集团经营性建设项目管理实施办法
公司集团项目建设执行管理办法
公司集团项目建设执行管理办法第一章总则第一条目的为了规范公司集团项目建设过程，确保项目建设的顺利进行，提高投资效益，制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司集团内所有新建、扩建、改建及技术改造项目。
第三条原则项目建设应遵循科学规划、合理布局、严格管理、高效执行的原则。
第二章项目策划与审批第四条项目策划项目策划应结合公司发展战略，进行市场调研、技术论证和经济效益分析，形成项目建议书。
第五条项目审批项目建议书经公司领导审批通过后，进行项目可行性研究。
项目可行性研究应包括技术可行性、经济可行性、市场可行性等方面。
第六条项目立项项目可行性研究通过后，进行项目立项，明确项目目标、范围、进度、投资等。
第三章项目组织与管理第七条项目组织根据项目规模和特点，设立项目组，明确项目组长、项目成员及职责。
第八条项目管理项目组应制定项目管理计划，包括项目进度、质量、成本、风险等方面，并进行动态管理。
第九条项目沟通与协调项目组应建立有效的沟通与协调机制，确保项目顺利进行。
第四章项目实施与监控第十条项目实施项目组根据项目计划进行项目实施，确保项目按计划进行。
第十一条项目监控项目组应定期进行项目进度、质量、成本等方面的监控，及时发现并解决问题。
第十二条项目变更项目如有变更，项目组应按照变更管理流程进行处理。
第五章项目验收与评价第十三条项目验收项目完成后，项目组应组织项目验收，确保项目达到预期目标。
第十四条项目评价项目组应对项目进行评价，总结经验教训，提高未来项目执行能力。
第六章附则第十五条解释权本办法的解释权归公司集团所有。
第十六条生效时间本办法自发布之日起生效。
---以上是关于公司集团项目建设执行管理办法的详细内容，供您参考。
如有需要，请根据实际情况进行调整和完善。
关于印发《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》的通知 (鲁路桥集〔2012〕38号)
鲁路桥集〔2012〕38号关于印发《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》的通知集团公司权属各单位：《山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法》已经集团公司研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
附件：山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法二○一二年二月二日山东省路桥集团有限公司工程项目管理办法（2012版）第一章 总则第一条为加强和完善项目管理，规范项目管理行为，全面履行建设工程施工合同，提高项目管理水平和经济效益，特制定本办法。
第二条项目管理必须遵循“精兵强将、精干机构、精细管理”的原则，坚持生产要素的优化配置和动态管理，强化过程控制，努力实现“创优、增效”的目标。
第三条集团公司对项目实行集团监控、权属单位管理、项目经理负责的管理体系。
总部作为决策中心负责拟定集团公司的宏观政策，制定相应的有关管理制度、管理办法和对权属单位的考核体系，同时以项目为载体，通过监督、检查权属单位及项目的经营管理情况，对权属单位进行统一考核、统一管理。
权属单位要全面履行对项目部的管理，成立相关职能部门，指定专人拟定项目考核方案，指挥、协调、监督项目的进度、质量、安全、成本、合同、廉政和精神文明建设等，负责与集团公司各有关职能部门的沟通联络；各项目部直管劳务作业层。
第二章 项目管理程序第四条项目中标后，由承担施工的权属单位采用指定或者竞争上岗的办法选定符合条件的项目经理并报集团公司批准，项目其他班子成员由权属单位和项目经理共同确定，报集团公司备案。
项目经理的管理按照《山东省路桥集团有限公司项目经理管理办法》执行。
第五条集团公司或权属单位与项目部签订《项目管理目标责任书》，明确项目经理部应担负的责任目标和各项管理任务。
第六条项目施工实行项目经理负责制，项目经理对项目施工负有全面管理的责任。
项目经理部在施工期间应按照《项目管理目标责任书》的规定，做好各项目标控制和各项管理及组织协调工作，确保项目管理的有效运作。
第七条项目完工以后，项目经理部负责交竣工验收阶段的各项工作；做好竣工结算；清理各类债权债务；整理好各类资料；进行经济分析；做好项目管理工作总结，并将《项目执行报告》、《项目技术执行报告》等有关材料上报集团公司有关部门。
工程建设直营项目管理制度
工程建设直营项目管理制度一、总则为规范工程建设直营项目的管理，并保障项目顺利进行，特制定本管理制度。
本制度适用于公司的各项工程建设直营项目，旨在规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目安全顺利完成。
二、项目管理机构1. 项目管理机构设置项目管理机构应当由公司领导班子成员组成，并设立项目经理并配备相应的项目团队，人员配置应当合理，职责明确。
2. 项目管理机构职责（1）制定项目管理计划，制定项目实施方案，并组织实施；（2）对项目进展情况进行监控和评估，及时发现和解决问题；（3）协调各个部门、单位之间的关系，提供必要的支持和协助；（4）向公司领导汇报项目进展情况，及时沟通项目问题和解决方案。
