多，感悟颇深，作为行政管理专业的专业核心课，本课程是以公共部门人力资源管理为研究对象，从我国公共管理的实践出发，结合人力资源管理的一般理论，揭示公共部门人力资源管理的性质、特征、管理环节与方法为主要内容的课程，它与人事制度类课程，全面了解公共部门人力资源管理的基本知识；系统理解人力资源开发与管理的基本原理；在区分公共部门管理与私部门管理不同特点的基础上，熟练公共部门人力资源管理的操作技术与方法。
现就本学期学习的理论知识总结如下：一、人力资源管理历史背景及发展方面：从管理目的角度看；人力资源管理大致经历了工作中心、人员中心、人员工作互动等三个阶段；从管理内容角度看：大致经历了现场事物管理、档案业务管理、指导协调管理三个阶段；从管理方式方法等技术角度看：人力资源管理大致经历了非独立的综合阶段、专业的技术化管理阶段、专业的人性化管理阶段、专业的综合化管理阶段等四个阶段；从管理历史发展角度看：人力资源管理大致经历了经验任务管理、科学人事管理、现代人力资源管理三个阶段。
二、人力资源规划与预测：所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。
科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。
这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。
人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。
所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用：①、通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；②、导致技术和其他工作流程的变革；③、提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；④、改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑤、辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑥、按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理；⑦、适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障.三、公共部门人力资源招募与开发：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。
沃尔玛的人力资源政策
• 分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合 伙关系的另一个重要途径。在各个商店里， 伙关系的另一个重要途径。在各个商店里，沃尔 玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、 玛会向每一名员工公布该店的利润、进货、销售 和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况， 和减价情况，使他们及时了解本店的经营状况， 从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆· 从而更加明确自己的职责与努力方向。山姆·沃 尔顿曾说： 尔顿曾说： “当看到某个部门经理自豪地向我汇 报她的各个指标情况， 报她的各个指标情况，并告诉我她打算在下一年 度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。 度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。 如果管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的 激情灌输给每一位‘合伙人’ 激情灌输给每一位‘合伙人’，那我们就会拥有 势不可挡的力量。 势不可挡的力量。”
日落原则是创始人山姆·沃尔顿 日落原则是创始人山姆 沃尔顿 对那句古老的格言“ 对那句古老的格言“今天的事 情今天做”的演绎。 情今天做”的演绎。 日落原则 意味着我们要努力做到日落以 前答复所有当天的来电。 前答复所有当天的来电。日落 原则是一种向顾客证明我们想 他们所想， 他们所想，急他们所急的一种 做事方法。 做事方法。
• 再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚 再如，多年前，山姆·沃尔顿先生就格外强调诚 实守信对沃尔玛经营发展的意义。 实守信对沃尔玛经营发展的意义。在向员工宣传 和贯彻“诚信”原则时， 和贯彻“诚信”原则时，人力资源部格外注重强 调其背后的深层原因。 调其背后的深层原因。“员工最了解商场的促销 和采购政策。 和采购政策。如果每一名员工在看到便宜的促销 商品时都私藏起来，下班后再买单， 商品时都私藏起来，下班后再买单，无形中就会 损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘ 损害顾客本应享有的利益，沃尔玛倡导的‘天天 平价’就会徒有虚名， 平价’就会徒有虚名，久而久之就会损害公司利 同样，和经销商吃饭、 益；同样，和经销商吃饭、应酬也可能造成采购 不公而损害顾客的利益和公司的清誉。 所以， 不公而损害顾客的利益和公司的清誉。”所以， 员工手册》 沃尔玛规定， 在《员工手册》中，沃尔玛规定，凡是违反诚信 原则者将被毫不留情地辞退。 原则者将被毫不留情地辞退。
学习《公共部门人力资源管理》课程的总结[整理版]
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学习《公共部门人力资源管理》课程的总结通过几个月《公共部门人力资源管理》课程的学习，全面了解公共部门人力资源管理的基本知识；系统理解人力资源开发与管理的基本原理；在区分公共部门管理与私部门管理不同特点的基础上，熟练掌握公共部门人力资源管理的操作技术与方法。
1、例如：通过对沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的案例分析，了解到，日本人通过以下几个方面的努力，a)、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。
b)、把两国之间历史背景和文化传统等方面的差异作为主要矛盾来解决，从产生差异的（1）自然原因。
日本是个岛国，唯一富足的资源就是人；美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。
（2）历史基础。
日本历史悠久，封建家族关系影响深远；美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形成员工各自的独立意识和自由主义行为。
