格力绩效考核管理制度2010

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格力绩效管理案例

格力绩效管理案例
格力电器是中国知名的家电制造企业，其绩效管理案例是一个备受关注的话题。

绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到员工的工作表现评估、激励机制、绩效考核等方面，对于企业的发展和员工的个人成长都有着重要的影响。

以下是格力电器在绩效管理方面的案例分析：
1. 目标设定和沟通，格力电器在绩效管理中非常重视目标的设定和沟通。

公司会与员工一起制定明确的工作目标和绩效指标，确保员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。

这有助于激励员工努力工作，提高工作效率。

2. 绩效评估和反馈，格力电器采用定期的绩效评估机制，通过360度评价、KPI考核等方式对员工的工作表现进行评估，同时也会提供及时的反馈和指导。

这有助于员工了解自己的优势和不足，帮助他们改进工作方法，提升工作质量。

3. 激励机制，格力电器在绩效管理中注重激励机制的建立。

公司会根据员工的绩效表现给予相应的奖励，包括薪酬激励、晋升机会、培训机会等，激励员工持续提升工作绩效。

4. 发展规划，格力电器也会与员工一起制定个人发展规划，帮
助他们明确未来的职业发展方向和目标，提供相应的培训和支持，
使员工能够在工作中不断成长和进步。

总的来说，格力电器在绩效管理方面注重目标设定、评估反馈、激励机制和员工发展规划等方面的平衡，通过科学合理的绩效管理，激励员工发挥潜力，提高整体绩效，实现企业和员工的共同发展。

格力薪酬制度

格力薪酬制度
格力的薪酬制度主要由基本工资、绩效奖金和福利待遇等组成。

1. 基本工资：基本工资是员工职位和工作经验所确定的固定工资，通常根据岗位等级进行设定。

基本工资是员工稳定收入的来源。

2. 绩效奖金：格力实行绩效奖金制度，根据员工完成的工作任务、工作质量和工作业绩进行评定。

绩效奖金的发放旨在激励员工积极投入工作，提高绩效表现。

3. 福利待遇：格力提供一系列的福利待遇给予员工，包括社会保险、商业保险、住房公积金、年度旅游、节假日福利、培训机会等。

这些福利待遇旨在提高员工的生活质量和工作满意度。

格力还设有一些特殊的薪酬政策和福利措施，例如优秀员工奖励计划、股权激励计划等，用以奖励和激励员工的特殊贡献和表现。

格力的薪酬制度注重根据员工的工作绩效和贡献进行薪酬安排，鼓励员工发挥潜力，提高工作表现。

同时，也关注员工的生活质量和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。

浅谈格力集团绩效考核管理

Ｎｏ．１
ＴＭＥＤＣＴＯＩＥＵＡＩＮ
Ｊｎｒａｕａｙ
浅谈格力集团绩效考核管理
张朝辉
摘要：如何管理员工，员工的工作绩效与公司的战略目标和业绩保持一致，使公正、公平、客观的绩效考核发挥着很大的作用，它能
激励员工的工作热情，员３与企业共同发展壮大。使－
关键词：效考核激励作用绩中图分类号：２２Ｆ７文献标识码：ｃ
格力集团于１８年在珠海诞生，９５并在１９年组建起珠海格９１力电器股份有限公司。经过近二十多年的风雨，司已经成为中公国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调生产企业，现有员丁近２人，万格力电器２１００年实现销售收入６７０亿元。格力集团已经奠定了国内空调市场的领导者地位。并在广大消费者中享有很高的声誉。格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值，同时它也为公司的发展壮大提供了保障。格力集团的绩效管理包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面，充分保证了绩效管理的有效性，对其他公司有不少的借鉴意义。格力集团在绩效管理制度上就按照各系统各部门的业务重点，将考核人群分为大系统：生产、职能、营销。并在同一人群中，又按照岗位进行细化，在系统内分部门／团队、主管／经理和普通员工。为了让员工有好的团队意识，对各部门进行绩效等级（／／考评，ＡＢＣ）使部门员工的绩效与部门的等级挂钩，这有利于加强员工的凝聚力，资源最大化。使绩效评估就是按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或者过去时间段的工作表现进行评估（加里・德斯勒，曾湘泉，２０）目前大多数企业为了避免平均主义和吃大锅饭，员工０６。对进行绩效考评。这样能充分地调动员工的积极性，使工作能力强的员工突显出来，使能力弱的员工通过培训和引导达到要求的目标，而保障了公司整体目标的达成。从每个部门和人员都有不同的职责和工作目标，为了实现考核的公平、公正，需根据员工的岗位任职要求，进行分层分类设置目标考核，只有这样才能体现员工真正的工作价值，激发员工的积极性，创造更好的业绩。格力集团的员工在每年年初根据公司的战略目标，制定自己的工作目标和计划，并经过主管上司确认后实施。员工的绩效目标都基于工作目标的分解，经过自下而上，自上而下的制定确认，使上下充分尊重和沟通，使员工都参与到目标分解中来，只有这样才能很好地调动员工的积极性，同时又很好的保证了公司的战略目标落到实处。绩效考核应以企业战略目标为主线，进行层层分解和传递，而不是个人的考核与公司的战略目标脱节，考核目标设置应适当、合理，要让员工通过自己的努力可以完成，这样才能对员工起到积极的作用，才能保证目标不打折扣的执行。如对考核目标设置得过高，一方面使得员工积极性不高，另一方面会使部门或员工间抢夺资源，而造成无的、可测量的目标（加里．德斯勒，曾湘泉，０６。绩效考核是公司发展的指挥棒，２ｏ）对员工的工作起到引导作用，同时又是统一目标的实现的基础。绩效管理定义为一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，目标是确保员工的绩效完全符合公司的其

绩效方案-格力

绩效考核方案一、目的为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现.为了更切当的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、合用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评,适合公司入职三个月以上的员工。

