戴明质量管理总论
“戴明十四点”质量管理观念
消除不同部门之间的壁垒
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量小组活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了，这些部门就不会像一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。
由“部门间壁垒深严”向“发挥团队精神、跨部门紧密合作”转变。
由认为质量部门是“把关者”、“消防队员”向“视质量部门为问题的预防者”转变。
3
停止依靠大批量的检验来保证质量
“以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”
而大多数情况下，大量检验既昂贵也不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格的分开。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。检查是一个非常有限的工具，只是个补救方法，不能提高质量。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
供应商恶性的竞争，除了会损害供应商自身外，还还可能会损害商品的使用者。
由“单纯的价低者得”向“以质量为前提，综合评价和选择供应商”转变。
由“单凭主观印象评价供应商”向“采用统计工具来判断供应商及其产品的质量”转变。
由“频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买”向“与供应商建立一种长期的忠实的关系”转变。
5
持续且永无止境地改进生产和服务系统
2
采用新观念
“生存的成本与需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。
由认为“高质量就必然高成本”向“绝不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务”转变。
改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念完整篇.doc
改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1改变商界历史的决定：戴明的质量管理理念1957年，日本丰田公司向美国出口了第一辆汽车，不过那完全就是一辆过时的老爷车，摆在商店里也没有人愿意多看一眼。
但是20年后，美国的大街小巷塞满了各式各样的日本车。
如此巨大的变化，只是因为他——爱德华兹.戴明（W. Edwards Deming）。
1950年，美国统计学家爱德华兹.戴明出席了东京的一个晚宴，并发表了《关于如何解决日本战后的经济问题》的演讲。
他提出，对质量的追求是提高生产率，获得更多利润，创造更多就业机会和增强综合国力的关键。
戴明进一步指出，质量管理并不是从生产流程末端的产品瑕疵检查才开始，而是贯穿于整个生产过程的各个环节，需要从供应商到最普通的车间工人等所有人的积极合作。
最后，他郑重承诺，如果日本公司采纳他的14点建议，那么他们的产品将在五年内达到世界级水准。
事实证明，戴明的确没有吹牛，日本产品很快以其良好的品质赢得了消费者的信赖，日本经济也从此插上了腾飞的翅膀。
后来，各国的制造商为了应对来自日本企业的竞争，纷纷采纳了戴明的意见。
直到现在，戴明的14点建议仍然是全世界通行的标准操作程序。
【戴明对管理的14点建议】戴明（1900～1993年）是美国的质量管理专家。
从1950年开始，戴明多次到日本，向日本的工商界人士传授一套统计质量管理的思想。
可以认为，戴明对于日本的战后复兴立下了巨大功绩。
由于从20世纪70年代后期到80年代以后日本企业的崛起，导致美国企业开始进行反思，它们也开始接受戴明的理念。
我们所讲的很多内容、很多思想都来自或受到了戴明的影响。
戴明所提出的企业界人士必须接受的14点是对他的管理理念的概括和总结。
戴明14点是：第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
为此，要投入和挖掘各种资源。
第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
戴明的十四要点
全面质量管理的经典理念——专家之言一、戴明的质量管理学说戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明博士生于1900年10月14日。
直到80岁，也就是美国国家广播公司报道出他的新闻专辑"日本能，我们为什么不能？"（If Japan Ca n…Why Can't We?）之后，他的祖国--美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点"十四要点"（Deming's 14 Points）成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条是指戴明（W. Edwards Deming）所提出的质量管理原则，也被称为Deming的14个管理观点。
这些原则旨在提高组织的质量、效率和竞争力。
以下是戴明的质量管理14条：
1. 制定目标：明确组织的目标和方向，以便依据目标进行管理和决策。
2. 采取系统化的方法：将管理视为一个系统，通过相互关联的过程和活动来实现质量的持续改进。
3. 采用长期的视角：长期的质量改进需要持续投入和支持，不能仅仅局限于短期目标。
4. 采纳科学的方法：基于数据和证据制定决策，避免凭个人经验和直觉做出决策。
5. 增加知识和技能：持续培训和提高员工的知识和技能，以提高组织的质量和效率。
6. 采用现代方法管理：引入先进的管理技术和方法，以提高工作过程的效率和质量。
7. 优化团队合作：建立团队合作的文化，鼓励员工之间的合作和协调。
8. 消除恐惧：鼓励员工主动参与质量改进，消除对变化和创新的恐惧。
9. 打破壁垒：建立跨部门的协作和沟通机制，消除各部门之间的分隔和障碍。
10. 消除指标导向：不仅仅依赖于指标和数据，要综合考虑质量、效率和员工满意度。
11. 促进持续改进：不断寻求和实施质量和效率的改进措施，
以逐步提升组织的绩效。
12. 采用员工参与的方法：鼓励员工参与质量管理和决策过程，增加他们的责任感和投入。
13. 优化供应链：建立良好的供应链管理机制，确保供应商的
质量符合要求。
14. 采用持续学习的理念：不断学习和适应新的质量管理理念
