企业管理-决策和计划
管理学的各项职能决策计划
管理学的各项职能决策计划
管理工作是个复杂的过程,涉及到各种职能决策。
企业要顺利运营,必须制定完善的管理决策计划。
生产决策计划:明确生产流程设计、生产管理模式、生产经营目标等。
采取科学的生产计划和生产控制方法,实时跟踪和调整生产情况,提高生产效率。
营销决策计划:制定合理的产品策略、定价策略、促销策略和渠道策略。
通过市场调研了解客户需求,提供达到客户期望的产品和服务。
财务决策计划:制定年度预算,按月季度进行财务分析,对比实际业绩与预算,调整和优化财务决策。
规范企业内部资金流通,保证企业长期健康发展。
人力资源决策计划:针对企业发展战略做人才需求规划,建立科学合理的招聘、评优与薪资激励机制,保持企业人才梯队。
信息决策计划:建立企业宽带网络,实施管理软件,完善与外部联系的信息平台,提升决策科学性和工作效率。
这些建议可以帮助企业制定系统全面的管理决策计划,协调各职能之间,实现企业可持续发展。
期待未来可以根据企业实际情况进一步完善和优化。
《现代企业管理》项目三：做出企业决策和制定计划
三、決策的方法
（3）小中取大法、大中取大法、後悔值法 ①小中取大法：管理者對未來持悲觀的看法， 從各方案的最小收益值中挑選一個收益最大或 損失最小的收益值作為決策的最優方案。 ②大中取大法：管理者對未來持樂觀的看法， 從各方案的最大收益值中挑選一個收益最大或 損失最小的收益值作為決策的最優方案。 ③後悔值法：管理者會為自己的選擇而後悔， 從各方案的最大後悔值中挑選一個最小的作為 決策的最優方案。
二、企業決策的程式
1．發現問題 2．確定目標 3．制訂多種方案 4．優選方案 5．貫徹實施 6．回饋及追蹤檢查
三、決策的方法
1．定性決策方法 2．定量決策方法
三、決策的方法
1．定性決策方法 （1）頭腦風暴法 （2）德爾菲法 （3）名義小組法 （4）哥頓法
三、決策的方法
（1）頭腦風暴法 頭腦風暴法又稱專家會議決策法，是 指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維 對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做 出集體判斷的方法。
任務二：制定企業計畫
一、企業計畫的內容 二、企業計畫的形式 三、企業計畫的制訂程式 四、企業計畫的制訂方法
一、企業計畫的內容
計畫是對未來的活動所做的事前安排、 預測和應變處理。計畫工作是管理者確 定必要的行動方針，以期在未來的發展 中能夠實現目標的過程。
一、企業計畫的內容
“5W2H”+一個前提+應變措施 要素 前提 目標 所要回答的問題 該計畫在何種情況下有效 做什麼（what） 內容 預測、假設、實施條件 最終結果、工作要求
費用、代價 最壞情況的計畫
二、企業計畫的形式
（1）目的或任務 （2）目標 （3）戰略 （4）政策 （5）程式 （6）規則 （7）規劃 （8）預算
三、企業計畫的制訂程式
计划管理和决策案例分析
计划管理和决策案例分析简介计划管理和决策是管理领域中至关重要的两个方面。
计划管理涉及确定组织的目标和制定实现这些目标的行动计划，而决策则是选择最佳行动方案的过程。
本文将通过案例分析的方式探讨计划管理和决策在实际情境中的应用和影响。
案例一：公司市场推广计划某公司在市场推广方面遇到了困境，销售额一直未能达到预期目标。
经过分析，公司决定重新制定市场推广计划。
首先，制定明确的市场推广目标，包括销售额提升和市场份额增加；其次，确定目标受众和竞争对手分析，为市场定位提供依据；最后，制定具体的推广活动和时间表，并监控实施效果。
通过这一计划，公司成功提升了销售额，并在市场上树立了更好的品牌形象。
案例二：个人职业发展规划个人职业发展同样需要良好的规划和决策。
以某专业人士为例，他在职场发展上遇到了瓶颈，需要进一步提升自己的能力和竞争力。
为此，他制定了一份职业发展规划，包括明确的职业目标、提升技能的学习计划和寻求更好机会的行动方案。
在接下来的一段时间内，他通过不懈的努力获得了更好的职业机会，并实现了自己的职业目标。
案例三：企业战略决策一家企业在发展过程中需要定期评估和调整自己的战略方向。
某企业面临市场需求变化和竞争加剧的挑战，需要重新审视自身战略。
经过深入的市场调研和内部资源分析，企业管理团队制定了一份新的战略方案，包括产品创新、品牌定位调整和渠道优化等内容。
通过这一决策，企业成功抢占了市场先机，并实现了业绩的增长。
结论以上案例展示了计划管理和决策在不同情境下的重要性和效果。
无论是企业经营还是个人发展，良好的计划管理和明智的决策都是成功的关键。
在实际操作中，灵活应对变化和不断优化计划是同样重要的。
希望通过这些案例的分析，读者能够更好地理解并运用计划管理和决策原则，取得更好的成果。
企业管理基础知识第六章教案
４决策的结果是选择一个满意的方案。人们要懂得，获得满足一切要求的最优方案是不现实的。
５决策应是一项有组织的集体活动。因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及面广、变化快的特点，这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为。决策的民主性是决策成功的重要条件。
教学方法及教学
内容的拾漏补遗
