企业危机管理案例分析——以家乐福为例
从家乐福事件看企业危机处理
从家乐福事件看企业危机处理华南农业大学人文与法学学院历史系（文化旅游方向）2班刘丹霞 200530870218摘要：从北京奥运圣火巴黎传递受阻开始，整个四月家乐福在中国面临着一场前所未有的信任危机，家乐福的危机公关处理方式有好，也有欠缺。
本文着重分析其危机处理的应对措施。
关键词：家乐福，危机公关，危机处理一.家乐福面临的形势分析2008年4月7日，北京奥运圣火的传递活动在法国巴黎受到藏独分子的破坏，可是法国政府未能出面制止，保护火炬不力，这已经引起中国人民的愤怒了，法国的媒体还以幸灾乐祸的心态，火上加油地说这是“火炬在巴黎惨败”、“给中国一记耳光”。
随后就传出说家乐福的大股东路易威登捐资西藏达赖，这些报道与传言迅速使中国人民的愤怒情绪爆发出来。
4月10日开始，有网友在网络发出抵制家乐福的帖子，数万群众跟帖表示支持；国内人民通过手机短信、MSN、QQ信息等工具也在传播着“家乐福资助达赖集团”的传言，并号召群众“抵制家乐福”，甚至一些城市有群众在家乐福门口游行示威，号召众人在5 月1 日当天拒绝到家乐福购物，“要让自己的亲戚朋友一起抵制”。
事实上，在这一场抵制运动中，家乐福也只是一个无辜受牵连的企业，爱国的国民们要发泄自己的愤怒，表达自己的爱国热情，与百姓生活最接近的首当其冲的当然是销售日常用品的法国企业——家乐福。
家乐福本身并没有任何资助达赖集团的行为，但却成了众矢之的，成了炮灰。
这件事现在是平息下来了，但在这个事件中家乐福是如何应对这一危机公关的呢？如何运用公关手段来平息的呢？二.家乐福在抵制事件中所采取的部分措施及分析公关危机的产生核心是缺乏信任，那么处理公关危机的目的就是要重新建立受众群体对危机产生者的信任感。
家乐福在这次抵制事件中，做了很多应对措施，其中有积极的也有消极的，笔者在此做简要分析。
1.保持沉默。
有公关专家提出有关危机处理的“3T”原则：“Tell your own tale”、“Tell it fast”、“Tell all”。
家乐福“过期门”与企业危机管理
昨日，家乐福方面称，慈云寺店未购入过该批次产品，且未收到其他类似顾客反映。目前此案已进入诉讼程序，家乐福会向法院提供相应证据。对此，贺先生表示有购物小票，可以证明是在该店购买。目前，朝阳法院已受理此案，将于近日开庭审理。
面对国际金融危机冲击，我们必须正确判断形势，充分估计困难，多管齐下，有效化解，把危机带来的损失降到最低。同时更要看到，在这场严重的国际金融危机冲击中，挑战前所未有，机遇也前所未有。应对复杂多变的形势，保持经济平稳较快发展，要求我们辩证对待“危”与“机”，学会在危中求机，努力转危为机，牢牢掌握发展的主动权。风险和危机，它不随我们的意志为转移，该发生时必然发生，只不过有时我们可以控制某些危机。危机不幸发生时，使遭受的损失不至于达到致命的程度。也就是说，我们可以用我们的智慧使这些不幸的结果最小化。甚至，谭小芳老师提出――危机管理就要转危为机――这样的观点。
比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水，还有这次的“陷害门”等等，本来是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了：比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。
著名危机管理专家谭小芳老师表示，比如，对于奥巴马来说，即将败选绝对是一场大的危机，但沉着应对的姿态赢得了美国和全世界人民的尊重。可以说，每一名管理者都痛恨危机，但危机的来临却并不以为任何人意志为转移。西方管理格言一语成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。既然血与火的危机考验是不可避免的。那么企业管理者就必须抛下愤怒、无奈、哀伤，以冷静、坚定的心态直视危机的来临。的危机事件希望能够给所有的中国企业管理者以启示：危机如何形成、危机爆发有什么样的扩散路径、危机爆发之后应该如何管理。
八大危机公关案例及分析报告
NO.1 家乐福”抵制门”事件回顾：4月7日，北京奥运会圣火在巴黎的传递遭到”****”分子的破坏，网友遂发起抵制法国企业的号召。
之后有消息称，由于路易威登-莫特轩尼诗集团(LVMH)涉嫌曾予以”****”资金支持，而该集团刚刚成为家乐福的最大股东。
家乐福一时间成为千夫所指，遭到网友的广泛抵制。
随后，法国家乐福集团总裁迪朗22日在接受中国媒体联合采访时表示，家乐福不愿在政治中扮演任何角色。
迪朗也坚决否认了家乐福是记者无国界组织合作伙伴的传闻。
但是他的声明并没有得到广大中国网民的认可。
同时，还有消息传出，家乐福要在”5.1″期间展开降价促销活动。
事态被进一步扩大，最终演变为中法政府的对话。
记者注意到：在本文截稿时，正值5.12大地震，家乐福国际基金会当晚宣布，向中国受灾地区捐赠人民币200万元。
当然他们也在新闻稿中注明了曾在今年1月中国南方遭受灾害时捐赠人民币200万元，由此表示家乐福的捐赠并不是针对危机的公关行为。
专家点评：游昌乔关键点传播集团董事长一、符合承担责任原则：4月16日发出第一份声明，澄清自己爱中国的立场和支持北京奥运的态度。
二、符合真诚沟通原则：4月21日，家乐福全球总裁杜哲睿接受采访并向中国人民解释和道歉。
三、违背速度第一原则：早在3月27日互联网中就传出了抵制法企的声音，到4月12日这个消息已通过手机、MSN、QQ大范围传播。
家乐福第一份声明直到4天以后才在网站上登出。
四、符合系统运行原则：积极和媒体沟通；促使中国商务部及法国相关政府部门行动起来；果断取消了五一的促销计划。
五、符合权威证实原则：在中国商务部和法国政府之间进行公关，寻求政府的支持。