新进实习员工、三个月(含)内试用期员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类和周期1、文职序列:包括格力售后服务的所有客服，呼叫中心接线员,派单员，派工员，业务内勤，职能部门(如：财务，人力，行政部门)的专员，助理，会计，出纳, 运营专员，门店内勤等全日制坐班，没有销售推广业绩指标的岗位.此类岗位可以轮岗。

2、业务序列：包括业务员，市场推广专员,门店导购3、技术序列:帮帮开辟部所有员工4、技工序列：空调安装维修师傅5、管理序列：主管级以上人员月考核，每月 10 日前月考核，每月 10 日前按照目标时间节点考核月考核，每月 10 日前半年度考核每年 7/1 月初四、绩效考评具体流程人力资源部根据经营管理目标进行绩效分解，确定考核内容，制作表单，方案考核表单高层审核考核考核成绩汇总并备案绩效结果应用态度，能力,业绩业绩软件质量 50％，时间节点 50％效率，服务考核分类文职序列业务序列技术序列技工序列管理序列下属员工绩效*60%+上级领导评价40%财年初，根据公司本年度经营管理目标确定本部门考核目标绩效沟通和面谈，告知每一个员工下一个考核周期绩表单数据用户体验财年初，制定本年度经营管理目标绩效反馈面谈及申诉总经理微调考核周期和时间考核方式及内容顾客好评率公司高层各部门(二)半年度考核时间6/12 月 15 日工作内容次月绩效沟通:各部门负责人与人力资源部员工一起与每一个员工面谈，详细讲解下个考核周期目标和内容填写面谈表格,员工签字确认。

格力销售人员薪酬制度

格力销售人员薪酬制度
格力销售人员薪酬制度一般分为基本工资和激励性奖金两部分。

1. 基本工资：销售人员的基本工资是固定的，根据其职位等级和工作经验来确定。

基本工资一般包括基本工资、岗位津贴等。

2. 激励性奖金：激励性奖金是根据销售业绩和目标的完成情况来发放的，通常可以分为以下几种形式：
- 销售提成：根据销售人员所完成的销售额或利润来计算的
提成比例。

销售额越高，提成比例越高，可以激励销售人员积极促成更多的销售。

- 团队奖金：根据整个销售团队的业绩来计算，比如团队销
售额达到一定的目标，销售团队就可以获得奖金。

- 销售目标奖金：设定销售目标，并以实际销售业绩与目标
之间的差距来发放奖金，动态调整奖金的大小，督促销售人员超额完成销售任务。

3. 其他福利待遇：除了基本工资和激励性奖金，格力销售人员还可以享受一些其他的福利待遇，如五险一金、年终奖金、员工福利补贴、带薪年假等。

总体来说，格力销售人员的薪酬制度是以激励为导向，通过激励销售人员的积极性和努力程度，从而达到提高销售业绩的目
标。

同时，也会根据销售人员的表现和贡献来评估其工资待遇的调整和晋升机会。

格力公司员工绩效考核方案

格力公司员工绩效考核方案目录第一条考核目的、原则和对象 (2)二、考核原则 (2)三、考核范围 (2)第二条考核方式 (3)一、部门、下属子（分）公司评分 (3)二、岗位评分 (3)三、评分方式 (4)第三条考核安排 (8)一、考核小组 (8)二、考核时间 (8)三、考核注意事项 (8)四、考核面谈 (8)五、考核结果反馈 (9)六、考核结果运用 (9)第一条考核目的、原则和对象一、考核目的为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度（一）为公司员工薪酬调整提供依据（二）为公司员工晋升提供资料（二）为公司员工培训工作提供方向（三）促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则（一）公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。