三、项目管理流程1. 项目前期准备阶段（1）确定项目需求和目标；（2）进行前期勘察和调研，明确项目可行性；（3）编制项目概算和计划，确定项目实施方案。
2. 项目实施阶段（1）组建项目团队，并明确各自职责和任务；（2）实施项目计划，按时按质完成各项工程任务；（3）监督施工过程，确保工程质量和安全。
3. 项目验收阶段（1）完成工程验收，整理相关资料和技术文件；（2）组织项目交接工作，确保项目圆满结束。
四、项目管理制度执行1. 项目管理人员应当认真执行项目管理制度，按制度规定履行责任。
2. 项目中发现问题应当及时协调解决，不得擅自处理或者纵容问题存在。
3. 项目管理人员应当定期进行项目进展情况的报告和总结，不得漏报瞒报。
五、项目管理制度监督1. 公司领导应当对项目管理情况进行监督和检查，确保项目按照规定进行。
2. 项目管理机构应当定期对项目进行自查和评估，及时发现问题并进行改进。
3. 项目管理机构应当接受上级部门的监督和指导，保证管理工作的顺利进行。
六、附则1. 本制度自颁布之日起实施，如有需要修订，应当经公司领导审批。
2. 对于违反本制度规定的行为，公司将依法进行处理。
3. 公司各级部门应当配合执行本制度，确保项目管理工作的顺利进行。
某集团公司工程项目管理办法(国企)
某集团公司工程项目管理办法《工程项目管理办法》目录第一章总则 (1)第二章项目策划 (2)第三章项目经理责任制 (8)第四章项目管理组织 (14)第五章项目成本控制 (18)第六章项目进度控制 (20)第七章项目质量控制 (23)第八章项目安全管理 (29)第九章项目技术管理 (35)第十章项目合同管理 (37)第十一章项目内分包管理 (40)第十二章项目外分包管理 (43)第十三章项目材料和设备管理 (48)第十四章项目财务管理 (50)第十五章项目职业健康安全与环境管理 (54)第十六章项目收尾管理 (58)第十七章项目薪酬管理 (62)第十八章项目的监管、考核与审计 (66)第十九章附则 (71)第一章总则1.1为适应国家建筑政策法规的新要求，进一步加强项目管理，推行标准化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特再次修订本管理办法。
1.2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后的履约实施全过程管理。
施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。
1.3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。
集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。
无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。
1.4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。
1.5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。
1.6集团公司服务控制、项目授权管理。
集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法
中国石油天然气集团公司工程建设项目管理办法第一章总则第一条为加强中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）工程建设项目（以下简称项目）管理，规范项目建设行为，提高项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及全资子公司、直属企事业单位（以下称建设单位）的境内项目管理。
集团公司及建设单位控股公司的境内项目管理，应当通过法定程序贯彻执行本办法。
境外项目及国内对外合作项目管理参照本办法执行。
第三条本办法所称项目包括集团公司投资新建、改建及扩建的油气田地面、炼油化工、油气储运、加油（气）站、建构筑物等（详见附件）。
第四条项目管理应严格执行建设程序，突出质量和效益，强化风险控制，积极推广标准化设计、规模化采购、工厂化预制、模块化建设，充分应用集团公司企业资源计划（ERP）系统、项目管理（EPM）系统，优选承包商和供应商，加强项目全过程管理，确保项目各项目标顺利实现。
集团公司对在项目管理工作中做出突出成绩的集体和个人给予表彰和奖励。
第五条集团公司工程建设项目领导小组（以下简称领导小组）负责组织制订集团公司工程建设项目管理办法和相关政策，统筹协调工程建设实施过程中的重大事项。
领导小组办公室设在集团公司规划计划部，负责落实领导小组各项决定，督促相关部门和专业分公司履行项目管理相关职责。
集团公司相关部门按照权限和职能分工履行项目管理与监督职责。
第六条专业分公司履行以下职责：（一）贯彻落实国家、行业和集团公司有关工程建设法律法规、规章制度及标准规范；（二）负责权限范围内项目（预）可行性研究工作组织、项目可行性研究报告审批、项目基础设计（初步设计）审批及专项技术方案审批；（三）负责一类、二类项目管理手册备案管理和执行检查；（四）组织、指导、监督建设单位办理项目专项评价和核准、备案手续并获取所需支持性文件；（五）初审提前采购计划，审查引进设备技术方案、引进设备清单，审批或会签权限内招标方案、招标结果和可不招标事项；（六）审批一类、二类项目总体部署及开工报告；（七）指导、监督项目质量、健康安全环保（HSE）、进度、投资和风险控制等工作；（八）组织审查和审批一类、二类及专业分公司指定项目试运行投产方案，负责协调落实试运行投产所需资源；（九）组织一类、二类项目竣工验收；（十）集团公司总部授权管理的其他事项。