和技术，来适应不断变化的市场环境。
戴明的质量管理哲学
戴明的质量管理哲学- -Tag：质量管理哲学戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"1．创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4．废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．不断地及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标.激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感，虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明博士质量管理十四法
戴明博士质量管理十四法戴明学说简洁明了，其主要观点“十四要点（D e m i n g ' s 1 4 Points）”成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础。
其具体内容如下：1．创造产品与服务改善是恒久目的：最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2．采纳新的哲学：必须绝对不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务。
3．停止依靠大批量的检验来达到质量标准：检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法是改良生产过程。
4 ．废除“价低者得”的做法：价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5．永不间断地改进生产及服务系统：在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务还是生产制造。
6 ．建立现代的岗位培训方法：培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上。
必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法：督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方。
当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理：所有同事必须有胆量去发问，提出问题，表达意见。
9．打破部门之间的围墙：每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、服务、质量及成本。
10．取消对员工发出计量化的目标：激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除。
很多配合的改变往往是在一般员工控制范围之外，因此这些宣传品只会导致反感。
虽然无须为员工订下可计量的目标，但公司本身却要有这样的一个目标：永不间歇地改进。
11．取消工作标准及数量化的定额：定额把焦点放在数量，而非质量。
戴明的质量管理法--戴明的十四要点
戴明的质量管理法--戴明的"十四要点"戴明博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
戴明学说简洁易明，其主要观点"十四要点"成为本世纪全面质量管理的重要理论基础。
戴明的"十四要点"1. 创造产品与服务改善的恒久目的最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
2. 采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的产品和松散的服务。
3. 停止依靠大批量检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
正确的做法，是改良生产过程。
4. 废除"价低者得"的做法价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购工作才会改变。
公司一定要与供应商建立长远的关系，并减少供应商的数目。
采购部门必须采用统计工具来判断供应商及其产品的质量。
5. 及永不间断地改进生产及服务系统在每一活动中，必须降低浪费和提高质量，无论是采购、运输、工程、方法、维修、销售、分销、会计、人事、顾客服务及生产制造。
6．建立现代的岗位培训方法培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效。
7．建立现代的督导方法督导人员必须要让高层管理知道需要改善的地方，当知道之后，管理当局必须采取行动。
8．驱走恐惧心理所有同事必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
9．打破部门之间的围墙每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，服务，质量及成本。
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
戴明的十四点质量管理原则
戴明的十四点质量管理原则戴明的十四点质量管理原则一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。
要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。
1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。
1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。
靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。
质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。
检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，但损失已造成，有的无法弥补，有的可以返工但仍会增加开支。