（二）客观性原则用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。

（三）与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。

三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。

对于一般工作人员，以岗位评分为主。

一、部门、下属子（分）公司评分按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。

二、岗位评分（一）岗位目标考核一、确定岗位目标根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。

格力企业考核管理制度范文

格力企业考核管理制度范文格力企业考核管理制度一、绪论为了加强企业绩效管理，提高企业整体竞争力，格力企业制定了全面的考核管理制度。

该制度旨在明确考核对象、考核指标、考核方法和考核结果的处理等各项内容，为企业提供有针对性的改进措施，促进企业发展。

二、考核对象1. 员工考核员工考核是格力企业考核管理制度的基础。

考核对象为所有在职员工，包括管理人员和普通员工。

员工考核主要以个人岗位绩效为基础，将绩效考核与员工晋升、奖惩等待遇挂钩，以激励员工积极发挥个人职责，提高工作效率和工作质量。

2. 团队考核团队考核是为了评价团队的协作能力和整体业绩。

考核对象为由多个员工组成的团队，如销售团队、研发团队等。

团队考核以团队的目标实现情况、团队成员之间的合作情况和团队的创新能力等为考核指标，通过团队绩效的评价激励团队成员的积极性和创造力。

3. 部门考核部门考核是为了评估各个部门的工作质量和贡献度。

考核对象为各个部门负责人和部门的员工。

部门考核主要以部门的工作目标的实现情况为考核指标，通过部门绩效的评价，提供对部门的改进建议，促进部门整体的发展。

4. 高级管理人员考核高级管理人员考核是为了评估公司领导层的领导能力和能力贡献度。

考核对象为公司的高级管理人员，如CEO、CFO等。

高级管理人员考核主要以企业的整体绩效为基础，评估其领导决策能力和团队管理能力。

三、考核指标1. 个人绩效个人绩效是评估员工工作质量和贡献度的重要指标。

个人绩效考核主要包括：（1）工作完成情况：根据员工的岗位职责和工作任务，评估员工完成工作的情况。

（2）工作质量：评估员工工作的质量和准确度。

包括工作完成的效果、规范和流程的合理性等。

（3）工作态度：评估员工对工作的态度和主动性。

包括工作积极性、团队合作精神和服务态度等。

2. 团队绩效团队绩效是评估团队工作质量和协作能力的指标。

团队绩效考核主要包括：（1）团队目标实现情况：评估团队完成工作目标的程度和效果。

格力电器绩效考核指标

格力电器绩效考核指标
格力电器绩效考核指标通常会根据公司的整体战略目标和业务发展需求进行制定。

以下是一些可能应用于格力电器绩效考核的指标：
1. 销售业绩：包括销售额、市场份额、销售增长率等指标，反映公司在市场上的竞争力和销售能力。

2. 创新能力：评估公司的研发投入及创新成果，如新产品开发速度、专利申请数量等，反映公司的技术实力和创新能力。

3. 成本控制：考核公司在生产和运营过程中的成本管理情况，如生产成本、物流成本、人力资源成本等，以确保公司的盈利能力和竞争力。

4. 客户满意度：通过客户反馈、调研等方式进行评估，以衡量格力电器在产品质量、售后服务等方面对客户的满意程度。

5. 员工绩效：考核员工个人的工作表现和贡献，包括完成任务的质量和效率、团队合作等方面，以激励员工提升工作能力和业绩。

这些只是可能的指标之一，具体的绩效考核指标还需要根据格力电器的具体情况、战略目标和业务需求来确定。

(格力集团)绩效考核课程设计

绩效管理课程设计报告
——格力集团的绩效管理研究
目录
01
公司简介
02
组织结构
03
绩效考评制度
一.公司简介：
二.组织结构：
三.绩效考评制度：
1.绩效考评原则
公平原则
严格原则
单头考评原则
结果公开原则
结合奖惩原则
客观考评原则
反馈原则
差别原则
2.绩效考评流程：
• 每月26日，上级与员工就本月目标协商一致，双方分别在《月度目标绩效考核表》上签字确认。
• 每月周报提交，过程辅导，双方及工作任务完成情况作好记录。
• 次月26日，上级、闸口部门根据考核周期工作完成记录在表中。
• 10日内，上级把评分情况反馈给员工，填写《员工绩效面谈记录表》，签字确认。
• 两张表格报人资部→发现异常报绩效薪酬委员会/无异常进入考核结果体
•公司总部中层以上正式管理人员； •公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员； •所有正式员工； •销售团队人员。
绩效考评方法
目标管理法（MBO）平衡计分卡（BSC）关键绩效指标(KPI)
（具体考评指标体系详见课程设计报告书）
绩效考评指标体系图表示例：（目标管理）
THANKS
放映结束感谢各位的批评指导！
谢谢！
让我们共同进步

格力公司管理制度

格力公司管理制度格力绩效考核制度考核对象与考核周期1、公司总部中层以上正式管理人员实行半年度考核，公司定于每年4月、10月各一次，4月份进行半年度考核，10月份为全员年终考核。

2、公司总部主管及以下、各办事处非销售岗位正式人员实行月度考核，每月26日——次月25日作为一个考核周期。

3、所有正式员工全部参加每年一度的年终考核。

4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统一绩效考核方案。

考核内容与考核方式1、月度考核运用平衡计分卡模型，以目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）考核为主，兼顾结果与过程，定量与定性相结合。

2、半/年度考核以目标管理（MBO）+关键业绩指标（KPI）50%、工作行为与态度（KBI）20%、专业/管理技能（MS）30%考核为主。

考评人选择使用360度多维度综合评估：上级、下级、同级共同进行评分，最后由直接上级进行反馈面谈。

关于《龙山格力空调4S店》的建议一、领头人职责1、协调各部门，帮助员工，使各项工作都顺利进行并完成。

2、行使监督权、建议权、处理权。

对员工有选择、考核、奖罚、调配、指挥权。

3、市场规划，每月主题方向预设，员工分配任务（越细越好）。

4、定期检查任务完成情况，了解员工的困难及时解决。

5、组建团队，招聘工作（录用后最好签订个书面的合同，心理作用），定期培训团队，注重及时沟通交流，及时了解各岗位人员的思想动向，鼓励员工，团队增添正能量。

（兵熊熊一个，将熊熊一窝。

无规矩无以成方圆。

）6、总结：每月规定四次左右的总结。

二、员工职责1、销售人员每月底都要根据店子总体销售目标，制定出下月自己的工作计划和销售目标，并把它们分解到每周甚至每天。

（为了高效率完成目标，带头人最好一起参与制定计划）2、销售员要成为一名专业的区域熟手，必须要保持做市场调查的习惯，对市场不熟悉的销售员肯定做不好市场，只有透彻了解市场，才能真正定位市场。

3、定期（如逢5或逢10号）检查自己实际完成内容是否与目标计划完成一致，并及时做出总结以及修正。

格力绩效考核管理制

4.4、销售团队人员（办事处总经理、总经理助理、区域经理）执行销售部统一绩效考核方案。
第五章试用期考核
5.1、考核频次和适用人群：月度考核，适用公司所有试用人员
5.2、考核期限：1-3月，视个人适岗情况和劳动合同签订期限，根据国家相关法律、法规执行。
5.3、考核项目和权重：
考核项目
第一个月
第二个月
第三个月
C:量化原则：所制定的目标必须明确、可量化、以行动为导向、务实；
D:一致原则：考核人和被考核人必须就考核指标和评估标准达成一致，双方签字确认。
.3目标计划设定的流程图：
3.2、辅导实施
在绩效管理过程中，各部门负责人要对下级的目标实现情况进行定期检查；要保持上下级的沟通渠道的畅通，便于对下级进行绩效辅导；要及时帮助下级解决工作中出现的困难问题并给予指导。当出现意外、不可测事件严重影响公司目标实现时，可以通过一定的程序修改原来的目标。
山东格力电器市场营销有限公司
绩效考核管理制度2010
第一章总则
1、目的
为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本制度。
2、适用对象
本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。
2.3.3评价并记录下属的工作完成情况，考核周期结束时对下属的业绩完成情况进行公正的考核，并有效的反馈至人资部；
2.3.4根据考核结果与下属开展绩效反馈面谈、辅导，帮助下属改进绩效，从而改善本部门绩效。
2.5、各部门员工-------各部门员工是绩效考核的主要参与者，也是绩效的受益者，主要职责为：
2.5.1与上级就本岗位绩效计划和目标、考核项目、指标名称、评估标准、权重分配充分沟通，达成一致；

