集团项目阶段性成果管理办法

集团项目阶段性成果管理办法

1.项目阶段性成果定义及管理意义

●为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各

关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。

●各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑

信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

2.目的

●集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、

审批流程和提交标准；

●规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。

3.支持文件

《集团项目阶段性成果定义及审批流程》

●明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；

●除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但

须经过集团总经理的批准；

●随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。

《阶段性成果参考模板》

●通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为

各成果的参考标准；

●模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。

4.管理办法

●集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性

进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；

●上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成

果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；

●各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况

进行考核；

●具体管控办法详见下表：

（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）

注：关于例外管理的阶段性成果，不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。只在例外事件发生时，进行跟踪管理。

5.其它

●该管理办法自2008年10月1日起执行。

●该管理办法正式实施后，原发布的相关阶段性成果的管理办法同时废止。

集团运营中心

2008年9月20日