NO.2 东航”返航门”事件回顾：3月31日，东航云南分公司18架航班”集体返航”，千余名旅客滞留机场，官方表示是由于天气原因所致。
4月2日，有消息称，”返航”是由于飞行员停工造成，但东航仍坚持称返航是天气原因所致。
4月3日，有消息称，东航与停飞飞行员协商尚未达成一致。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福（Carrefour）是全球最大的连锁超市之一，总部位于法国巴黎。
作为一个跨国企业，家乐福的供应商管理案例值得深入分析。
本文将从家乐福的供应商选择、供应商评估和供应商关系管理三个方面进行案例分析。
首先，家乐福在选择供应商时非常慎重。
他们注重找寻能够提供高质量产品和服务的供应商。
家乐福制定了一套严格的供应商选择标准，包括供应商的财务稳定性、生产能力、质量管理体系、交货准时率等。
家乐福还注重供应商的可持续发展能力，例如环境管理、社会责任等方面。
通过这些标准，家乐福能够筛选出能够满足其要求的供应商，为其提供高品质商品。
其次，家乐福对供应商进行评估。
他们定期对供应商进行评估，以确保他们的供应能力和品质仍然符合要求。
评估内容包括供应商的产品质量、交货准时率、售后服务、价格合理性等。
家乐福还会考虑与供应商的合作关系，例如是否能够提供创新的产品和服务、能否与家乐福一起开展市场活动等。
通过这些评估，家乐福能够及时发现供应商存在的问题，并与其共同解决，确保供应链的稳定性和可靠性。
最后，家乐福非常注重与供应商的合作关系管理。
他们通过建立双向沟通的机制，与供应商进行密切合作。
家乐福会定期与供应商进行会议，共同商讨业务合作和市场发展的方向。
同时，家乐福也会向供应商提供一些建议和培训，帮助他们改进产品和服务。
此外，家乐福还会与供应商建立长期合作关系，通过相互信任和资源共享，实现互利共赢。
总的来说，家乐福在供应商管理方面取得了一系列的成功经验。
他们注重选择优质供应商，定期对其进行评估，通过良好的合作关系管理，确保供应链的稳定性和可靠性。
这种供应商管理的模式，不仅使家乐福能够获得高品质的商品，同时也促进了供应商的发展和成长。
这种合作共赢的供应商管理策略，可以为其他企业提供借鉴和启示。
家乐福案例分析
案例分析
家乐福供应商管理策略对我国连锁企业供应 管理有何借鉴之处？
1、严格考察供应商
查看供应商分销系统能否覆盖所有门店；查看供应商的 产品是否适合在其他所有门店销售；对供应商的产品的要 求中尤其注重产品的质量。
2、慎重删选供应商
家乐福对商品进行市场细分，在每一个细分市场上选择 不同的供应商，对有合作意向的供应商提出了诸多要求。 如合作，与其签订权责明确的合同，规定供应商的义务和 责任。
组员：张杰
谢谢！
结合我国现行连锁行业供应管理实情，谈 谈供应商管理在连锁管理中的低位及作用？
在激烈的市场竞争下,如何提高质量、降低成本是每 个企业必须面对的难题,供应商质量管理成为企业急需 挖掘的利润增长点,供应商管理是物流采购管理课程中 不可缺少的一门课程。因为从供应与管理角度方面讲, 与供应商要成为战略合作伙伴,以达到双方利润最大化, 同时能约束双方在合作过程中的行为。采购管理中须涉 及,包括选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评 估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节,从质 量控制的角度对供应商进行客观评价、实施动态管理, 使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。
3、确定进场费
在每个供应商的合同中，家乐福都会规定有 一定比例的进场费用。
Байду номын сангаас
4、与供应商密切合作
和供应商的良好合作是家乐福取得成功的 又一重要条件，密切合作也表现在价格弹性 上。任何供应商提供的商品价格都要有上下 弹性浮动的空间，凡涉及对方利益的都一律 经过协商达成一致。
5、利用供应商的资金周转
利用供应商的资金周转，还通过大批量的一 次性进货来降低货款，强调与供应商共同发 展。
通过对供应商进行等级分类,促使供应商形成 紧迫感,压力感,认识到危机意识和优惠政策,能促 进供应商更好的为公司服务,是企业管理不可缺少 的一部分。 供应商选择供应商是指向买方提供产品或服务 并相应收取货币作为报酬的卖方实体,可以为企业 生产提供原材料、设备、工具及其他资源。供应 商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用 和控制等综合性管理工作的总称,是在新的物流与 采购经济形势下,提出的管理机制。供应链管理环 境下的客户关系是一种战略性合作关系,提倡一种 双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向 合作性竞争、合作与竞争。
家乐福案例分析范文
家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。
在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。
在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。
家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。
作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。
此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。
在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。