格力电器员工考核制度模板

格力电器员工考核制度一、总则第一条为了建立科学、合理、有效的员工考核体系，激励员工积极工作，提高员工工作效率和综合素质，根据国家法律法规和公司实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工。

第三条员工考核坚持公平、公正、公开的原则，实行绩效考核与综合素质考核相结合，以绩效考核为主。

第四条员工考核分为部门考核和个人考核两个层次，考核周期为一年。

第五条考核结果作为员工薪酬、晋升、培训、奖惩等方面的依据。

二、考核指标第六条部门考核指标主要包括：1. 业务指标：完成公司年度业务计划的情况；2. 管理指标：部门内部管理情况，如团队建设、制度建设等；3. 效益指标：部门经济效益情况，如成本控制、利润等；4. 创新能力：部门创新能力和成果；5. 协同协作：部门与其他部门的协同配合情况。

第七条个人考核指标主要包括：1. 工作质量：完成工作任务的质量和效率；2. 工作态度：工作积极性、责任心、团队精神等；3. 业务能力：专业知识、技能水平、学习成长等；4. 创新能力：提出创新性建议、参与创新项目的情况；5. 遵守纪律：遵守公司规章制度的情况。

三、考核流程第八条考核分为年初制定考核目标、季度检查、年终综合考核和民主评议四个阶段。

第九条年初，各部门和员工根据公司年度计划，制定考核目标，报上级审批。

第十条季度检查，各部门和员工对照考核目标，进行自我评价和上级评价。

第十一条年终综合考核，由人力资源部组织，各部门和员工参加。

1. 部门考核：根据年初制定的考核目标，结合季度检查情况，对部门进行综合评价；2. 个人考核：根据年初制定的考核目标，结合季度检查情况，对员工进行综合评价。

第十二条民主评议，全体员工对公司管理层进行评议。

第十三条考核结果分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格、不合格。

第十四条考核结果公布后，各部门和员工对考核结果有异议的，可以在五个工作日内向人力资源部提出申诉。

四、考核结果应用第十五条部门考核结果作为部门负责人及团队成员薪酬、晋升、培训、奖惩等方面的依据。

格力积分管理制度

格力积分管理制度一、总则为了加强对格力公司员工的管理，激励员工积极工作，提高公司整体绩效表现，特制定本格力积分管理制度。

二、积分获取规则1. 优秀员工奖励：公司将定期评选出表现突出、工作表现优秀的员工，给予一定的积分奖励。

2. 节日激励奖励：在重大节日或者公司特定的活动中，员工表现出色的将获得一定的积分奖励。

3. 持续优秀工作奖励：员工连续一段时间内保持出色表现，将获得相应积分奖励。

4. 部门贡献奖励：部门在完成任务中取得突出成绩的员工，将获得相应的积分奖励。

5. 培训提升奖励：参加公司组织的培训活动，取得优异成绩将获得一定数量的积分奖励。

三、积分使用规则1. 积分可用于兑换公司提供的奖品或者购物卷。

2. 积分可以用来兑换公司组织的各类活动门票。

3. 积分可以用来申请一定数量的带薪年假。

四、积分管理1. 每位员工会有一个积分账户，通过公司内部系统可以随时查看积分数量和使用记录。

2. 积分不得转让或出售，一经发现将取消相应积分，并对相关员工做出相应处理。

3. 积分不得直接兑现，只能用于公司规定的用途。

4. 积分根据员工的工作表现和贡献情况进行增减，公司将定期审核员工的积分情况。

五、违规处理1. 如果员工发现有不正当手段获取积分，公司将取消相应积分并做出相应处理。

2. 如果员工使用积分的方式不符合公司规定，将取消相应积分，并对员工做出相应处理。

3. 如有其他违规行为，公司将根据情况对员工做出相应处理。

六、其他事项1. 公司有权对本制度做出调整和修改。

2. 公司有权根据实际情况对员工的积分进行调整和处理。

3. 员工在使用积分时，应遵守公司的规定，并不得违反公司的相关制度和规定。

以上是格力积分管理制度的具体内容，希望员工们能够认真遵守，积极参与公司的各项活动，提高绩效表现，共同推动公司的发展和进步。

格力绩效考核管理制度2010

山东格力电器市场营销有限公司绩效考核管理制度2010第一章总则1、目的为了实现公司的战略目标，将员工的目标与公司的整体战略目标紧密联系，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，为公司的快速发展和高效运作提供保障，促进员工的全面进步和成长，特制定本制度。

2、适用对象本制度适用于山东格力电器市场营销有限公司所有非销售岗位员工。

3、考核原则3.1考核标准、考核流程和考核结果应用公平、公正、公开；3.2考核频次定期化与制度化；3.3以岗位职责为主要依据，量化考核为主要导向；3.4考核人对被考核人应该坚持事前指导、事中支持、事后检查；3.5被考核人的意见应当受到尊重，并有申请复核权；3.6整个绩效考核的过程中要持续不断地进行双向沟通；3.7考核工作是各部门负责人（包括各办事处，以下同）实施管理的一部分，也是对各部门负责人的管理能力进行考核的重要指标之一。