央企-集团公司-投资项目管理规定办法
投资项目管理暂行规定第一章总则第一条为贯彻执行集团的发展战略和经营方针，规范集团各企业投资行为，提高投资决策的科学性和民主性，防范投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据国家有关法律、法规，结合集团实际情况，特制订本规定。
第二条本规定所指投资是由央企集团（以下简称集团）本级、集团各子公司（含控股下属企业）因经营需要,以获取利润和投资回报为目的投资行为。
第三条本规定所指子公司是由集团作为股东，持有该公司50%以上的股权，或具有实质性控制权和重大影响的企业。
第四条本规定适用于集团所属子公司及各子公司控股下属企业。
第二章投资管理范围及组织机构第五条投资管理的范围包括：编制年度投资计划；投资项目拓展；投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批和备案；投资项目的筹资；项目实施过程的管理与监控；项目竣工验收；项目后评价；项目投资风险管理等。
第六条集团战略发展规划与投资中心是投资项目管理的综合归口管理部门，履行下列职责：（1）根据市场情况和集团发展规划，制定集团项目拓展和项目审批的相关法规和指导意见；编制集团年度投资计划和资产处置计划；（2）对备选投资项目进行投资分析和经营风险评估，向投资委员会提出同意立项，指标调整或放弃跟踪的意见；（3）对集团的项目拓展业务进行统一管理，调动各方力量，完成集团下达的项目拓展任务；（4）对已批准立项的项目，根据需求组织办理项目的成立或撤消的行政审批。
（5）根据立项报告确定的各项指标，负责组织编制和下达年度项目目标实施计划，并对项目的实施过程进行及时动态的产业管理。
（6）对已实施项目进行定期经营风险评估。
（7）负责组织投资项目的后评价。
第三章投资项目审批权限第七条投资项目审批实行两级审批制度。
集团设立投资评审委员会,对本级和下属子公司的投资项目进行立项初审。
投资项目经投资评审委员会通过后，报集团董事会复审后方可实施。
第八条投资评审委员会成员由集团CEO提出,董事会批准, 人员组成包括规划、投资、资金、工程、风控等职能部门人员。
央企 集团公司 投资项目管理规定办法范文(精选6篇)
央企集团公司投资项目管理规定办法范文(精选6篇)篇一：央企集团公司投资项目管理规定办法第一章总则第一条为规范公司在投资项目的决策、管理和实施过程中的行为，根据《公司条例》、《中央企业总部和子公司管理办法》等法律、法规，结合公司实际，制定本《央企集团公司投资项目管理规定办法》（以下简称《办法》）。
第二条本规定适用于公司以各种方式投资的项目，在公司投资决策、实施、管理和评价过程中应严格履行。
第三条公司在投资项目的各个环节应坚持“依法依规，科学决策，风险可控，效益优先”的原则，积极探索企业社会责任的实践路径，促进公司可持续发展。
第二章投资决策第四条投资项目的决策程序应该是经过充分论证和评估，得出适宜方案。
程序包括但不限于：立项申请、论证、初步可行性研究、可行性研究、决策等环节，并应严格按照相关法律、法规和公司制度进行操作。
第五条投资方案的论证阶段应明确投资主体和投资比例，并有充分的市场、技术、环境、法律等方面的调查和研究，做到科学决策。
第六条投资方案的可行性研究要充分论证该项目从经济、技术、环境、社会等角度是否具有可行性，确定项目建设规模、建设工期、建设地点、投资总额、资金筹措方式、投资结构、市场前景、项目风险等内容。
第七条项目决策应由公司各级管理层级按照职责分工、投资风险等因素进行评价，并提交公司领导审核决策。
第三章投资实施第八条投资实施应做到严格的管理和监督，确保投资项目的质量和效益。
第九条在项目实施过程中，要严格控制开支，合理运用资金，并要做好各种风险的控制和防范工作。
第十条如有必要，请通过财务、审计、风险管控等专业机构对项目进行评估，监控投资项目的风险，以便提早发现问题并及时解决。
第十一条投资项目管理部门应当提交项目各环节的情况报告，及时汇报项目实施进展情况。
第四章投资管理第十二条实施投资管理应该是制订规划和制度，落实具体措施，建立跨职能部门的沟通协作机制。
第十三条投资行为的合法性、合规性和稳健性是投资管理的基本要求，应按照法律法规的要求和公司的规章制度的规定进行投资活动。
中国葛洲坝集团公司工程项目管理办法(正式发稿)
中国葛洲坝集团公司中葛工管字[2001]第6号文工程项目管理办法第一章总则第一条为了确保工程项目中标合同的履约，加强工程项目全过程管理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢”目标，特制订本办法。
第二条本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。
第三条本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。
工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。
第四条集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股子公司所承包的国内工程均适用本办法。