策。如企业经营方针与经营目标的确定等。战略决策一般考虑的是企业如何与外部环境的适应问题，属于企业高层管理者的职责范围。
管理决策是指企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策。如生产经营计划的确定、能源与原材料的合理使用、工作业绩的评价等。管理决策一般属于企业各职能管理部门的职责范围。
此外，决策还可以根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策；根据所涉及的时间长短而分为中长期决策和短期决策；根据决策组织层次的划分分为高层决策、中层决策和基层决策等。
№:9-2
授课日期
2012年4月11日
年月日
年月日
年月日
班级
汽车美容与装饰1班
讲次
8
课时
2
授课方法
讲授、案例、演练
课题
第六章经营决策与计划
非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴。
３按照决策问题所处客观条件的不同，企业决策可分为确定型决策、风险型决策与非确定型决策。
管理学第二章决策与计划
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
1、简述决策与计划的区别与联系
1、简述决策与计划的区别与联系。
答：所谓决策是指人们为了达到一定的目标，在掌握充分的信息和对在有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
所谓计划是指：为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排的过程。
计划与决策的区别，计划不但包括组织策略﹑方针等宏观上的内容，还包括具体的实施步骤﹑方针等微观内容，决策只是计划中的一部分。
同样，计划是组织内各成员都可参与的，而决策则只是高层管理者的事情，这是因为高层管理者拥有更高的理论素质﹑权威资格，他们更有能力对组织的重大事情作出决定。
决策是计划的一部分，决策是包含在计划当中的。
计划是组织的一个基本职能，它确定组织未来的发展方向﹑步骤﹑规模﹑发展的具体方法等问题，是一个宏观的﹑全面的规划及实施过程，决策只是计划中的正如西斯克认为：决策是计划过程中的一项活动先导，组织中的高层管理者首先通过历史经验﹑意见征集﹑外部信息等方式为组织的发展确定一个宏观的策略，发展规划，然后根据这样一个已确定了的决策集合所有可参与人员做出相应的具体措施﹑步骤及以后的工作内容﹑方法等，这样为实现已作出的决策而进行的计划工作可称之为后计划，而决策则可称为前计划，后计划与前计划加起来就是整个计划，用公式可表式为：前计划+后计划＝计划（前计划＝决策）。
正如领导是高层次的管理一样，决策也是高层次的计划。
高层次的计划是宏观计划，主要处理组织内带有方向性，方针性，策略性的重大问题，它在计划内部有较强的独立性，表现出很多计划所不能表现的特征。
正由于此，有很多学者对他们的看法抱不同的态度，但实际上，正由于决策是计划中的一部分，是计划系统中的一个要素，一个环节，它才拥有计划所没有的特征。
关系：计划，决策的两个共同特征：1、计划决策都表现为具体的组织策略﹑方针等。
2、计划决策都表现为一个过程。
计划是为决策服务，计划是决策的基础，决策是计划的目的，一个良好的决策往往是需要从两个以上的备选计划方案中选择的2、简述组织结构设计的步骤。
企业管理的基本知识有哪些
企业管理的基本知识有哪些企业管理的基本知识有哪些1.决策企业决策方案和决策结果两个部分，分别指企业的战略、决策、战略意图以及重大事件决定。
对企业来说，重要决策包括：①战略决策。
它是对企业的未来发展的科学判断和战略构想的结果。
②规划决策。
它是指决策者根据企业自身的具体情况、发展需要及企业内外环境的变化，依据企业整体发展的战略意图以及所确定的目标，结合企业经营状况和特点、竞争环境和行业现状及发展趋势等因素制定的企业发展战略和相关的重大经营决策及其实施方案的总称。
③决定决策。
它是在企业决策过程中所涉及到的所有问题的汇总和协调工作。
④评估决策。
决策包括经营决策与战略决策两个方面。
前者涉及决策的过程(如调查、收集资料并对企业所处环境变化做全面评估);后者则涉及决策本身(包括决策过程、决策结果等)。
⑤评估决策结果以及决策是否为真正有效的决策行为(如战略决策，经营决策)都需要评估决策结果;另外还有绩效评价等辅助决策也需要评估结果。
2.经营企业经营主要包括生产经营和销售经营两个方面，生产经营是指企业生产过程中的全部生产活动。
销售经营指企业从销售收入中获取利润。
包括直接销售、经销、特许经营服务、委托经营和代理服务等。
企业经营不仅包含生产和销售等活动环节之外的其他活动环节，还包括生产、销售等具体经营活动。
生产经营活动包括资金使用、设备更新、产品开发、生产技术改造、人员培训等方面。
销售经营主要包括产品销售、产品开发、市场营销等环节。
主要产品包括新产品、自有品牌产品、出口产品和委托品牌生产产品等;服务经营主要指企业日常服务活动;特许经营主要是指企业在特许经营范围内开展经营活动过程中涉及到的特许经营权管理、特许经营费用管控等主要内容。
3.激励和约束激励与约束是相互依存、相辅相成的关系，两者之间又有内在的联系。
激励是约束与控制的基础，它不仅要求管理者，而且也要求下属。