第二章职责与分工2.1、绩效薪酬委员会--------由公司高层1人、人资部长、审计部长、高级政策管理员、绩效考核专员共5人组成，作为推动绩效考核实施的主体机构，主要职责为：2.1.1确定公司的整体战略目标，并分解至各部门；2.1.2制定绩效考核的方针、政策，并负责绩效考核管理制度的执行；2.1.3对于员工提起的、申请复议问题进行核查和修正；2.1.4对整个绩效考核实施过程有监督权，对任何违反公司绩效考核管理制度的行为有处罚权；2.1.5绩效薪酬委员会是公司绩效考核结果的最终裁决机构。

2.2、人力资源部--------在整个绩效考核过程中，人力资源部起着宣导、推进、培训、辅导、监督、结果兑现、汇总分析的重要作用。

具体职责为：2.1.1制定和完善绩效考核管理制度；2.1.2提出具体实施方案，并负责对各部门的考评人进行绩效考核方面的培训；2.1.3督促、汇总、审核各部门考核结果提报，并负责绩效兑现；2.1.4建立员工绩效考核档案，为员工的晋级晋升、培训开发等工作提供依据；2.1.5接受员工复议申请，并反馈至绩效薪酬委员会；2.1.6汇总各部门、各办事处考核结果，发现异常考核结果报绩效薪酬委员会进行处理，无异常按流程进行绩效工资兑现；2.1.7汇总分析考核过程中出现的问题，为下一次绩效考核提出新的改进意见和方案。

格力员工考核管理规定

h r员工考核管理规定 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#员工考核管理办法第一章总则第一条为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

第五条考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。

定性与定量考核相结合。

第四章考核目的第七条各类考核目的：1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间第八条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。

该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法第十二条各类考核形式有：1.上级评议；2.同级同事评议；3.自我鉴定；4.下级评议；5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：1.查询记录法：对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；2.书面报告法：部门、员工提供总结报告；3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