例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。
此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。
为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。
创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。
例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。
此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。
这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。
总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。
在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。
家乐福案例分析三组
1.在各个阶段根据预期目标的不同而制定不 同的定价策略。 （1）开业初期的定价目标：维持企业生存 （2）中期的定价目标：获取适当利润 2.采用的定价方法主要是成本导向定价法和 竞争导向定价法。
1）因为定价策略不同，所以在不同的阶段 采取不同的定价方法。家乐福超市用“兴 建采购中心”直接与供货商联系的方式降 低成本。成本低使用成本导向定价法的好 处就是可以在盈利的同时满足消费者低价 格好产品的消费心理。而且，家乐福超市 的消费群体主要是中低收入人群，采用此 方法，迎合消费心理，深受消费者青睐。 所以作为主要定价方法
家乐福超市主要运用了随行就市法 而既保证了价格的优势，也不会导 致利润太低。同时以其低价优势吸 引了更多的消费者消费。
综合来说家乐福用低价格高质量好产品赢 得了更多的消费者是其不断发展壮大的根 本原因。家乐福超市一直沿用此策略一定 会发展的越来越பைடு நூலகம்。
谢谢观看
家乐福事件给企业危机管理的启示_段立
经营与管理家乐福事件给企业危机管理的启示段立 袁婷 陈亮(桂林理工大学管理学院,广西桂林541004)摘要:在当今复杂多变的商业环境中,现代企业时时刻刻都面临着各种危机的威胁。
导致危机的诱因主要分为两大类,其一是外部环境变化,其二是内部管理不善。
而外部环境对于组织来说大多是不可控的,是企业无法回避的,给企业带来的影响也是巨大的。
2008年4月,北京奥运圣火在法国巴黎传递过程中受阻,而法国媒体的歪曲报道在中国引起了一场抵制法国货的运动,然后网上开始流传一些家乐福的负面消息,由此导致了一场轰轰烈烈的抵制家乐福运动。
而在危机爆发后,家乐福高层的快速反应和积极应对,很好的化解了这场危机,重塑了家乐福在中国人民心中的形象。
本文以此为背景,通过分析家乐福对此次危机事件的成功处理,得出以下几点启示:1、建立危机预警系统,评估危机源;2、采取雄鹰政策,积极应对;3、政府公关,寻求帮助;4、危机善后,重塑形象。
希望藉此为我国企业在遇到类似危机事件时提供借鉴。
关键词:家乐福事件;危机;危机管理;危机预警;启示一、引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处在风云莫测的环境中,企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都会面临危机的困扰,都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时,不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理,在主观上和客观上对危机有足够的准备,企业做到冷静应对、及时处理,不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷,而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解,并利用这种机会重塑企业的良好形象。
与此相反的是,采用 鸵鸟政策 或不进行危机处理,则会将企业置于极其不利的位置。
研究家乐福在遭受大规模的抵制运动后,家乐福高层迅速采取及时应对措施,从而使公司摆脱危机,走上健康发展的道路,这对我们国内企业处理危机有重要的启示和借鉴意义。
企业危机管理案例分析资料
然而抵制家乐福这一在当时开
展得热火朝天的事件,一个月后却消 失在人们的视线和网上各种论坛之
外。可以说, 家乐福管理层在这一
过程中成功的解决了一次非常严重 的危机。
家乐福的应对
迅速做出反应，表达企业态度。 抵制活动一开始, 家乐福的高层迅速做出反应, 法国总部多次表示: 家乐福不愿扮演任何政治角色,只想做好自己份内的事, 家乐福不仅对北 京奥运会的成功举办充满信心, 全力支持北京奥运会, 为奥运做出贡献。 并打出支持奥运会的标语, 希望借此挽回人们对其的负面印象。 取消促销活动，理解尊重消费者情感。 随后家乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。表达 出对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。避免了网民的高涨 的抵制情绪继续扩大、蔓延, 同时也很大程度上消除了对家乐福不利消 息的负面影响。
事件进展——开始矢口否认
搜狐家居第一时间联系达芬奇上海公司市场部负责人Meivin以及北 京公司市场部负责人王雷。两人对此作出同样表态，称“央视报道有 误”，并在声明中郑重宣布达芬奇在国内销售的意大利品牌家具，均为 在意大利生产并原装进口至国内。