（3）文化背景。
日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他；美国受基督教的“原罪”论影响，以利己为中心。
（4）人性观的区别。
日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观；美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观入手，求得理念的一致。
c)、把“社会人”假设的依据作为管理这个厂的指导原则。
揭示了传统管理和霍桑实验的利弊。
（1）传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。
霍桑实验认为，生产效率的提高和降低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。
（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房就是拉近人与人的关系，创造一种家庭的气氛）（2）传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存在着某种"非正式群体"。
案例分析(1,2章)
案例分析
• 2、刘院长对人性的理解是什么？你是否认同
他的看法？并进一步讨论对人性的不同看法会 给管理者的管理活动带来什么影响？
– 社会人！ 社会人！ – 不能忽视教师个性化需求的一面，即经济 不能忽视教师个性化需求的一面， 人和自我实现的人。 人和自我实现的人。 – 对人性的不同看法，将使管理者采取权变 对人性的不同看法， 的管理模式。 的管理模式。
案例分析: 案例分析: 合并的烦恼
案例分析
• 1、结合所学的管理概念分析以上案例，
思考三校合并的动力是什么？进而思考 管理内涵。
– 合并的动力：优势互补，挑战名校 合并的动力：优势互补， – 管理的目的： “政府之手”通过对资金、 管理的目的： 政府之手”通过对资金、 人才资源高效配置， 人才资源高效配置，达成组织目标的创造 性活动。 性活动。
案例分析
• 说说这两种管理方法产生的背景和原因。 说说这两种管理方法产生的背景和原因。 – 主要原因是源于两者的企业文化不同： 主要原因是源于两者的企业文化不同： • 日本企业文化的特点 – 强调组织风土建设（工作态度和作风、 强调组织风土建设（工作态度和作风、 道德规范和行为准则） 道德规范和行为准则） – 重视教育、培训和文化建设 重视教育、 – 重视“家族主义”的价值观念（年功 重视“家族主义”的价值观念（ 序列制、终生雇佣制） 序列制、终生雇佣制）
案例分析
• 3、为何刘院长以往的管理方法现在不奏效了？谈
谈一个组织在不同时期为何要采取不同的管理方式？ 如果你是刘院长，你会怎样去管理材料学院？
– 因为不同校区的文化、管理制度的差异 因为不同校区的文化、 – 管理具有动态性、创造性、艺术性 管理具有动态性、创造性、 – 可以采取的举措： 可以采取的举措： • 计划角度：学科建设与发展方面平衡资源 计划角度： • 组织角度：合理设置组织机构和权责关系 组织角度： • 领导角度：制定绩效薪酬制度提升士气 领导角度： • 控制角度：设计绩效管理体系实施绩效控制 控制角度：
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[方案]人力资源管理书籍推荐《人力资源管理》德斯勒内容简介本书是一本人力资源管理教材。
主要内容包括:人力资源管理的战略者角色、战略人力资源管理与人力资源计分卡、工作分析、人员规划与招募、员工测试与甄选、面试技术、员工培训与开发、绩效管理与评估、职业生涯管理、战略性薪酬、人力资源管理中的道德、公正与公平对待、人力资源管理趋势与展望等。
其特点是:(1)基础理论的权威性。
本书的基础理论来自德斯勒教授《人力资源管理》(第10版)，该书第6版中译本曾经获得中国国家图书奖;另外，中国人民大学劳动人事学院的十余位老师不同程度地参与了本书的编撰工作。
(2)结合中国国情。
本书在德斯勒教授《人力资源管理》(第10版)的基础上(加进了中国人力资源管理案例和其他研究成果，并对原书的部分章节进行了删减和改写。
书中配有大量中外人力资源管理的案例。
内容丰富，叙述生动，密切联系管理实际，适用于人力资源管理、劳动和社会保障、劳动关系专业教学使用，也可供企业人力资源管理实践工作者以及政府和非营利组转型与企业战略匹配的人力资源管理编辑推荐人力资源为企业战略服务从人力资源总监口中说来总是轻而易举，其它他们掩盖了本书所描述的极其复杂的挑战。
任何真正想要付诸实施的人都应该先读读琳达?霍尔比契的这本书。
这本书研究深刻，包括了战略人力资源管理的各个方面，并且有很好的案例研究，总结了公众和私有部门人力资源专家的具体经验。
我为琳达?霍尔比契把这些广泛的研究放在一起的工作喝彩。
内容简介人力资源管理不是招聘、绩效考核、激励等工作那么简单的，积极的战略人力资源管理者能使企业价值产生重大的差别。
在这本充满灵感的书中，琳达?霍尔比契提供了一系列的工具和案例研究来展示，战略人力资源管理者通过参与制定许多关键的企业战略——通常在他们现有的工作职责之内，可以最高限度地对企业成功施加影响。
有效的人员战略和企业成功的关系很难在经济上量化，但是霍尔比契提供了许多具有说服力的案例，这无疑增加了越来越多的证据。
人力资源主观题
案例分析：一、人力资源——沃里科公司的“第二个春天“1、沃里科公司首先通过办三件事（聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房）拉近与美国工人的距离；然后聘用以前在本厂工作而眼下失业的工人，并且与该厂的工会携手合作，改善劳资关系；获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律；最后一起商量提高劳动效率，改善产品质量。
，通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。
2、第二个问题是主要矛盾。
因为文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。
3、不同的同学有不同的想法。
4、三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
二、根据市场变化调整用人计划1、罗拔通过精神奖励和物质奖励、员工参与的管理方法，使职工具有成就感、荣誉感，从而提高职工的积极性。
2、根据市场需要扩大生产规模，招收生产工人的办法无法解决根本问题时进行技术创新，用机器代替人工。
三、某铝业公司该如何进行员工的供求平衡1、一方面铝业公司要求生产技术水平较稳定的员工，既劳动力队伍相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满足；另一方面人力资源部门招不到合适的人员并且离职率高。