格力绩效考核管理规定

LiNingCo.,Ltd PerformanceAssessmentManagementSystemRevisedinDec.,2010TableofContentsChapter1GeneralProvisionsArticle1ScopeofApplicationThisperformanceassessmentmanagementsystemappliestoallemployeesofLiNing’sholdingcompa niesandjointstockcompaniesinMainlandChina,includingLiNingChinaSportsGoodsCo.,Ltd,LiNingSp ortsShanghaiCo.,Ltd,,LiNingSportsGoodsCommerceBeijingCo.,Ltd,ShanghaiYueaoSportsGoodsCo., Ltd,ShanghaiYidongSportsDevelopmentCo.,Ltd,ShanghaiZ-DOSportsGoodsCo.,Ltd,LOTTOSportsGood sCo.,Ltd,LiNingSportsTianjinCo.,Ltdetc.OthersubsidiariesincludingLiNingSportsHongKongCo.,Ltd,LiNingSportsTechnologyDevelopme ntHongKongCo.,Ltd,LiNingSportsUSA,Inc,LiNingSportsSingaporePteLtd,GuangdongYueaoSportsDev elopmentCo.,Ltd,FoshanLiNingGymnasticsSchoolServicesCo.,Ltd,otherbrandsandsalescompaniesa swellasnewlyestablishedcompaniesrefertotherules.Article2PurposeofPerformanceManagement2.1Performancegoalsbreakdown:Basedonperformancemanagementsystem,breakdownthecompany’sstrategicgoalsandannualoperationalgoalsatdifferentlevelsinordertoensurethatthegoa lsfordepartmentsandindividualemployeessupportcompanygoalseffectively;2.2Performanceresultsimprovement:Carryoutperformancegoalssetting,performanceprocessguiding,performanceappraisalandfeedbackperformancemanagementsystemtoensurethecontinu ousimprovementoftheperformanceofindividualemployeesandteams;2.3Buildingacommunicationplatform:Performancemanagementdeliversacompleteandeasy-to-usemanagementtoolforthecommunicationbetweenmanagementmembersandemployeesintermsofgoa lssetting,workperformanceandfuturedevelopment,encouragingthetimelycommunicationbet weenthemduringtheassessmentcycle;2.4Createperformance-orientedculture:Throughperformancegoals-orientedperformanceassessment,conductanobjectiveassessmentofemployees’performance,grantrewardsorimposepun ishment,raisetheinitiativesofemployees,andintensifytheculturecharacterizedbyexcell entperformance;2.5Upgradingperformance-relatedabilities:ThroughdevelopingandimplementingIndividualDevelopmentPlanIDPbasedontheleadershipcompetencymodelandprofessionallevel,improvethe abilitiesofallemployeesstepbystep,facilitatetherealizationofperformancegoalsandhel pidentifyexcellentemployees.Article3PerformanceManagementPrinciples3.1Setsensiblegoals:Intheprocessofbreakingstrategicgoalsdownintoperformancegoalsofindividualemployees,takeintoaccountthelongitudinalconformityandlatitudinalsynergies,identifyclearfocusesandsetsensiblegoals.3.2Recommendpositiveencourage:Performancemanagementencouragesemployeestokeepbreakingestablishedgoalsandtheirownabilities,inspiresthemtoachieveexcellentperformance,andg ivesfullaffirmationandrewardstothoseexcellentperformers;3.3Differentiateperformancelevels:Throughthewhole-processmanagementoftheallperformanceallindicators,setperformanceassessmentcriteriatailoredforLiNing’smanagementcondi tionstodifferentiatedifferentlevelsofperformanceandreflectdifferentlevelsofperform anceresultsandrewards;Chapter2All-roundPerformanceManagementSystemandDutiesDivisionArticle4All-roundPerformanceManagementSystemAll-roundperformancemanagementconsistsoftwoparts:all-indicatorsmanagementandwhole-pro cessmanagement,includingperformance,abilitiesandindividualdevelopment,beingacyclicmanagem entfromgoalssetting,processguidingtoassessmentandfeedback.Article5All-roundperformance——Allindicatorsmanagement,whichtakesKPIasthecore,andabilitydevelopment,whichtakesleadership/.上图中文字：全指标管理：All-indicatormanagement愿景：Vision业绩导向：PerformanceOrientation能力导向：Abilityorientation战略目标：Strategygoals价值观：Value部门目标：Departmentgoals资质模型：Competencymodel个人关键业绩指标：Individualkeyperformanceindicator能力潜力评估：Abilitypotentialassessment个人发展计划：IndividualDevelopmentPlanIDP:KPI:Itisamanagementindicatortomeasuretheperformanceofanemployeeinaperformancecycle, beingthebasisofthecompany’.5.2.3上图文字：全过程管理：Whole-processmanagement指标设定：Indicatorssetting业绩目标：Performancegoals能力目标：Abilitygoals个人发展计划：Individualdevelopmentplan目标设定沟通：Communicationforgoalssetting评估奖惩：Rewardsandpunishmentafterassessment绩效总结：Performancereview绩效评估：Performanceassessment绩效沟通：Performancecommunication绩效结果应用：Applicationofperformanceresults跟踪辅导：Follow-upcoaching期中回顾：Midtermreview辅导跟进：CoachingandfollowonArticle7DutiesDivision7.1Examiner–responsibleforsetting,managingandevaluatingemployeeperformancegoals,inparticular:7.1.1Setperformanceandabilitygoalsandindividualdevelopmentplantogetherwithemployees:Basedonthecompany’sstrategicgoalsandworkfocuses,breakdownandworkouttheperformancegoalsofeachbusinessunitandsubordinateemployees;communicatethegoalswithemployeesandreachanagreementwiththesettingofperformancegoals;7.1.2Coachemployeestoaccomplishgoalsandfeedback:Assistandcoachemployeestoimplementtheperformancegoals;helpemployeesupgradeabilitiesandaccomplishperformancegoalsandachieveindividualdevelopment;7.1.3Conductperformanceassessmentandfeedback:Dependingonperformancecycle,performaninterviewwithemployeesandconductassessment,,coachthemintheaspectsneedingimprovementandproposeclearandspecificrequirements,workoutanimprovementplantogetherwithindividualemployees.7.1.4Rewardsandpunishments:Accordingtotheperformanceassessmentresults,asupervisorputsforwardtheopinionsontherewardsandpunishmentswithindividualemployeesandcommunicatestheinformationtothem.7.1.5Identifythekeydirectionforthenextstage:supervisorsandemployeestogetherdiscussthedirection,focusesandgoalsforthenextstage;thesupervisorsmotivatethesubordinatestobewillingandabletoachievethegoals,andprovidenecessaryresourcessupport.7.2Examinee–theobjectofperformancemanagementwhichundertakesthefollowingduties:7.2.1Confirmgoals:Set,clarifyandconfirmwiththeexaminertheperformancegoalsandschedule,whiledeterminingabilitydevelopmentgoalsandindividualdevelopmentplanetc;7.2.2Performancerealization:Anemployeemakeseffortstorealizethegoalseffectively,,communicatewiththeexaminer,seekfeedbackandassistancewiththeproblems,confirmtheresultsforthecurrentstageandthedirectionforthenextstage,andensuretheachievementsofthefinalperformancegoals.7.2.3Selfassessmentandsummarizationofperformance:throughtheinterviewwiththeexaminerorotherways,summarizetheimplementationofindividualperformance,makeselfassessmentofthecurrentperformance,reviewtheIDPandproposethepointsforimprovementinthenextstage;seekfeedbackandgettoknowtheexpectationofthesupervisor,andworkoutanimprovementplantogether.Chapter3All-roundPerformanceManagement–PerformanceIndicatorSettingArticle8BreakdownandSettingofPerformanceGoalsSettingofperformanceindicatorsincludesKeyPerformanceIndicatorsKPI,KeyDevelopmentIndic atorsKDI,:8.1Breakthestrategicgoalsofthecompanydownatthelevelofbusinessunit:inaccordancewiththeannualoperationplanoftheGroup,breakitsannualgoalsdownateachbrand,systemandbusiness unit,ensurethesupportofeachbusinessunittotheGroupwork;whennecessary,organizediscus sionandcommunicationtocoordinatethesynergiesbetweenindicatorsinallaspects,andformp erformancecontractofheadofeachbusinessunit;8.2Goalsofeachbusinessunitisbrokendownatthelevelofdepartments:HeadofeachbusinessunitcommunicateswithDeptmanagersandbreakdowntheannualgoalsofthebusinessunitateachdepart menttoensurethesupportofdepartmentstotheworkoftheirbusinessunit;coordinatethesyner giesbetweendepartments,andformperformancecontractofdepartmentmanagers;8.3Breakdownthedepartmentalgoalsatthelevelofemployees:Basedonthekeytasksandpositionsofeachdepartment,departmentmanagerordesignatedexaminer,togetherwithemployees,determ inetheperformancegoalsandcompletioncriteria,formEmployees’KeyPerformanceIndicator s;8.4SettingofKeyDevelopmentIndicators:Theyaresetbythecompanybasedonthedevelopmentfocusesofthecompanyateachstageandtheactualsituationofeachbusinessunit;8.5Settingofobservationindicators:Basedonthefocusesateachstage,,whichissetforthbythecompany,andindividuallevel,whichissetforthbyexaminerandexamineeafterdiscussion. Article9ContentsofKeyPerformanceIndicatorsKeyperformanceindicatorsincludeindicatortype,indicator,weight,targetvalueassessmen tmethod,.9.1Indicators:directlyreflectingthebusinessresultsofthecompany,departmentsandindividualsandtheirperformanceandshowingthesuccessorfailureinastraightway;orprocessindicat orsreflectingtheactionstakentoachievetheresultindicators,ortheexaminationitemsduri