态度转变——承认造假接受退货
7月18日，达芬奇迫于事实和舆论压力，终于向消费者道歉。 消费者称，虽然达芬奇道歉了，但整封信并没有正面回答是否造假、 能否接受退换货等问题。
家乐福事件概述
2008年4月7日,当国人还沉浸在奥运火炬在 全世界进行传递的快乐的时候, 从法国巴黎 传来了令人震惊的事情,当北京奥运会圣火抵 达巴黎传递后,藏独分子企图从坐在轮椅上的 我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂,便用 其他种种方法来破坏奥运圣火传递活动,辱骂 爱国留学生、撕毁五星红旗。而法国媒体的 态度,发行量很大的《费加罗报》用火炬在巴 黎惨败来报道圣火传递, 而一向以左派客观 面目出现的《解放报》更是以给中国一记耳 光之类语言,来抹黑中国和奥运。法国政府、 媒体这次对奥运、对中国人民的行为, 激起 中国人民强烈的反法情绪,大家纷纷通过网络 论坛,聊天工具和手机短信方式呼吁抵制法国 货。此外,家乐福的大股东路易威登-莫特轩 尼诗集团涉嫌资助达赖,加上网上又流传家乐 福将采取大幅度的促销活动,以平息中国的怒 火。但是,网上称家乐福的促销活动 是针对 中国人的故意行为, 希望以此让中国人发生 踩踏事件, 于是大家开始纷纷抵制家乐福。
供应商管理案例分析---家乐福
供应商管理案例分析---家乐福家乐福是一家在全球范围内运营的连锁零售企业，以低价、高品质的商品在市场上占有较大的份额。
在供应商管理方面，家乐福通过建立供应商合作伙伴关系，实现了供应链整合、成本控制、质量保证和创新能力的提升。
首先，家乐福注重与供应商建立长期、稳定的合作伙伴关系。
家乐福与自己的供应商建立了长期且紧密的合作关系，共同发展和成长。
家乐福与供应商之间密切的合作关系有助于提高生产效率和降低成本。
例如，家乐福与食品供应商进行长期的合作，通过批量采购和供应链的整合，降低了采购成本，从而使得产品价格更具有竞争力。
其次，家乐福通过供应商管理来保障产品的质量。
家乐福建立了严格的供应商审核和评估体系，要求供应商必须具备良好的质量管理体系和产品检测能力。
家乐福会定期对供应商的质量管理进行评估，并针对评估结果提出改进建议。
供应商如果不能满足家乐福的质量要求，将会被淘汰或下调合作等级。
这种严格的供应商管理方式使得家乐福能够提供更可靠、更具质量保证的产品给消费者。
此外，家乐福通过供应商管理来推动创新能力的提升。
家乐福鼓励供应商积极参与新品开发和设计，以满足不断变化的市场需求。
家乐福与供应商之间进行密切的沟通和合作，共同研发、设计和推广新的产品。
通过与供应商的深度合作，家乐福能够及时了解市场的变化和消费者的需求，从而更好地满足消费者的需求。
总而言之，家乐福的供应商管理案例表明，供应商管理对于企业的运营和经济效益具有重要的影响。
通过建立长期合作伙伴关系、保障产品质量和推动创新能力的提升，家乐福成功地实现了供应链整合和成本控制，提高了企业的竞争力和市场份额。
这为其他企业在供应商管理方面提供了借鉴和启示。
十二大品牌危机公关之一家乐福“价格欺诈”
2011年十二大品牌危机公关之一----家乐福“价格欺诈”案例主角：家乐福集团（Carrefour）成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11，000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
案例回放：2011年1月18日，经济之声《天天315》节目对家乐福部分超市存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、不履行价格承诺、误导性价格标示等多种价格欺诈行为的连续报道，引起了发改委的高度重视。
节目播出后，社会各界的反响非常强烈。
新华网，凤凰网财经频道、中国经济网、中国品牌网、中国金融网、中国网、中青网、MSN等几十家网络媒体都进行了转载，云南电视台，上海东广新闻台、上海新闻晨报等媒体更是就这一事件进行了追踪报道。
在连续三期节目曝光家乐福价签门事件之后，家乐福方面一直选择沉默，他们的全国公关总监陈波的电话一直无人接听。
1月25日，经济之声报道，家乐福遭遇“价签门”，引发消费者信任危机却置若罔闻；面对媒体、公众指责无动于衷，价签戏法儿继续不断上演。
公关部总监陈波电话依旧无人接听，而询问家乐福其他门店的结果也都是出奇的一致，都是告诉出于公司的规定，对外发言的只能是新闻发言人陈波一人。
1月26日，国家发展改革委公开通报了多地家乐福、沃尔玛超市存在的价格欺诈行为，并责成相关地方价格主管部门予以处理。
1月26日下午5时左右，家乐福中国区方面发来声明，称对价签问题给消费者造成的不便与损失表示诚挚的歉意。
不过，声明将发改委公布的问题归结为“因我公司价签系统不完善而造成的”，并称公司正着手进行升级改造。
声明中还表示，将成立特别检查小组进一步加强内部监督检查工作及检查频率，并积极与各地物价等监管部门沟通，邀请物价部门的专业人员对公司相关负责人及员工加强培训。
“价签系统不完善而造成的”说法受到公众质疑。
1月26日晚9时左右，家乐福再次给媒体发来一份更改后的声明。
企业战略管理之家乐福战略管理分析
•㊣家乐福企业的战略分析
企业战略管理之家乐福战略管理分析
• 内部环境战略分析--------国外市场支撑及其 联盟,标准化管理（家乐福已经在全球开设 了9000多家分店。其全球的网点分布合理， 形成了以“成长型分店+现金流分店”搭配 合理的战略布局。）
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•㊣㊣
企业战略管理之家乐福战略管理分析
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•家乐福未来的发展需要注意问题㊣