国际工程项目管理参照执行。
第五条依照《中国共产党章程》、《中华人民共和国工会法》、《中国共产主义青年团章程》，在项目部建立健全党、工、团组织，加强党建和队伍建设，开展思想政治教育，实行民主管理，发挥共青团和青年的生力军作用，大力搞好精神文明建设。
第二章管理体制第六条企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。
第七条企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。
项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。
XX国有企业集团代建项目实施管理办法
XX国有企业代建项目实施管理办法2022年10月目录第一章总则 (1)第二章建设工程项目代建周期及范围 (1)第三章代建项目的组织保障 (4)第四章公司内设机构职能分工 (4)第五章代建项目实施的监督与协调 (8)第六章代建项目需注意的重点事项 (9)第七章附则 (10)第一章总则第一条项目代建业务是XX国有企业集团（以下简称“公司”）主要业务之一，为体现公司代建项目管理的规范化、制度化和专业化，根据《XX市政府投资项目代理建设管理办法》及国家有关法律、法规规定，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称的代建项目包括由公司负责组织实施代建管理的建设工程项目，公司自行承接代建管理的建设工程项目。
第三条代建项目不改变项目建设单位项目法人主体性质，建设过程中涉及的所有手续办理均以项目建设单位名义进行。
第四条各发承包合同（协议）、委托合同（协议）等合同文件、项目建设单位授权代建单位签署的，均由公司对外签订，并将招投标情况及项目合同报项目建设单位备案。
第五条项目建设单位拥有项目投资决策权、知情权，拥有工程建设中的建议权、监督权。
第二章建设工程项目代建周期及范围第六条建设工程项目获批实行代建制，项目建设单位与公司双方就建设工程项目代建管理会商达成一致后，公司在10个工作日内成立合同管理小组（由公司分管合同领导— 1 —任组长，拟委派的项目经理任副组长，拟委派的项目管理人员及公司合同部相关人员为成员，负责《项目代建合同》的起草、会审、修改、审批和签订工作，合同签订后合同管理小组自动解散）与项目建设单位完成《项目代建合同》的审批和签订，代建合同签章手续完成之日起，项目代建管理工作正式启动。
第七条公司根据与项目建设单位签订的《项目代建合同》约定，代表项目建设单位完成项目前期阶段、设计阶段、工程实施阶段、项目总体竣工验收或竣工结算各个阶段的工作内容；完成项目的投资、进度、质量、职业健康安全、采购、合同、协调管理等工作内容，并承担相应的代建管理责任。
014-XX集团项目投资管理办法
XX化工集团有限公司项目投资管理办法保密声明本文件为XX化工集团有限公司所有，属于XX化工集团的内部资料，所含信息应保密，这些信息只能透露于XX集团内由于职责需要经授权的员工，或者发布于XX化工集团根据现有的政策授权的个人或组织。
办法与流程的修订本文档在以下情况中将会进行修订：每年一次的全面审核当XX化工集团组织结构发生改变或重新组合当文档中的重要信息需要加强或改正办法与流程负责人负责将办法与流程文档(新文档/修改/更新文档)分发给所有审批者进行审阅并签章审批。
只有办法和流程负责人有权更新/修改文档，一切修改请求必须提交办法与流程负责人，并经审批人签章审批后方生效。
项目投资管理办法第一章总则第一条目的为规范XX化工集团有限公司（以下简称集团公司或公司）项目管理，保证项目正确核算，实现项目立项目标，防范投资执行过程风险，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学性和经营管理的规范化、办法化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，取得良好的社会效益，特制定本办法。
第二条原则公司的投资应遵循国家的法律法规，符合国家的产业政策。
公司的投资符合公司发展战略，合理配置资源，促进要素优化组合，创造良好经济效益。
适用范围本办法适用于XX化工集团有限公司部门及所属各全资及控股子公司，主要包括新基建项目、改扩建项目等几类；参股公司可参照执行。
第三条组织架构（一）董事长办公会负责所有投资立项项目的确定（二）投资部或工程部负责投资立项项目的实施（三）总经办、总工办负责投资立项项目的工艺技术论证。
1、牵头部门职能架构图（投资项目部）2、牵头部门职能职责第二章业务流程第四条项目定义本办法所涉项目包括：工程项目、信息系统项目、咨询项目。
1、工程项目范围为各类土木建筑工程、管线工程及相关的设备安装工程、装修工程、技改工程、房屋修缮工程等。
2、信息系统项目指由信息总部组织的各类信息系统开发、调试、安装项目。
3、咨询项目指各单位、各部门根据自身业务需要开展的以聘请外部专业机构代为实施的咨询项目。
2024年建筑集团公司经营管理制度
2024年建筑集团公司经营管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织架构：建立合理的组织架构，明确各部门职责和权限，确保组织结构清晰、运转高效。
2. 人力资源管理：建立科学的人才招聘、培训、绩效考核和激励机制，吸引、留住和激励优秀人才，提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 项目管理：建立项目预算、计划和进度管理制度，确保项目按时按质完成。