ngtheprocessonwhichanexamineemayhaveimpact;9.2Weight:Determinetheweightofeachindicatorbasedonthecurrentfocusesandthesumofeachweightshouldbe100%;9.3Targetvalue:,specificandmeasurable,.,specifytheworkquantityandqualityandspecificrequirements;9.4Assessmentmethods:;9.5Examiner:Itisdividedintofirstexaminerusuallyimmediatesupervisorsandsecondexaminerdependingonworkrequirementsandsubordination;9.6Nameofexaminer:Nameofthefirstexaminer/secondexaminer;Article10PrinciplesforSettingKeyPerformanceIndicators10.1SMARTprinciple:SettingperformanceindicatorsshallfollowtheprincipleofSMART:Specific:Performancegoalsshallspecifytheworkcontentsandassessmentways;Measurable:Performancegoalsshallbemeasurablethroughobjectivecalculationorsubjectiveassessment,andthecost,time,investigation/calculationdifficultiesshallbeinacontrollablerangetoavoidselectindicatorshardtoachieveorneedingoverlyhighcost;Attainable:Performancegoalsshallbecontrollablewithintheworkscopeoftheexaminee,andattainablethroughmakingnecessaryefforts;Relevant:Performancegoalsshallbehighlyrelevanttotheworkoftheexaminees;Timebound:Performancegoalsshallhavespecifictimelimit,.,theremustbespecificresultsinaspecifiedperiod,,consideringthecharacteristicsofpositionssetthemoredetailedtimeframewithintheexaminationcycle.10.2Timelyrenewal:;10.3Principleoflongitudinalsupport:Whenbreakingdownthegoalsatthelevelsofbusinessunits,departmentsandemployees,payattentiontothelongitudinalsupportofthesubordinatetotheu pper-levelunittoguaranteetherealizationofstrategicgoalsofthecompanyandthesupportof individualgoalstocompanygoals;10.4Principleoflatitudinalcoordination:.10.5Principleofkeepingcertainweight:Theweightofasingleindicatorshallnotbelowerthan5%andnumberofindicatorsshallnotbemorethan10tomaintaintheattentionofexamineetoeachindic ator.Article11SettingofAbilityAssessmentBasedonthecompany’sleadership,professionallevelandpotential,andtakingintoaccount thecurrentfocusesandtheabilitiesoftheexaminee,:11.1Leadershipsetting:LeadershipcompetencyistheimportantbasisforthecompanytodevelopleadershipanditissetaccordingtoBandwhichanexamineebelongsto;11.2Settingprofessionallevel:;11.3Potentialassessment:.Forspecificationtofillin,pleaserefertootherrelevantregulation.Article12SettingofIndividualDevelopmentPlanIndividualDevelopmentPlanisfilledinbytakingintoaccountworkrequirements,employee’Chapter4All-roundPerformanceManagement-ProcessCoachingandCommunicationArticle13PurposeofPerformanceProcessCoachingandCommunicationProcesscoachingandcommunicationreferstolookforsolutionsthroughtrackingthecompletionof performancegoals,.;Article14PerformanceProcessCoachingandCommunicationPerformancecoachingisthekeylinkinperformancemanagementcycleandrepresentstheprocessinw hichtheexaminersandexamineesmakejointeffortstoachieveperformancegoalsandraisetheemployeea bilities.14.1Examinee:Aftersettingperformancegoals,anexamineeshalldohisorherworkinaccordancewiththedeterminedworkplanandgoals,,theexamineeshouldproposeasolutionandriskreminding, seekingfeedbackandhelpandguaranteeingthecompletionofworkwithinthesettimeframe.14.2Examiner:,,integratetheallocationofresourcesinordertohelpemployeesachieveperformancegoalsandimproveemployees’abilitieseffectively.Article15PeriodicPerformanceCoachingAnexamineeshallfillinanEmployeePerformanceCoachingListeverytwomonthsSee Attachment5,an dcommunicatewithanexaminerwhomaycoachandsolveproblemsanddeterminetheworkdirectionandgoals fornextstep.BUHRwillcoordinatemanagersatdifferentlevelsontimetoprovideperformancecoachingandcompl eteanEmployeePerformanceCoachingList.Chapter5All-roundPerformanceManagement–Assessment,RewardsandPunishmentsArticle16ScopeandCycleofAll-roundPerformanceAssessmentAll-roundperformancemanagementsystemincludesperformanceassessment,:Article17PerformanceAssessmentKPI&KDI:Thecycleishalfayear,.,inJulyconductthefirsthalfyearofperformanceassessment,.:17.2.1Issuingdocuments:HumanResourcesCenterofficiallyissuesdocumentsonperformanceassessment,specifyingtheschedules,requirementsandrelevantmatters;17.2.2Selfassessmentandworksummarization:Anexamineereviewstheperformanceinthecurrentcycle,sumuptheexperience,makeaself-assessmentofkeyperformanceindicatorsandcompleteaworksummarization;17.2.3Drafttheperformanceindicatorsofnextcycle:Basedonworkfocusesandthefeedbackfromthesupervisorordinarily,theexamineedraftstheperformanceindicatorsfornextcycle;17.2.4Performanceinterview:Bothexaminerandexamineediscussfacetofacetheworkcompletedbytheexamineeintheassessmentperiodandconductperformanceassessment,givefeedbackandscores,communicatetheperformancegoalsofnextcycle,clarifythedoubts,reachanagreement,andfinallysignforconfirmation;17.2.5Performanceassessment:Afterinterviewing,anexaminerscorestheperformancecompletedbytheexamineebasedoninterviewresultsandtheagreement,andinputstheinformationintoassessmentsystem;17.2.6Gatheringandconfirmation:HumanResourcesCentersupervisesperformanceassessmentprocessandresultsinaccordancewithperformancemanagementsystem,ensuresthatassessmentisperformedwithinnormaltimeframe,guaranteethefairandjustassessmentresults,andfinallyconfirmtheassessmentresults;17.2.7Performancebonuscalculation:HumanResourcesCenterdeterminestheperformancebonusgiventotheexamineeforthefirsthalfyearbasedontheexamineeperformanceassessmentresults.Article18AbilityPotentialAssessment:.:Wheninterviewingwithemployees,theexaminerevaluatesexaminee’sleadershipcompetencyand professionalskills,identifystrongandweakpoints,proposesuggestionsforimprovement,c oachtoworkoutimprovementplanandhelpemployeesraiseabilityquality.Article19IndividualDevelopmentPlanReview:WorkoutandevaluateIDPonceayear;;:Examinersandexamineescommunicatewitheachother,reviewingtheimplementationofIDPsetfort hatthebeginning;examinersgivefeedbackaccordingtotheSTARprinciple;forthosewhofailtoachievethepresetgoals,putforwardsuggestionsforimprovement;:Basedontheworkfocusesofnextyearandtheabilityassessmentofexaminees,theexaminersandexa mineesdiscusstodeterminetheIDPfornextyear.Article20PerformanceAssessmentPrinciples20.1Beingopen:Assessmentcriteriaisworkedoutthroughnegotiationanddiscussion,andtheassessmentprocessisopen;20.2STARprinciple:GivefeedbackonassessmentresultsusingSTAR;bynumeratingcasesandfacts,makeanobjectiveassessmentofemployeeperformance;20.3Communicationandfeedbackprinciple:Onthebasisoffullcommunication,examinersandexamineesworkoutassessmentperiodandconducttheassessment,,listentotheopinionsoftheexamine esonassessmentresultsandcorrecttheproblemsifanyintheresults;20.4Principleofseparatingpersonalandbusinessmatters:Performanceassessmentistoevaluateworkperformance,andthusmattersunrelatedtoworkshouldnotbeinvolvedintheassessment;20.5Timeliness:Performanceassessmentisthecomprehensiveassessmentofworkresultscompletedduringtheassessmentcycle,andthusthepreviousbehaviorsshouldnotbeincludedintheassessmentresultsoroneortworemarkableachievementstakenoverrecentperiodshouldnotbeabletos tandforthosecompletedduringthewholeassessmentperiod;20.6Beingobjectiveandall-round:Anexaminershallgiveobjectiveandcomprehensiveassessmentofanexamineetoavoidovergeneralizationandavoidthecasethatanexaminee’spersonalcharms orqualitiesreplacetheoverallassessment.Article21PerformanceAssessmentResultsArticle22ApplicationofPerformanceAssessmentResults:HRCenterdeterminesthefirsthalfofayear’sperformancebonusbasedontheperformanceasses smentresultsatthesameperiod,andthebonuspretaxwillbegiventogetherwiththesalaryofthefirs tmonthofnextassessmentcycle;performancebonusproportionandscorerangesareshownasbelow: see RemunerationManagementSystemofLiNingCo.,Ltd fordetailsEmployeeswhoseperformanceresultsareaffectedduetobeinglate,earlyleave,absencefromwo rkordisciplinaryviolation,orthosewhobringseriousdamagesorlosstothecompany,certainpropo rtionupto100%.Chapter6SupplementaryProvisions1.TheSystemshallbeinterpretedbyHumanResourcesCenter.2.HRCenterwillreviewandupgradetheSystemonaregularbasisdependingontheneedsofcompanybusinessdevelopment.3.TheimplementationandrevisionoftheprovisionandotherissuesshallbesupervisedbyHRCenteraftertheyaredeliberatedatPresidentConference.4.ThemattersuncoveredintheSystemshallbehandledinaccordancewiththerelevantrulesofthecompany.5.TheSystembecomeseffectivefromthedateofissuance,inreplacementofotherrulesandmeasureswhichconflictstheprovisionsintheSystem.6.WheretheSystemconflictswithanyprovisionsintherelevantlawsandregulationsissuedbythecentralorlocalgovernment,thelattershallprevail.LiNingCo.,LtdDec.,2010Attachment1LiNing’sLeadershipCompetencyModelAttachment2Top10FactorsforEvaluatingLiNing’sLeadershipPotentialAttachment3TemplateofIndividualDevelopmentPlanIDPAttachment4KPITemplateandExamplesAttachment5EmployeePerformanceCoachingListAttachment7RecordofComplaints。