企业战略管理之家乐福战略管理分析
家乐福未来的发展需要注意问题
• 商品的质量问题 • 与供应商的关系 • 竞争对手的威胁
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企业战略管理之家乐福战略管理分析
商品的质量问题
• 家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念， 不仅要价低而且要物美。家乐福应该充分意 识到过低的价格要求和过高的进货条件，会 使商品的质量成为大问题。此外，作为现代 零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意 识到与消费者的互信是企业生存和发展的前 提。真诚承担问题的责任。比如整顿商品采 购渠道，建立针对供应商的跟踪考察体系， 实施问题商品紧急召回制度等等。
企业战略管理之家乐福战略管理分 购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。 与其它商店相比，在利用雇员、设施和空 间上，家乐福这种巨型超市也更具优势， 从而降低成本，另外，家乐福的经营品种 规模大繁多。充分体现了：一站式购物 “的理念。
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• 这样才是对消费者负责的态度，而且可以保
有消费者对于企业的忠诚度，这对于企业未
来的发展有着至关重要的意义。
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•家乐福未来的发展需要注意问题㊣
企业战略管理之家乐福战略管理分析
与供应商的关系
• 供应商是保证产品质量的重要环节，而家 乐福的供应策略是“向上游供应商要利 润”，这种观念在一定程度上损害了供应 商的利益，不符合现代社会企业发展的双 赢的观念。因为与供应链渠道伙伴的有效 合作是未来零售企业取得成功的重要因素。 如果家乐福这样的观念再不调整，就会使 一方的利益建立在另一方的损失上。
企业危机管理案例分析——以家乐福为例
企业危机管理案例分析——以家乐福为例第一部分引言当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。
第二部分危机管理定义危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。
危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。
危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。
第三部分家乐福危机处理过程分析家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。
在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。
2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。
危机公关案例分析——家乐福(ppt)
二、贻误最佳处理时机
• 没有在事件发生后的 第一时间向媒体公布 其所知事实, 失去了控 制事态恶化的最佳战 机引发公众的反感和 事态的扩大。 • 违反了危机公关“5S 原则”中的“速度第 一原则”。
危机公关“5S 原则”
• 1、承担责任原则（SHOULDER THE MATTER） • 2、真诚沟通原则(SINCERITY) • 3、速度第一原则(SPEED) • 4、系统运行原则(SYSTEM) • 5、权威证实原则(STANDARD)
对外口径 不一
在民众看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
一、危机前兆期 ——恐龙公关
• • 4 月10 日～4 月14 日 “恐龙公关”因恐龙挨打之后反应慢而得 名, 指企业或集团由于各种原因对市场、危 机反应迟缓的公关现象。
二、危机发展期 ——真相公关与政府公关
• 4 月15 日～4 月19 日
“政府公关”指通过与政府的交涉取得政
家乐福95% 的产品为中国制造 《把爱国热情倾注到发展行动 中去》 《各地群众:建设好我们的国家 是表达爱国热情的最好方式》 《把自己的事情办好就是最大 的爱国》
三、危机加剧期——促销公关
4 月20 日～4 月24 日 • 网上传言:“法国政府准备出资2000万美金, 家乐福出资500 万美金用于五一降价促销, 让中国人在五一降价中挤破家乐福”
2008.4.7
2008.4.10 从家乐福开始
火炬传递
抵制法国货，
2008.4.11 2008.4.22
动员令 迪郎声明
公关失误
一、盲目沉默 家乐福 公众
冲
沉默是金 避免麻烦 期待解释 寻求真相
突
沉默策略的运用背景
一是媒体的报道方不 利
企业危机案例分析
企业危机案例分析学院: 信息科学与工程学院专业: 电子信息科学与技术班级：电科1204班姓名：闫超权学号：201216030424案例：家乐福价格欺诈事件事件主角：家乐福发生时间：2011年1月所属行业：零售服务行业危机类型：诚信危机事件过程：2011年1月中旬，经济之声《天天315》节目连续报道家乐福大玩价签戏法，价签上标低价，结账时却收高价；明明是打折，促销价却和原价相同1月26日，国家发改委披露，多地消费者举报“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者。
经查实，确有一些城市的部分超市存在价格欺诈行为。