只有合理有效地运用激励手段，才能发挥其最大效益。
激励是把管理当作一种工具来使用，用这一手段将各种因素聚集起来，从而形成企业内部力量凝聚为一个整体的根本原因。
管理学决策与计划
问题
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务， 公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上 迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的 态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投 资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源 优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得 到肯定的口答。
来一定时期有关活动方向、内容及方式的 选择或调整过程。
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（二）决策的类型
1、依决策主体划分为群体决策与个人决策 个体决策是指个人在参与组织活动的各种决策，群体决策
是指组织整体或组织的某个部分参与组织活动的决策。 群体决策的优点： （1）提高决策的科学性 （2）有助于获得认可和允诺 （3）可以得到更有创造性的问题解决方案 缺点：花费时间多；可能导致不能真正解决问题的折中方法；
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1.基本战略(竞争战略)
基本战略： A、成本领先：目的在于降低成本。着重注意研究开 发、销售和服务等方面的费用。 B、差异化战略(特色优势)：企业力求为顾客提供独一 无二的产品或服务。 C、集中战略(目标聚集)：采用成本领先或特色优势战 略的企业，把目标集中在某一特定的产品系列、地理区域 或特殊的顾客群上，可能强调市场的某一特殊部分，而不是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由 问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市 场中的领导者，它可能成为公司未来的现金牛业务。
但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财 源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以 保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可 能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的 决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业 有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。
第三章：计划与决策经典案例
案例一：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。
今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。
二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢?这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此顾总常对职工讲，公司之所以有今天，一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
顾军得知，建筑材料中水泥、黄沙都很缺。
(决策管理)第二节决策与计划职能
第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1．决策的含义决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。
本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。
2．决策的依据和原则管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。
信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。
但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。
3．决策的普遍性决策问题的普遍性体现在以下两个方面。
（1）决策角色的普遍性。
在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。
（2）决策活动的普遍性。
决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。
表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。