空调公司员工绩效考核管理办法

员工绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

第三章考核实施第八条考核机构人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

第九条考核周期以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。

上半年：1月1日-6月30日；下半年：7月1日~12月31日。

具体时间以通知为准。

第十条考核流程根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

格力的薪酬管理体系

格力的薪酬管理体系
薪酬结构设计方面，格力电器采用了市场竞争和内部公平相结合的原则，通过市场调研、职位评估和内部比较等方法确定岗位的相对价值，为员工提供具有竞争力和公正性的薪酬待遇。

薪酬绩效管理方面，格力电器实行绩效考核制度，将员工的工作表现与薪酬挂钩，通过设定目标、考核和评估等环节，激发员工的工作热情，提高工作效率和绩效水平。

薪酬调整方面，格力电器根据市场行情和公司业绩等因素，对员工的薪酬进行定期调整，确保员工薪酬与市场水平保持一致，并且实现内部公平。

福利待遇方面，格力电器提供完善的员工福利待遇，包括社保、商业保险、住房公积金、年度旅游、生日礼物等，为员工提供多元化的福利选择，提高员工的工作满意度和忠诚度。

总之，格力电器的薪酬管理体系以市场竞争和内部公平为指导原则，注重绩效管理和员工福利待遇，不断提升员工的工作动力和企业的竞争力。

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