紧随其后，央视、新华社、新浪网等国内最重要的媒体连续、大篇幅、显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，一时间造成了巨大的社会反响。
针对这一事件，家乐福就价签问题发表声明称：“相关问题是由于我公司价签系统不完善而造成的，我们正着手进行升级改造。
针对目前出现的问题，公司特别加强了内部监督检查工作及检查频率，并将积极与各地的物价等监管部门进行沟通，邀请各地物价检查部门的专业人员对我公司相关负责人及员工加强培训。
”然而，媒体调查显示，公众对以上补救措施并不买账。
这一外资零售业巨头挽救诚信问题绝非易事。
案例分析：欺诈消费者时屡教不改，被迫道歉时缺乏诚意，是家乐福应对此次危机事件的两大硬伤。
家乐福的道歉中表现出企业的傲慢。
缺乏真诚和诚意的反应，使得家乐福并未能在危机发生后的道歉中重新获得消费者的支持和信任，公众对企业和品牌的好感尽失。
家乐福在本次事件发生后，对消费者号称赔偿，但实际上执行起来力度并不足够。
更让人失望的是，国家发改委将涉嫌价格欺诈的超市名单公布后,媒体对多个城市的相关门店进行了实地采访,结果仍然找到了一些低标价、高结算的商品。
即使是在虚假优惠价格事件曝光后，全国各地仍有不少地方的家乐福门店被查处仍顶风欺诈，不做改善。
敷衍消费者，后果会是很严重的。
对于企业来讲，诚信问题是立足之本，再反思家乐福近几年频繁发生的信任危机事件，我们可以看出家乐福并没有从一次又一次的危机中走出一条危机公关的正确道路。
危机处理典型案例：家乐福价格欺诈
危机处理典型案例：家乐福价格欺诈第一篇：危机处理典型案例：家乐福价格欺诈危机处理典型案例：家乐福价格欺诈2011-01-29 14:55:12 来自: Gladiator(严以律己宽以待人)危机处理(Crisis Management)是PR业务中非常重要的一块，目前正在发生的家乐福价格欺诈就是一个典型的危机，关注其发展可以帮助你了解如何应对这类典型的危机，了解危机牵涉的各方如何在激烈的博弈中下出每一步棋。
危机给家乐福带来严重后果，而据媒体报道，家乐福公关部因为在危机处理中的处置不当，员工纷纷离职或即将离职自己去发现吧！广泛地搜集素材，谨慎地选取有用的信息，组织你的证据链，大胆假设，严密求证，务求客观，真相就在那儿，等你。
不要被乱象干扰，抽丝剥茧，直达事情的本质，拨开迷雾，看清背后的玄机，广泛联系，揭露不上台面却左右事态发展的“潜规则”。
——深层心理因素——家乐福在一些国人眼中只是“借贵宝地讨口饭吃……”，所以要老实点，不老实就收拾你法国总统萨科齐对中国的态度，早已经激怒了中国，所以法国公司在中国都要小心做事。
本是同根生，相煎何太急？！——危机影响——可能决定中国未来超市竞争格局，尽管发动者的初衷未必如此可能法国政府会有所反应可能家乐福一线工人会涨工资可能CPI增速放缓——危机要点——1.直接起因最强势的政府部门国家发改委（NDRC）1月26日发文，严厉谴责零售企业家乐福、沃尔玛各地多家超市，存在一系列价格欺诈行为，并附有具体详细的调查，证据难以辩驳2.媒体反应包括央视、新华社、新浪网、人民日报、China Daily等所有国内最重要的媒体连续、大篇幅、显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，穷追猛打3.家乐福“价格欺诈”的逻辑买价高于标价/高报原价=》家乐福欺诈=》家乐福不诚信不诚信是对企业最严重的攻击，水门事件尼克松下台不是因为窃听，而是因为撒谎4.就事论事—价格偏差出现概率极小—价格偏差有两个方向，有时高、有时低。
遇管理危机 家乐福求变
遇管理危机家乐福求变[崔氏梦工场]整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。
…整个6月，家乐福的周遭充斥着各种不利传闻，仿佛要把这个最早进入中国市场、一直领先所有外资超市的品牌，推向它有史以来最严重的危机边缘。
关于"家乐福店长集体出走"的消息不断传出。
在一份涵盖上海地区及部分总部人员的离职名单中，从2009年12月至2010年5月的半年时间里，共有5位店长级别人员离职，其中3位是上海地区的店长；还有几位处长级别(店长以下)的人员离职，分别去往不同的零售企业。
他们中，有的人已经在家乐福供职10年。
在一些离职人员口中，家乐福内部管理呈现混乱的局面：总部向上收权削弱了店长权力致使一些决策迟缓并出现多头管理现象，严格的考核体系和成本削减制度下，有的员工甚至5年未涨过工资，向供应商收取贿赂之事依然存在…这家公司内部政策变化导致的利益冲突似乎引发了一系列动荡。
而在去年年底，它在中国首次遭遇竞争者的冲击，门店数不如沃尔玛，销售额更低于黑马大润发。
就在这场人事风波传闻尚未平息之际，经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳而关停，这意味着这家公司不得不暂时告别西安市场。
一位知情人士透露，下一步面临此种情况的很可能是河南焦作。
而与此同时，这家公司却宣布与河北保龙仓正式合资，收编后者的11家店面，从而正式踏入河北市场。
家乐福到底在做些什么?它的处境是好是坏?7月16日，家乐福中国区总裁罗国伟(Eric Legros)在石家庄接受《第一财经周刊》专访时说："我必须更正一些传闻。
"从2007年走马上任的罗国伟时常感觉自己像个F1车手，驾驶着家乐福(中国)这辆赛车，却要努力不闯出中国市场这条赛道。
在他看来，这条赛道变化多端，只有不断产生新的想法，并辅之以高效的执行团队，才能留在赛道上继续比赛。
罗国伟否认了所谓离职风波的存在。
家乐福抵制门案例分析
家乐福抵制门案例分析一:事件分析1.首先面对事件的突然发生，家乐福没有能够及时的的采取应对措施，直到4月15日才开始有“声音”发出来，我们觉得正是这种姗姗来迟的处理方式，让家乐福错过了最好的缓释事件的时机。