加强与业主和供应商的沟通和合作，提升项目管理和交付能力。
4. 财务管理：建立健全的财务管理制度，确保资金的合理运用和风险控制。
加强财务分析和预警，提高财务决策的科学性和准确性。
5. 质量管理：建立严格的质量管理制度，强调质量第一的理念，确保施工工艺和材料符合标准。
加强项目质量验收和完工后的质量保证。
6. 安全管理：建立完善的安全管理制度，确保员工及环境的安全。
加强安全教育和培训，规范施工作业流程，提高安全意识和应急能力。
7. 法律合规管理：建立合规管理制度，确保公司经营活动符合相关法律法规和规章制度。
加强法律风险防控和合同管理，维护公司合法权益。
8. 信息化管理：建立信息化管理制度，加强信息技术应用，提高信息管理和决策效率。
推动数字化转型，提升公司竞争力。
以上是2024年建筑集团公司经营管理制度的主要内容，具体实施细则可根据公司的实际情况进行制定和完善。
央企-集团公司-投资项目管理规定办法
投资项目管理暂行规定第一章总则第一条为贯彻执行集团的发展战略和经营方针，规范集团各企业投资行为，提高投资决策的科学性和民主性,防范投资风险，保证投资安全，提高投资效益，根据国家有关法律、法规，结合集团实际情况，特制订本规定。
第二条本规定所指投资是由央企集团（以下简称集团)本级、集团各子公司（含控股下属企业）因经营需要,以获取利润和投资回报为目的投资行为。
第三条本规定所指子公司是由集团作为股东，持有该公司50%以上的股权，或具有实质性控制权和重大影响的企业。
第四条本规定适用于集团所属子公司及各子公司控股下属企业.第二章投资管理范围及组织机构第五条投资管理的范围包括：编制年度投资计划；投资项目拓展；投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批和备案;投资项目的筹资；项目实施过程的管理与监控；项目竣工验收;项目后评价；项目投资风险管理等。
第六条集团战略发展规划与投资中心是投资项目管理的综合归口管理部门，履行下列职责：（1) 根据市场情况和集团发展规划，制定集团项目拓展和项目审批的相关法规和指导意见；编制集团年度投资计划和资产处置计划；（2) 对备选投资项目进行投资分析和经营风险评估，向投资委员会提出同意立项，指标调整或放弃跟踪的意见；（3) 对集团的项目拓展业务进行统一管理,调动各方力量，完成集团下达的项目拓展任务；（4）对已批准立项的项目,根据需求组织办理项目的成立或撤消的行政审批。
（5) 根据立项报告确定的各项指标，负责组织编制和下达年度项目目标实施计划,并对项目的实施过程进行及时动态的产业管理。
（6）对已实施项目进行定期经营风险评估。
(7)负责组织投资项目的后评价。
第三章投资项目审批权限第七条投资项目审批实行两级审批制度。
集团设立投资评审委员会,对本级和下属子公司的投资项目进行立项初审.投资项目经投资评审委员会通过后，报集团董事会复审后方可实施.第八条投资评审委员会成员由集团CEO提出,董事会批准，人员组成包括规划、投资、资金、工程、风控等职能部门人员。
公司集团项目施工管理规定
公司集团项目施工管理规定
目标
本文档的目标是制定公司集团项目的施工管理规定，以确保项目施工过程的顺利进行。
背景
为了提高公司集团项目的施工效率和质量，制定一套统一的施工管理规定是必要的。
本规定将涵盖项目施工的各个方面，包括人员管理、安全管理、质量控制等。
施工人员管理
1. 所有施工人员必须经过岗前培训，并持有相关岗位证书。
2. 施工人员应按时到岗，不得迟到早退。
3. 施工人员应服从现场负责人的指挥和安排。
安全管理
1. 施工现场必须设置明显的安全警示标志，并配备必要的安全
设施。
2. 施工人员必须佩戴个人防护装备，并遵守相关安全操作规程。
3. 施工人员应定期参加安全培训，提高安全意识和应急处理能力。
质量控制
1. 施工过程中应按照相关标准和规范进行操作，确保施工质量。
2. 施工人员应定期检查施工质量，并及时修复发现的问题。
3. 施工现场应设立质量检测点，对关键节点进行质量检查。
管理责任
1. 项目经理负责项目的整体施工管理，包括人员调配、工期控
制等。
2. 现场负责人负责具体施工现场的管理和安全控制。
3. 各部门应积极配合项目施工，提供必要的支持和协助。
结论
本文档制定了公司集团项目的施工管理规定，通过规范化施工
过程，提高施工效率和质量。
各相关部门和人员应严格遵守本规定，确保项目施工的顺利进行。
××集团公司小型基本建设项目管理办法
附件××××集团公司小型基本建设项目管理办法第一章总则第一条为加强××××集团公司（以下简称集团公司）系统小型基本建设项目（以下简称小型基建）管理，规范小型基建投资行为，根据国家有关规定和《××××集团公司投资管理办法》，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称小型基建是指为生产经营服务但不直接产生经济效益的非经营性基建项目，包括以新建、改建、购置等方式取得的办公用房、职工生活福利设施、文化教育与卫生体育设施、科研和培训类设施等。
第三条小型基建管理应遵循以下原则：（一）勤俭节约，量力而行。
根据集团公司投资能力和实际需要，合理确定小型基建年度投资规模；小型基建要优化设计方案，严格控制材料和设备选型、功能设定、装修标准等。
（二）统筹规划，集中实施。