产生这些问题的原因是：1）该铝业公司地理位置偏僻，劳动力来源只能依靠当地；2）人员结构不合理，单身员工过多，易流动的员工过多；3）由以上两个原因，使得人力资源部门招聘不得不降低录用标准；4）公司对人员需求的估计不足。
2、（1）把内部相对富余的人员（经过培训后）安排到人员短缺的岗位上去。
（2）进行技术创新，提高劳动生产率，降低人力资源的数量。
（3）在符合有关法律的基础上让员工加班。
（4）在当地招员工进行培养和培训。
（5）在招工的时候考虑男女比例。
通过以上一些措施可保持员工的供需平衡。
四、工作现职分歧分析要点：1、我会采取如下方法解决：①对服务工应该表扬；②对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的？但无论怎么样，我们都应该批评或教育。
《人力资源管理(三)》复习资料
《人力资源管理（三）》复习资料一、单项选择题1.（）创建了最早的工作绩效评价体系，被称为“人事管理之父”。
A.雷德里克·温斯洛·泰勒B.休格·闵斯特伯格C.罗伯特·欧文D.彼得·德鲁克正确答案：C答案解析：最早“播下人事管理种子”的人是罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858），他是英国卓越的空想社会主义者，也是19世纪初最有成就的实业家之一，杰出的管理先驱。
他认为，好的环境使人形成良好的品行，坏的环境则使人形成不好的品行。
他在苏格兰自己的几个纺织厂内进行了空前的试验，致力于人性化的管理，创建了最早的工作绩效评价体系，被称为“人事管理之父”。
参见教材P22.（）是科学管理的接触代表，被称为“科学管理之父”。
A.雷德里克·温斯洛·泰勒B.休格·闵斯特伯格C.罗伯特·欧文D.彼得·德鲁克正确答案：A答案解析：美国机械工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Fredrick Winslow Taylor，1856-1915，又译作泰罗）。
他是科学管理的杰出代表，被誉为科学管理之父。
参见教材P23.（）率先提出了工业心理学的概念，被称为“工业心理学之父”。
A.雷德里克·温斯洛·泰勒B.休格·闵斯特伯格C.罗伯特·欧文D.彼得·德鲁克正确答案：B答案解析：工业心理学方面最重要的代表是休格·闵斯特伯格（Hugo Munsterberg，1863-1916）和乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）。
前者在《心理学与工业效率》中率先提出了工业心理学的概念。
参见教材P24.按照人力资源规划的性质分类，（）不属于战术型规划。
A.补充计划B.业务规划C.总体规划D.员工职业发展计划正确答案：C答案解析：战术性人力资源规划则是短期的业务人力资源规划，主要包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。
人力资源知识让每一个人都有机会人力资源管理
（人力资源知识）让每一个人都有机会人力资源管理让每壹个人均有机会——朗讯科技的人力资源管理最大最老的婴儿提起朗讯，恐怕除了部分业内人士外，多数人且不了解。
“朗讯是壹个最大最老的婴儿”，这句于逻辑上很成问题、充满浪漫气息的话却成了朗讯科技公司的最好注脚。
朗讯是壹个婴儿。
它真正成为壹个独立的公司是于1996年10月，距今仍不足3年。
所以说朗讯是壹个婴儿，壹个不满三岁的婴儿。
1995年，美国通讯行业的龙头老大——美国电报电话公司（AT&T）战略重组，整个公司壹分为三，朗讯便是其中之壹，它集合了原AT&T公司所有的通讯设备部门和贝尔实验室。
由于从事公司传统和核心业务（电话和电讯服务）的公司同时继承了“AT&T”的名称，负责通讯设备的新公司只能另立炉灶，连名字均是新的，新公司名称为“朗讯”，英文是“Lucent”。
对此朗讯科技（中国）公司的董事长叶祖禹先生解释说：“Lucent的含义是光亮的、透明的”。
它意味着清晰的思路、智慧和力量，这也正是我们于继续为客户服务的同时，努力营造的企业特色。
但朗讯又是壹个最古老的婴儿，且不论它是AT&T公司仍是100多年历史的延续,单说它旗下的贝尔实验室,早于1925年就已经创立，至今已是年逾古稀。
而且，和大多数刚成立的公司不同，朗讯完全明确自己的目标：于为商业、服务运营公司和电子元件公司提供有限和无限通讯技术、系统方面做行业领导者。
同时朗讯又是壹个最大的婴儿。
据权威机构统计数据，自1996年10月朗讯成立之日起，它就是“全球最大的通讯设备公司”。
这于世界公司历史上仍未曾有过。
朗讯于截止1997年9月30日（也就是它近壹周岁时）的财政年度内，营业收入为264亿美元，同比增长13.2%，净收入为15亿美元，增长43%。
于财富98世界500强中，朗讯名列第117位，超过了绝大多数历史悠久的大型跨国公司。
所以，叶祖禹先生说“我们朗讯是壹个刚刚出生的婴儿，也是壹个最大的婴儿，同时因为它延续了美国电报电话公司（包括贝尔实验室）的历史，所以它又是壹个最老的婴儿”。
人力资源—沃里科公司的“第二个春天
1、沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？（30分）日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。
日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。
不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。
日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。
三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。
他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。
他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。
他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。
双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。
日本总裁说："我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。
"请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。
在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。