如此迟钝的反应速度显然不符合危机管理的第一原则。
家乐福方面没有在第一时间内对事件的发展做出迅速的判断或者尝试着控制局面。
2.等到危机恶化，家乐福终于感觉到事态的严重性，才觉得不得不站出来说话了。
而且站出来说话的还不止是一个人，出现了“多个鼻孔出气”的情形，这里违反了公关里的唯一发言人原则。
从发言的情况看，家乐福的应对缺乏一定的内部协调与组织。
戴维的表态实际上代表的是家乐福在危机事件中的一贯态度——“不积极应对，用事实说话”，但是这种态度在网友看来有一种高高在上的傲慢，他们戏称会“死磕到底”，这样的发言只会引起群众的反感。
3.随后家乐福发表在自己网站上面的声明也是问题不断，声明的内容本身是非常积极的，但是因为与当天早些时间见报的戴维的访谈有相互矛盾之处，比如前者谈到“不想卷入政治或体育上的事情”，声明中却强调支持北京奥运会。
在抵制者看来，前后矛盾的表达让人感觉不诚恳。
在危机的处理中，家乐福显然缺乏一个强有力的表达，并且是统一的口径。
4.紧接着家乐福妄图采取补救措施——大幅度的促销活动，来讨好消费者，以期挽回在消费者中的声誉。
可以说，家乐福的这一举措明显是与抗议者对着干。
在不合适的时间，这样的促销活动绝非明智之举。
家乐福的促销对策可以解读为侮辱中国人的人格，进而侮辱中国的国格。
中国民众之所以抗议，就在于觉得中国人的感情被侮辱被伤害了。
家乐福的对应措施真可谓往伤口上洒盐，这说明家乐福并没从这一事件的根本原因去解决问题去消除危机，它的这一举措实在是饮鸩止渴。
最终也以促销活动的取消告终。
5.失败者的角色、没有从“根源”上下功夫、错过了缓释事件的第一时间、舆论愈演愈烈、媒体推波助澜、声明姗姗来迟二：失败原因：1.家乐福危机意识极为淡薄，缺乏危机管理理念2.家乐福没有建立一套危机预警和避免机制3.家乐福没有建立正常有序的传播沟通渠道，发言人杂，口径不统一，态度不佳三：事件总结：危机公关原则：积极主动原则、战略先行原则、预防第一原则、制度保障原则、全局利益原则、勇于担责原则。
从抵制家乐福看企业危机公关
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从抵制家乐福看企业危机公关
这几天，呼吁“五一期间不要光顾家乐福”、“抵制法国货”的信息通过手机、MSN 、QQ 、BBS 等渠道迅速蔓延，而响应者也甚众。
号召“抵制”者的理由，主要是因为法国部分人士支持“藏独”分裂分子，宣称抵制北京奥运，奥运圣火在巴黎传 1 第一条“抵制家乐福”的短信才知道的。
其对危机认识不足以至于此！而在知道危机之后，又没有在第一时间采取应对措施，一般来说，企业在发生危机后，应该在24小时内及时做出反应，而家乐福一直到4月16日才对外发表声明，但已为时过晚，危机已经扩大。
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2、对于危机，没有找出主要原因。
公众之所以抵制家乐福主要原因是因为路易威登-莫特轩尼诗集团涉嫌支持达赖集团，这是一种典型的民族主义情绪宣泄。
家乐福希望把自己和路易威登-莫特轩尼诗集团隔离开来，策略是可取的，但是公众的眼睛是雪亮的，深知根本原因在于路易威登-莫特轩尼诗集团，家乐福只是替罪羔羊，路易威登-莫特轩尼诗集团不稚。
3
4 重要途径，如果再和媒体关系搞僵，无异于火上浇油。
如果家乐福再不采取更有效的补救措施，那么5.1抵制家乐福活动也许真的会变成事实。
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企业危机管理案例分析——以家乐福为例
第一部分引言
当今社会作为一个竞争日益激烈的多元化社会任何企业都处在风云莫测的环境中企业将不可避免的会面临随时可能发生的危机。
无论是享誉世界、规模庞大的跨国公司还是那些默默无闻、为数众多的中小企业都会面临危机的困扰都可能会遭受危机的侵袭。
面对危机时不同的危机处理方式会给企业带来截然不同的结果。
成功的危机处理在主观上和客观上对危机有足够的准备企业做到冷静应对、及时处理不仅能成功地将企业所面临的危机化险为夷而且还能够通过危机处理过程中的种种措施增加外界对企业的了解并利用这种机会重塑企业的良好形象。
第二部分危机管理定义
危机是一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。
这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响，而且此种突发紧急事件由于其前景具有不确定性，会给企业带来高度的紧张感和压力。
危机的发生和发展，犹如从小雨到大雨的过程：首先是淅淅沥沥的小雨，然后到滂沱的大雨，最后到没有办法控制的暴雨。
危机管理就是在危机中发现机会，从而力挽狂澜直至化解危机，使暴雨变成晴空万里。
危机管理主要包括两方面内容：第一，建立危机管理体系，为危机做好准备；第二，危机公关，把企业想说的告诉公众，把企业想做的也告诉公众。
第三部分家乐福危机处理过程分析
家乐福企业背景：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位 1995 年，家乐福在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
2008年，家乐福在中国的销售额超过300 亿元，比上年增长20；店铺数达到123 家，比上年增长了11 家；销售总额占家乐福在亚洲的一半左右，名列第一。
在中国，家乐福分别列全国零售百强和连锁百强的第六位。
2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）；2009年为873.79亿欧元；拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。