按照生产经营需要，合理布局生产调度中心等小型基建项目，整合区域资源，有效提升专业化管理和运营水平。
（三）规范管理，有效监督。
小型基建项目必须严格履行集团公司决策程序，未纳入年度小型基建投资规模项目一律不得组织实施；亏损企业和投产三年内的大中型基本建设项目原则上不批复小型基建立项。
第四条本办法适用于集团公司系统各级企业。
第二章管理机构与职责第五条集团公司小型基建按照集团公司、分子公司和项目单位“三级责任管理体系”实行分级决策和管理,归口管理部门分别为办公厅和计划营销部。
（一）集团公司职责1.编制、下达和调整年度小型基建投资及资金计划；2.立项决策权限为集团公司直接出资的项目、分子公司单项投资1000万元及以上的项目，其中:集团公司直接出资的项目及分子公司办公用房项目由办公厅负责立项，其他项目由计划营销部负责立项；3.办公厅负责监督检查集团公司直接出资项目建设过程中的安全、质量、工期和造价等管理工作，负责审批集团公司直接出资项目的工程设计。
集团工程项目部管理制度
集团工程项目部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强集团工程项目部的管理工作，提高项目管理水平，保障项目安全、质量和进度，制定本制度。
第二条本制度适用于集团旗下所有工程项目部，包括总包项目、分包项目以及其他相关工程项目部。
第三条项目部应当遵守国家相关法律法规和集团公司的管理要求，坚持安全第一、质量为本、服务至上的原则，依法开展工程建设活动，维护国家、集团公司和社会的利益。
第四条项目部负责人应当履行全面领导责任，严格遵守公司制度，建立并健全相应的管理制度，监督检查项目全过程，确保项目顺利进行。
第五条项目部应当建立健全的组织架构，制定岗位职责，并对各岗位的工作进行明确。
第六条项目部应当建立全面的质量管理体系，确保施工过程中的各项工作符合质量标准。
第七条项目部应当建立健全的安全管理体系，严格执行各项安全规定，确保施工现场的安全生产。
第八条项目部应当建立健全的进度管理体系，合理安排施工进度，确保项目按时交付。
第九条项目部应当建立健全的成本管理体系，合理控制成本，确保项目的经济效益。
第二章组织架构第十条项目部应当建立符合自身特点的组织架构，包括总经理办公室、工程部、质量安全部、物资部等。
第十一条总经理办公室负责项目部的总体管理工作，包括决策、督查、协调等。
第十二条工程部负责项目的整体策划、设计、施工等工作。
第十三条质量安全部负责项目的质量、安全管理工作，包括制定质量、安全管理制度、监督施工过程中的质量、安全情况等。
第十四条物资部负责项目的物资采购、库存管理等工作。
第十五条项目部组织架构应当符合国家相关规定，并与集团公司的管理体系相配套。
第三章岗位职责第十六条项目部各岗位应当有明确的职责和权限，确保各项工作的顺利开展。
第十七条总经理应当负责项目部的全面工作，领导项目团队，协调各部门工作，做好公司内外的各项事务。
第十八条工程部应当负责项目的方案设计、施工图纸的编制、工程进度的安排等工作，保证项目按时完工。
第十九条质量安全部应当负责项目的质量、安全管理工作，监督施工现场的安全生产，保证施工过程中的质量。
建设项目管理办法-
建设项目管理办法第一章总则第一条为落实公司提出的“集团化、专业化、差异化"管理要求，规范公司控股投资建设项目管理行为,加强对公司控股投资建设项目指导、服务和监管工作，提高建设项目管理水平和投资效益，根据国家有关法律、法规，结合公司业务特点和境内外投资业务的实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称建设项目是指国投公司委托公司管理及公司控股新建、改扩建项目以及境外项目。
根据公司建设项目的特点，可分为以下三类：第一类为国家或省级政府主管部门核准或备案的国内建设项目(以下简称为“第一类建设项目”）；第二类为公司境外投资建设项目（以下简称为“第二类建设项目”);第三类为省级以下政府主管部门核准或备案的建设项目（以下简称为“第三类建设项目”)。
本办法所称控股企业是指由公司控股或相对控股的投资企业，包括国投公司委托公司管理的控股或相对控股企业.第三条本办法适用公司及控股企业建设项目管理.第四条公司基建管理目标是在建设项目设计、招投标、建设过程中，通过指导、审批或备案、服务、协调、考核等方式，确保控股投资建设项目安全、环保，全面实现质量、进度、造价等建设目标，力争达到行业领先水平.第五条公司对控股投资建设项目在通过国投公司投资方案审批后，实行全面监督，分类管理：（一)对第一类建设项目，公司依照本办法进行管理；（二）对第二类建设项目，由公司国际业务发展部负责,参照本办法进行管理。
基本建设信息报送由公司国际业务发展部按照国投公司的要求组织填报,再由公司基建管理部归口统一上报；（三）对第三类建设项目，除公司认为有必要的项目外，原则上由控股企业参照本办法要求，制定相关的规章制度和实施细则.控股企业要按要求报送相关信息，并接受公司工作检查和监管。
第六条公司对建设项目履行控股股东监督与管理的责任.公司建设项目由基建管理部归口管理，其主要职责是：（一）贯彻落实国家关于项目建设法律法规和国投公司的相关管理规定，规范公司对建设项目的管理与实施;（二）组织制订建设项目管理的相关制度并组织实施，指导控股建设项目管理；（三）组织控股企业建设项目对标管理，推动新技术、新工艺的应用，加强建设项目成本控制；（四）加强建设项目设计阶段的监管工作；(五）组织制订招标管理办法，监管基建项目招投标，推进集中采购工作;（六)组织监管工程施工，组织开展工程造价、质量、进度和文明施工方面的监督检查，协助安健环部开展安全检查工作；(七）监督指导基建项目竣工验收工作；（八）组织协调公司内部其他部门在建设项目过程中的相关工作。