由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。
沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向
1、沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的? 答：沃里科公司在管理上办了三件事情使得沃里科公司重新走向“第二个春天”。
(1)首先通过办三件事聚会、送收音机、与大家一起打扫厂房拉近与美国工人的距离。
(2)然后聘用以前在本厂工作而又失业的工人并且与该厂的工会携手合作改善劳资关系。
(3)最后获得工会支持及大部分工人的好感之后抓劳动纪律一起商量提高劳动效率改善产品质量。
根本的原因在于企业管理对人性的假设不同日本人管理更加重视员工的社会需要将员工视为“社会人”对待。
美国人过于重视管理制度、管理技术而忽视了对人性的关注将员工视为“经济人”对待忽视员工的社会需求。
日本人吸收美国和日本两种管理模式中积极的方面比如：1、建立规范的管理体系和管理制度；2、重视契约化管理经济契约和心理契约；3、实施参与化管理模式提高员工的工作自主性；4、注重以人为本的企业文化建设重视员工的培训；5、建立并且实施全面质量管理。
2、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中你认为哪一个是主要矛盾？为什么？答：1、第二个问题是主要矛盾。
因为文化和习惯的力量是强大的且还有民族感情方面的问题。
2、产生此差异的原因是两国之间历史背景和文化传统等方面的差异。
（1）自然原因：日本是个岛国，唯一富足的资源就是人，而美国地大物博，条件优越，重视物质和财务资源。
（2）历史基础：日本历史悠久，封建家族关系影响深远，而美国是个年轻民族国家，多民族不同的观念和习惯形，成员工各自的独立意识和自由主义行为。
（3）文化背景：日本受佛教和儒教的影响，崇尚和睦相处、互相帮助、讲究信任、忠诚、利他，而美国受基督教的“原罪”论影响以利己为中心。
（4）人性观的区别：日本提倡Y理论的人性假设——积极的人性观而美国提倡X理论的人性假设——消极的人性观。
3、试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？答：日本人管理这个厂的指导原则是“社会人”假设的依据，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，人除了物质外，还有社会需要，人们要从社会关系中寻找乐趣。
案例三 人力资源—沃里科公司的“第二个春天”
答:1.沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。
看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。
为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。
三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。
1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。
1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。
在三洋电器公司的领导下,沃里科公司从瘫痪状态重新走向“第二个春天”。
2.美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差。
这是一个最主要的矛盾。
因为美国的社会环境崇尚自由,不那么严谨。
与日本的社会环境比起来,相对松散。
所以这是日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的主要矛盾。
3.对派去的日本人员要求他们融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
在原则允许的情况下,尽量满足员工需求,按员工的正常需要来管理。
这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。
管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。
4.美国人力资源的特点:美国其基础和根源是美国文化，这就决定了这些理论和流派是有许多共同点。
首先，无论是人力资源管理在萌芽和发展的过程中，还是成为一门独立学科的时候，贯穿人力资源的中心是利润，也就是钱。
其次，从美国人力资源的发展来看，人力资源中的人，经历了"机械的人"、纯粹利益驱动的"经济人"、有多种需要的"社会人"和现代各种新型理论下的"组织人"等阶段，虽然有认识上的深入和实践的进步，但是他们所认为的人，仍然是非"自然的人"，是在各种不同的有形的财和物，或者是无形的组织和经济体制下的叁照物，仍是取得利润的活的工具。
人力资源管理案例及答案
人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。
然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。
然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。
高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。
调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。
问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
3）缺乏企业人力资源的合理配置（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
人力资源开发是企业不断发展的基础和内在动力
人力资源开发是企业不断发展的基础和内在动力
李东生
【期刊名称】《当代经济》
【年(卷),期】1998(000)012
【总页数】2页(P22-23)
【作者】李东生
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
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目录
前言
第一编管理心理学绪论
荷米公司
名企选才
九城市豆浆机市场反馈统计分析
松下幸之助用人之道
第二编个体心理
赫伯·凯莱赫在西南航空公司如何进行管理
太阳微系统公司
华德机械制造公司科室人员的调整
报业巨子——约瑟夫·普利策
陈娜的职业发展之路
选派谁参加培训
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微软的股权分配
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西门子公司的新职业生涯计划