在中国拥有176家大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）。
企业在中国运行状况：家乐福2010年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，2010年其在中国市场获得了14.8的增长。
从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场Hypermarket，其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。
值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉Goodwill为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。
家乐福事件概述：2008年4月7日当国人还沉浸在奥运火炬在全世界进行传递的快乐的时候从法国巴黎传来了令人震惊的事情当北京奥运会圣火抵达巴黎传递后藏独分子企图从坐在轮椅上的我国残疾运动员金晶手上抢夺火炬未遂便用其他种种方法来破坏奥运圣火传递活动辱骂爱国留学生、撕毁五星红旗。
而
法国媒体的态度发行量很大的《费加罗报》用火炬在巴黎惨败来报道圣火传递而一向以左派客观面目出现的《解放报》更是以给中国一记耳光之类语言来抹黑中国和奥运。
法国政府、媒体这次对奥运、对中国人民的行为激起中国人民强烈的反法情绪大家纷纷通过网络论坛聊天工具和手机短信方式呼吁抵制法国货。
此外家乐福的大股东路易威登-莫特轩尼诗集团涉嫌资助达赖加上网上又流传家乐福将采取大幅度的促销活动以平息中国的怒火。
但是网上称家乐福的促销活动是针对中国人的故意行为希望以此让中国人发生踩踏事件于是大家开始纷纷抵制家乐福。
然而抵制家乐福这一在当时开展得热火朝天的事件一个月后却消失在人们的视线和网上各种论坛之外。
可以说家乐福管理层在这一过程中成功的解决了一次非常严重的危机。
我们可以看到抵制活动一开始家乐福的高层迅速做出反应。
法国总部多次表示:家乐福不愿扮演任何政治角色只想做好自己份内的事，家乐福不仅对北京奥运会的成功举办充满信心，全力支持北京奥运会，为奥运做出贡献。
并打出支持奥运会的标语，希望借此挽回人们对其的负面印象。
随后家乐福公开宣称取消了家乐福在五一期间的任何促销活动。
表达出对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。
避免了网民的高涨的抵制情绪继续扩大、蔓延。
同时也很大程度上消除了对家乐福不利消息的负面影响。
开始有国人同情家乐福，一定程度上缓解了危机的继续加大。
家乐福又巧妙的把握住汶川大地震这一重大灾难事件进行了一次完美的市场公关。
在汶川大地震发生后，家乐福快速及时地做出反应，是第一批向灾区捐款的。
5月12日就捐赠人民币二百万元。
可以看出家乐福高层以及公关人员对市场公关活动的时间准确把握恰到好处。
同时利用这一捐赠事件公司高层频频接受媒体访问，再三强调: 没有给予达赖集团经济资助，并强调支持北京奥运。
至此家乐福的危机已经完全过去。
第四部分给我国企业带来的几点启示
1.建立危机预警系统，评估危机源
世界首富比尔盖茨说过“微软公司距离破产永远只有180天”,张瑞敏“每天都如履薄冰,如临深渊”,小天鹅公司采取“末日管理”, 使企业时刻充满危机感。
由此可见,危机管理一个最重要的任务建立危机预警系统,提高危机意识,做好应对危机的准备。
只有从思想上重视危机, 才能对危机的征兆具有敏感性。
在建立了危机预警系统后,下一步工作要对企业各种危机源进行评估。
一般说来,企业最常见的外部危机主要有以下几种: 1、政治危机；2、经济危机；3、文化冲突；4、负面传言；5、突发事件。
因此，企业应结合自身所处的形势，有重点地关注，做好应对的措施。
2.采取雄鹰政策，积极应对
现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起媒介和公众的关注，因此企业在危机发生后不能采取“鸵鸟政策”听之任之，而是采取“雄鹰政策”迅速反应，判断危机的起因，可能带来的风险，将危机控制在现有的程度之内。
危机事件出现后,企业要及早举行新闻发布会或记者招待会,向公众说明真相,陈述企业立场,做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道,以此去影响公众、引导舆论,使不正确的、消极的公众反应和社会舆论朝向正确、积极的角度发展。
家乐福这一点就做的很好，在危机发生后，企业高层立刻站出来称“家乐福集团从来没有,将来也不会做任何伤害中国人民感情的事情”，表达出了对目前中国广大人民情感的充分理解和高度尊重。
3．政府公关，寻求帮助
完全依靠企业自身的力量往往难以确保企业从危机中尽快实现恢复，需要政府提供相应的帮助。
此外，如果危机是由于公众、媒体等的误解或敌对情绪引发，那么政府的帮助显得尤为重要。
由于公众有了先入为主的想法，企业自己的解释往往不太容易被接受。
而由于政府所特有的公信力，使得它所发布的信息往往更容易被社会大众所接受。
因此，在自身不应承担责任却遭遇不利的舆论压力的情况下，应主动与政府部门联系，取得政府的帮助与支持。
4.危机善后，重塑形象
危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。
因此,尽管危机得到妥善的解决, 但并不意味着危机的结束。
企业要特别做好危机的善后工作,要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施,来弥补因危机造成的各种损失,从根本上改变公众对企业的不良印象,恢复和重建良好的公众形象。