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******经营性建设项目管理实施办法（讨论稿）第一章总则第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。
第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。
第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。
本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。
第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。
使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。
第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。
第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。
前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。
第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。
投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。
并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。
财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。
法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。
工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。
各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算一审等职责。
经营性项目应自觉接受管委会相关职能部门和上级行政主管部门的管理和监督。
第八条经营性建设项目的基本建设程序（按编号顺序执行）：（一）立项（项目建议书）审批，可同时核准勘察、设计招标事项；（二）规划选址、用地预审、环境影响评价、节能评估和审查，以及根据项目情况按规定必须完成的相关审查批复；（三）可行性研究报告批复，同时进行节能审查和核准招标事项；（四）用地审批、用地规划许可、勘察、初步设计及概算审查、工程规划许可、施工图设计审查等；（五）依法招标采购、招标控制价或合理价确定。
（六）施工（采购）合同审查、签订和备案。
（七）施工许可，开工建设。
（八）竣工验收。
（九）结算、决算审查和资金支付。
（十）产权办理第九条经营性投资建设项目应当满足如下要求：（一）符合国家产业、环保、土地等政策，符合省政府和省国资委有关国有经济战略布局与结构调整的总体方向。
（二）符合企业发展战略，与企业发展规划紧密衔接，有利于培育和壮大企业主业，有利于调整产业结构，有利于提高企业自主创新能力和核心竞争能力。
（三）项目市场前景良好。
（四）与自身投资能力相匹配，投资规模与企业资产经营规模、资产负债水平以及实际筹资能力、管控能力和抗风险能力相适应。
第二章项目决策第十条项目决策:（一）项目决策：每年9月份各建设单位向集团公司投融资部提交下年度项目投资计划，投融资部负责年度投资计划的编制。
根据各建设单位上报并已通过集团公司内部综合审查的项目编制《******有限公司经营性建设项目年度投资计划（草案）》，报公司董事会批准后向出资人或履行出资人职责机构报批。
对于联合审查通过的项目，可开展可研申请（包含可研、扩大初步设计等内容）。
（二）已列入年度投资计划需要调整的项目和未列入年度投资计划需要增加的项目。
50万元以下项目建设单位董事长审批后可增补纳入计划；50万~200万的项目由建设单位向投融资部申报，由投融资部会同财务部等相关部门提出意见，报集团公司总经理批准后可调整或增补纳入计划；200万以上的项目由建设单位向投融资部申报，由投融资部会同财务部等相关部门提出意见，报集团公司总经理办公会批准后可调整或增补纳入计划。
对符合《￥￥￥区属国家出资企业重大事项报告管理办法》的项目需向出资人或履行出资人职责机构报批。
（三）项目决策前建设单位应进行前期投资分析，提供决策依据。
对重大项目的投资应坚持“无可研，不投资”的原则。
第三章前期工作第十一条项目立项：1、已列入年度计划：200万元以下小额工程建设项目建设单位董事长审批后启动实施； 200万元以上的项目由建设单位向相关职能部门申请报备并按照程序办理招标方案核准。
2、未列入年度计划：200万元以下小额工程建设项目按第十条（二）的规定审批后启动实施；200万元以上的项目按第十条（二）的规定审批后由建设单位向相关职能部门申请报备并按照程序办理招标方案核准。