4．决策理论（1）古典决策理论。
古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。
其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
周三多管理学--第二篇决策与计划
4 选择时机放弃
吸引力中等
7 最有前途的应得 到迅速发展，其 余则需逐步淘汰
吸引力强
市场吸引力取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法则限制等因素
确定型决策和风险型决策的方法
确定型决策的方法：线性规划、量本利分析 风险型决策的方法： 最大期望收益准则：期望收益值 最大期望效用准则：期望效用值 面对小概率事件需要注意风险 多阶段决策问题与决策树 计算机模拟决策方法
组织的信息化程度：信息化程度对决策的影响主要 体现在其对决策效率的影响上。另外，在高度信息 化的组织中，决策者的意图易被人理解，决策者也 易得到反馈，进而使决策方案能根据实际情况进行 调整。
组织对环境的应变模式：随着时间的推移，组织对 环境的应变方式趋于稳定。
决策问题的性质
问题的紧迫性：如果决策涉及的问题对组织来说非 常紧迫，则称为时间敏感型决策；相反则称为知识 敏感型决策。时间敏感型决策中，快速行动要比如 何行动更重要，但应尽量将时间敏感型决策转化为 知识敏感型决策。
—目标市场确定——产品定位
战略制定的原则扬长避短；趋利避害；满足顾客
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身
知利危 识长短
目标市场
扬长避短 趋利避害 满足顾客
外部一般环境(天)
政治环境：国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政 策、法令等。
经济环境。宏观经济环境指一个国家的人口 数量及其增长趋 势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标 能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要 指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、 储蓄情况、就业程度等。
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程度和文化水平、宗 教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
现代企业经营战略、决策和计划PPT课件
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本章主要内容
1、经营战略 2、战略管理过程 3、经营决策 4、经营计划
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1 经营战略
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一、经营战略的概念
➢ 指企业为实现其经营目标，谋求长期的生存与发展， 在分析外部环境和内部条件的基础上，从企业发展全 局出发，对企业未来较长时期的经营活动，做出的总 体性的谋划和活动纲领。
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经营战略系统组成要素之间的关系
战略思想和方针
内部条件分析
外部环境分析
系统 输入
战略方向
战略目标
战略优势
战略措施
系
统
战略方案 2021
战略计划系统
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2 战略管理过程
本节主要内容 1、战略管理的过程 2、确定企业使命 3、战略环境分析
4、战略选择 5、制定职能战略
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一、战略管理的过程
好的财务状况？ 6、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7、自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8、对公众形象的关切：公司是否对社会、对社区和环境负责？ 9、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的资产？
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三、战略环境分析
战略环境分析的目的是为了实现企业使命，选择 企业战略。一般采用SWOT分析法。
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企业使命的作用
表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。
明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。
协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。
顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。
社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
决策与管理的计划、组织、领导与控制的相互关系。
关系如下：1、决策是管理的核心部分，而计划、组织、领导、控制是管理的职能，都是通过协调他人的活动来达到既定目标。
2、决策是计划的核心问题，只有对计划目标和实施方法等要素进行科学的决策，才能制定出科学合理的计划。
3、决策是管理工作的本质，计划、组织、领导、控制是管理的重要组成部分。
4、计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织就是服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
5、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据；组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
扩展资料决策、计划、组织、领导、控制这五个因素中后四个来自于法约尔的管理理论；决策是后来的学者在法约尔管理理论基础之上的补充。
法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种普遍存在于各种组织的活动，这种活动对应着计划、组织、指挥、协调和控制五种职能。
其中计划表示对有关事件的预测,并且以预测的结果为根据，拟定出一项工作方案。
组织表示未组织中各项劳动、材料、人员等资源提供一种结构。
指挥表示有关促使组织为达成目标而行动的领导艺术。
协调表示为达成组织目标而进行的维持必要的统一的工作。
控制表示保证各项工作按既定计划进行。
后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。
因此管理的基本只能共有七类：决策、计划、组织、人员管理、指导与领导、控制、创新。
百度百科-管理企业战略管理基础导语：组织的属性决定了组织自身有着自己的特点，作为一个需要对目标和效率做承诺的人的集合体，我们需要还原组织自己的特性。
按照管理对象划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备与工艺、作业与流程、文化制度与机制、经营环境等。
如何优化组织管理的方法1、管理严格质量提高企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立?质量第一，用户至上?的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。
企业管理中的战略决策与计划实施
企业管理中的战略决策与计划实施企业管理中的战略决策与计划实施是企业获得成功的关键所在，这是因为成功的企业都能够制定出明确的战略规划，并将这些规划落实到行动计划当中，从而真正实现企业的目标。
在这个过程中，企业管理者需要具备责任感和决策能力，同时也需要了解和掌握行业和市场的趋势，根据情况不断调整战略规划。
本文将从战略规划的制定、行动计划的落实和战略规划的调整三方面阐述企业管理中的战略决策与计划实施。
一、战略规划的制定战略规划的制定是企业实施战略决策的第一步。
企业需要明确自己的定位，即决定自己要干什么。
在制定战略规划的过程中，企业需要深入了解市场、客户、行业和竞争对手等信息，对外部环境进行分析，同时也需要对自身优劣势进行分析。
这样，才能够找到企业定位和发展方向。
在制定战略规划的过程中，企业要注重内外部沟通和协调，并充分利用内部资源，以确保规划的合理性和实施性。
同时，企业也应该考虑风险因素，并建立完善的风险控制机制，以应对可能出现的变化和挑战。
二、行动计划的落实制定战略规划只是企业实施战略决策的第一步，接下来就是需要将战略规划落实到实际行动计划当中。
行动计划需要具体、可行和量化，同时也需要满足实施战略规划的时间要求和预算要求。
在实施行动计划的过程中，企业需要注重前期准备工作，尤其是精细化的计划制定和预算控制。
此外，企业也应该注重人员组织和培训等方面的工作，以确保行动计划能够得以顺利实施。
三、战略规划的调整随着市场和环境的变化，企业面临着各种挑战和机遇。
在执行行动计划的过程中，企业需要随时关注外部环境的变化，并根据实际情况不断调整战略规划。
此时，企业需要良好的决策能力和战略眼光，同时也需要建立完善的监测和反馈机制，以及灵活的组织机构和管理流程。
只有这样，企业才能够充分利用市场和环境的机遇，同时也能够有效应对可能出现的威胁和风险。
总之，战略规划和行动计划的制定与执行，以及战略规划的调整都是企业管理中非常关键的一部分。
管理学中决策与计划的关系
管理学中决策与计划的关系
决策与计划是管理学中两个重要的概念，它们之间存在着密切的
关系。
决策是指在制定管理方案时所做的选择，而计划则是为实现决
策目标而设计的行动方案。
在管理过程中，决策是第一步，计划是第二步。
通过对问题进行
分析和评估，确定决策，并进一步制定计划，以便实现事业发展目标。
通过制定计划，可以使决策变得更具可操作性，从而更加易于实现。
在制定计划时，需要考虑多种因素，如时间、资源、成本和风险等。