马里公司的故事
人力资源——沃里科公司的“第二个春天”
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贝尔-阿尔卡特的激励体系：激励从不满意开始向下属展示赤诚之心——李更生的感召艺术
第三编群体心理
……
第四编组织心理
……
附录：案例教学方法。
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1、沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？（30分）
日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增加了。
日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。
不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。
日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。
三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。
他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。
他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达·霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白·泰勒等大明星正伫立门前。
他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。
双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。
日本总裁说："我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。
"
请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。
在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。
由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。
通过以上一系列的措施使袄里科公司重新走向“第二个春天”。
2、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？（20分）
日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。
一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来。
第二个问题是主要矛盾,使得日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。
因为战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。
相比较劳动纪律性差和生产效率低等问题而言，不同的文化和习惯的力量是强大的，况且还有民族感情方面的问题。
3、试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？（20分）
日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。
然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。
这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。
和谐的工作关系和管理人员的带头作用是管理的法宝。
日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。
在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。
由于取得了工会的支持，工人们一声不响地接受了此项命令。
可见，日本管理者的基本管理指导思想就是：服从命令并提出建议。
日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。
不去社会上公开招选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。
只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。
日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。
可见，日本管理者的盈利思想是：以最小的投入获得最大的利润，或者是以最小的空间赢取最大的利润。
4、请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？（30分）
三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。
美国模式的特点
无论在理论和实践上，人力资源管理主要有东方和西方两种主要的模式。
而西方以美国为主，东方以日本为主。
美国的人力资源管理理论众多，流派纷呈，但是其基础和根源是美国文化，这就决定了这些理论和流派是有许多共同点。
美国的所有人力资源管理体系的各个层面和领域，无论是人力资源的开发、计画、招聘选拨和评估，还是绩效考评、控制和管理，都是以利益为中心的，如果考虑到人的文化差异、自尊和自我实现等等非利益因素，其最后的目的还是为促进利润的最大化所使用的手段。
如果站在自然的人性的角度和整个人类文化发展的角度来看的话，美国的人力资源管理的理论虽然有其极其有效和伟大的一面，但是却有着根植于美国经济文化或美式快餐文化的先天的心胸狭窄和目光短浅的一面，不足以代表世界未来的趋势和人类发展的方向。
日本人力资源管理的特点。
第一、良师益友的学习之道。
日本的政经界形成一股“达者为师，仁者为友”的风尚，互相鼓励，共同学习，演变成为一场与日本经济建设相辅相成的、互为动力的文化建设和精神建设，这是往往容易被受一般的研究日本经济的人所忽略的事实。
第二、义利合一的指导思想。
义利合一是日本工商界把中国古典经学和现代工商相结合的理念，也是日本工商界共同遵守的指导思想，无论是个人还是公司如果只是唯利是图，就是舍本求末，不能取得长治久安的成果。
当每年的人均国民收入达到两千美元的时候，经济增长在这时便出现一个主要的分水岭，因为只要超过这个水平，人们所追求的目标就发生重大的变化。
这时对物质方面的追求已达到一定的极限，而对精神方面的追求，显得越来越重要。