第十二条可行性研究报告（或扩大初步设计报告）应当按规定对建设项目在经济效益及其环境影响、社会风险等方面进行分析论证，同时包括按照国家有关要求编制的招标方案（不需要进行可行性研究的项目招标方案在项目建议书中明确），包含以下招标内容：项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围（全部或部分招标）、拟采用的招标组织形式（委托招标或者自行招标）、拟采用的招标方式（公开招标或邀请招标）。
第十三条初步设计(或方案设计)评审：项目建设单位向勘察、设计单位进行现场环境、技术资料、设计要点和设计要求等书面交底。
勘察、设计单位依据项目可行性研究报告审查文件、建设用地规划许可证、用地红线、土地使用证、交底文件等资料进行初步设计，初步设计完成后建设单位会同建设局组织相关专家及职能部门召开评审会并出具会审意见，经评审修改后的初步设计文件由建设单位报上级建设主管部门（管委会规划建设局）审批。
初步设计必须遵循投资估算控制设计概算的原则进行限额设计。
第十四条施工图设计：设计单位依据经批准初步设计文件完成施工图设计后，建设单位相关技术人员对施工图设计文件进行会审并出具会审意见，设计单位依据会审意见提出修改方案，修改后施工图设计依照本办法委托中介机构进行施工图审查。
第十五条招标控制价或合理价的编制：施工图审查完成后，建设单位自行或依法委托符合资质的造价咨询单位进行施工图预算编制，200万以内项目由建设单位确认，法务内审部审定；200万以上项目由法务内审部或法务内审部委托符合资质的造价咨询单位复审并出具审定报告。
审定后的报告必须控制在批准的设计概算中工程的建安工程费用。
第四章招标投标管理第十六条工程建设项目招标的限额标准严格执行湖南省招投标限额标准，达到下列投资标准的建设项目，必须按核准的方案公开招标，如遇政策调整该限额标准随政策调整：（一）施工单项合同估算价在200万元以上的；（二）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在100万元以上的；（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元以上的；（四）单项合同估算价低于（一）、（二）、（三）项标准，但总投资额在3000万元以上的。
第十七条所有施工类公开招标项目均应进入公共资源交易中心交易，交易过程由上级招标主管部门监管。
第十八条公开招标上限价：工程建设项目预算审定报告作为建设项目招标控制价的依据。
第十九条公开招标文件由建设单位组织招标代理机构、法务内审部会审，招标人对招标全过程负责。
技术复杂或投资总额超过1亿元的建设项目可邀请相关专家共同评审。
招标文件审批流程：建设单位法务内审部集团公司分管建设单位领导集团公司分管法务内审部领导集团公司总经理。
（见附件3）招标文件完成内部审批后，由建设单位依据相关规定向上级招标行政主管部门备案审查。
确需邀请招标的，由建设单位提出申请，报上级行政主管部门批准后实施。
工程建设项目原则上要整体招标，不得以附属工程名义规避招标。
招标事项一经核准，任何单位和个人不得擅自变更。
第二十条未达到本办法第十六条规定法定招标规模的工程以及与工程建设有关的货物、服务由项目建设单位通过内部集体决策程序自行委托具备相应资质的单位承担并签订合同，其合同价款依据相关计价标准、计价依据、市场行情确定，财务部门依据合同约定进行审结。
第二十一条按照《国家发展改革委关于进一步放开建设项目专业服务价格的通知》(发改价格〔2015〕299号)的要求，经营性建设项目全面放开前期工作咨询、勘察设计、招标代理、监理、环境影响咨询5项实行政府指导价管理的专业服务价格，实行市场调节价。
对于上述5类专业服务的招标，其招标控制价或合理定价由建设单位按照市场价格自行确定，同时确定招标控制价或合理定价的相关责任和风险由建设单位自行承担。
上述五项服务价格实行市场调节价后，建设单位和专业服务机构应严格遵守《价格法》、《关于商品和服务实行明码标价的规定》等法律法规规定，不得违反标准规范规定或合同约定，通过降低服务质量、减少服务内容等手段进行恶性竞争，扰乱正常市场秩序。
第二十二条投标人中标后即以中标价为合同价。
招标人、中标人在招标文件约定的有效期内签订施工合同，并由法务内审部对工程施工合同实行备案管理。
未经行业主管部门和招标人同意，中标人不得擅自变更项目关键岗位人员等主要管理人员。
监管部门要落实项目关键岗位人员押证等相关规定。
第二十三条建立招标代理中介机构管理制度，对在招投标过程中存在违法违规行为或因执业不当造成重大损失或严重不良影响的招标代理机构一律列入“黑名单”，相关单位5年内不得委托其承担******有限公司的招标代理业务。
第五章合同管理第二十四条建设单位必须对经营性投资建设项目实行合同管理制，并且依据《合同法》、《招标投标法》《政府采购法》等规定并参照标准合同文本签订合同。
经营性建设项目所涉及的征地拆迁、勘察、设计、施工、监理、设备、材料采购等所有对外经济活动的事项，都要依据《合同法》、《招标投标法》等规定签订合同。
第二十五条除勘察、设计、监理、造价咨询等合同必须符合国家有关规定及规范外，工程施工和设备材料采购合同应明确以下主要内容：（一）项目名称、地点、范围、内容以及设备材料名称和明细，其中合同名称应与报备的项目名称保持合理协调一致；（二）项目开工竣工日期或设备材料采购交提货时间、地点；（三）工程质量或采购设备质量、工程或设备保修条件、工程造价或设备价款、材料和设备供应方式及进场期限等；（四）工程项目按进度支付，其中工程建设款不得提前支付。