同时，还需要考虑人员和团队，以确保计划得以顺利实施。
如果
决策不正确，计划也会失去其作用，因此，决策和计划的正确性是制
定一个成功管理方案的关键因素。
总之，决策和计划是管理学中相互依存的两个重要概念。
它们的
关系非常密切，并对企业或组织的决策者产生着重要的影响。
只有当
两者相互配合，才能实现组织的顶尖业绩。
决策与计划
决策与计划1、决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
决策的主体是管理者，本质是一个过程，目的是解决问题或利用机会。
2、决策的原则是满意原则，而不是最优原则。
最优的条件是容易获得与决策有关的全部信息，真实了解全部信息的价值所在并拟定出所有可能的方案，准确预测每个方案在未来的执行结果。
3、决策的依据是适量的信息，信息量过大对组织来说可能是不经济的，信息量过少则使管理者无从决策。
4、决策理论有古典决策理论和行为决策理论古典决策理论基于“经济人”假设提出的，忽视了非经济因素内容有决策者必须全面掌握信息，充分了解备选方案的情况，建立一个合理的层级结构，决策目的始终在于使组织获得最大经济利益。
行为决策理论是有限理性标准和满意度原则，影响决策除了经济因素还有决策者的心理和行为特征。
内容是人是有限理性的（介于理性和非理性之间），易受知觉上偏差的影响，不可能充分了解和掌握信息和了解全部备选方案，在风险决策中倾向于接受风险小的方案，决策目的只求满意结果。
5、决策过程诊断过程（识别机会）——明确目标——拟定方案——筛选方案——执行方案——评估效果6、决策的影响因素环境因素：①环境的稳定性（环境比较稳定时，组织过去针对同类问题的决策有较高的参考价值），②市场结构（对于垄断程度较高的市场，决策在于如何改善生产条件、扩大生产规模、降低生产成本等，对于竞争程度较高的市场，决策重点在于关注竞争对手的动向，作出快速反应等）、③买卖双方在市场中的地位（在买方市场，组织作为卖方，在组织中居于被动、被支配的地位决策的出发点是市场的需求情况，在卖方市场，组织作为卖方，居于主导地位，决策出发点是组织自身的生产条件与生产能力）组织自身的因素：①组织文化（保守型组织文化倾向于维持现状，进取型组织文化勇于创新）②组织的信息化程度（信息化程度较高的组织拥有先进的信息技术，可快速获取质量较高的信息）③组织对环境的应变模式决策问题的性质：①问题的紧迫性（问题急需处理即时间敏感性决策，快速行动高于决策质量，相反则是知识敏感性决策）②问题的重要性决策主体的因素：①个人对待风险的态度②个人能力（认识能力越强越能提出切中要害的决策，获取信息能力越强越能加快决策速度和质量，沟通能力越强越容易通过方案，组织能力越强方案越容易实施）③个人价值观④决策群体的关系融洽程度（影响较好行动方案被通过的可能性，影响决策的成本）7、决策方法⒈定性决策方法（信息不完全，决策问题十分复杂，决策者意见分歧）Ⅰ集体决策方法①头脑风暴法，1—2小时、5—6人，各自发表自己的意见对别人意见不做评论，建议不必深思熟虑越多越好，鼓励独立思考奇思妙想，可以补充已有的完善建议。
企业管理中的决策分析与战略规划
企业管理中的决策分析与战略规划在当今日益竞争激烈的商业环境中，企业必须善于进行决策分析和战略规划，以确保其长期稳定发展和竞争优势。
本文将探讨企业管理中的决策分析和战略规划，并探讨其在实践中的重要性和应用。
一、决策分析决策分析是指通过收集和分析信息，以明确目标和评估各种行动方案，最终选择最佳的决策方案。
在企业管理中，决策分析是一个持续的过程，涉及多个层面和部门。
1.1 信息收集决策分析的第一步是收集相关的信息。
企业应该通过市场调研、竞争分析、内部报告等途径，获得各种数据和情报。
这些信息可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手的策略、内部资源等。
1.2 目标明确在进行决策分析之前，企业应该明确目标。
目标的明确可以帮助企业更好地评估各种决策方案，以判断它们是否符合企业的长期战略和发展需求。
1.3 评估行动方案在收集信息和明确目标之后，企业可以开始评估各种行动方案。
这可以通过利用定量和定性的分析工具和方法来进行。
例如，企业可以使用SWOT分析、成本效益分析、风险评估等方法，以评估不同方案的优势和劣势。
1.4 选择最佳方案在评估各种方案后，企业应该做出最终决策并选择最佳方案。
这个过程可能涉及多个层面的决策制定者，他们需要共同协作，并根据评估结果和企业目标做出最佳选择。
二、战略规划战略规划是一个长远的过程，旨在确定企业的长期目标和实施策略。
它涉及对外部环境的分析和内部资源的评估，以确定最佳的战略定位和行动计划。
2.1 外部环境分析在战略规划中，企业需要对外部环境进行全面的分析。
这包括市场趋势、竞争对手、政治经济因素等。
通过了解外部环境的变化和趋势，企业可以做出更明智的决策，并制定适应变化的战略。
2.2 内部资源评估除了外部环境，企业还需要评估自身的内部资源和能力。
这包括财务状况、人力资源、技术能力等。
通过评估内部资源的优势和劣势，企业可以制定能够充分利用资源的战略。
2.3 确定战略定位基于对外部环境和内部资源的分析，企业可以确定其战略定位。
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响