1．检查是一个非常有限的工具2．奖励检查人员多发现缺陷十分有害3．检查要统一标准，责任要明确到个人四、结束只以价格为基础的采购习惯（End the practice of awarding business on the basis of price tag alone）。
没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以整体成本开支上升是不可避免的结果。
结束只以价格为基础的采购习惯，事实上，可以减少整体成本开支。
1．没有质量的低价格采购代价极高2．用单一供应商提供单一零件或服务五、持之以恒地改进生产和服务系统（Improve constantly and forever the system of production and service）。
改进质量和生产能力，可持续减少成本开支。
1．只想改进结果，而不改进系统是在骗自己2．统计过程控制学是系统管理和改进的钥匙3．控制图是强大的系统管理和改进工具六、实行岗位职能培训（Institute training on the job）。
戴明质量管理全面的思想
戴明质量管理全面的思想、理论和方法戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制办法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改进上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。
由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的体现，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光辉所感召。
威廉。
爱德华兹。
戴明（William Edwards Deming,1900－1993），是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城（Sioux City），他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括傍晚点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
戴明十四原则全面质量管理的基础
戴明十四原则全面质量管理的基础戴明十四原则是一套全面质量管理的基础原则，由美国质量管理专家威廉·戴明（William Edwards Deming）提出。
这些原则包含了工业生产以及服务业的管理方法，并广泛应用于各个行业，成为全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）的基础。
第一原则是创造和维护一个具有明确目标的一致性目标。
这意味着组织应该明确制定目标，并确保所有的团队成员都理解和致力于实现这些目标。
第二原则是采用确保过程稳定的系统方法。
戴明强调生产和服务领域应该运用预防性的方法，而不是只关注事后纠正措施。
通过建立稳定的生产过程，可以减少变异，提高质量。
第三原则是不断追求卓越。
戴明认为，组织应该不断改善其生产和服务过程，以实现更高水平的品质和效率。
第四原则是培养和维持良好的团队关系。
这包括建立和谐的工作环境，培养合作精神，加强团队协作，并确保每个人都能发挥自己的潜力。
第五原则是强调继续学习和自我教育。
戴明认为，组织应该为员工提供学习的机会，鼓励他们不断提升自己的技能和知识。
第六原则是优先考虑长期目标而不是短期利益。
戴明认为，组织应该注重长期发展，而不是为了短期利益而损害质量和客户满意度。
第七原则是建立互惠的供应商关系。
戴明认为，组织应该与供应商建立长期合作关系，并进行共同的改进和创新，以提高产品和服务的质量。
第八原则是基于事实的决策。
组织应该通过收集和分析数据来做出决策，而不是依靠个人观点和直觉。
第九原则是将员工视为组织的重要资产。
戴明认为，员工是组织最重要的资源，应该给予他们足够的培训和发展机会，激励他们提供卓越的工作表现。
第十原则是管理应该领导而不是指挥。
领导应该提供目标和方向，并激励员工积极参与，并给予他们必要的支持和资源。
戴明十四原则在全面质量管理中起到了重要的作用。
通过遵循这些原则，组织可以建立高效的生产过程，提高产品和服务的质量，并实现持续的改进。
戴明的质量管理
忽视企业文化和人的因素可能导致质量管理措施难以实施，影响质量管理的 效果。
缺乏对创新和变革的关注
戴明质量管理主要关注产品质量和生产效率，对创新和变革的关注不足。
缺乏对市场需求和消费者需求的关注，可能导致产品不符合市场需求。
确定目标
设定明确的质量目标
制定具体的质量计划
确定质量标准和衡量指标
设定质量改进的目标和计 划
收集和分析数据
确定数据来源： 收集与质量相关 的数据，如生产 过程、客户反馈 等
制定数据收集计 划：明确数据收 集的目的、方法、 频率等
实施数据收集： 按照计划收集数 据，确保数据的 准确性和完整性
数据分析：对收 集到的数据进行 整理、分析和解 释，找出质量问 题及其原因
缺乏对技术进步的关注，可能导致企业在竞争中处于劣势。
缺乏对组织文化和员工激励的关注，可能导致员工缺乏创新精神和变革意识。
过于依赖专家和外部咨询
戴明质量管理强调专家的重要性，可能导致企业过于依赖外部专家。
外部咨询可能无法深入了解企业的实际情况，导致质量管理方案与企业的实 际需求不符。 过于依赖专家和外部咨询可能导致企业内部的质量管理能力不足，无法持续 改进。
企业需要培养内部质量管理人才，提高自主解决问题的能力。
戴明质量管理的发展趋势
融合其他管理理论和方法
戴明质量管理 与六西格玛管 理的融合
戴明质量管理 与精益管理的 融合
戴明质量管理 与全面质量管 理的融合
戴明质量管理 与敏捷管理的 融合
戴明质量管理 与其他管理理 论和方法的融 合
更加注重企业文化和人的因素
应用：在质量管理中，用于识别关键质量问题和改进方向
戴明14条质量管理原则
戴明14条 11） 戴明14条（11） 14
戴明14 戴明14条：12 14条
12、消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； Remove barriers that rob people of pride of workmanship
2010-9-2
戴明14条 12） 戴明14条（12） 14
2010-9-2
质量管理专家— 质量管理专家 戴明
戴明14 戴明14条：1 14条
1、建立改进产品和服务的坚定目标； Create and publish the aims and purposes of the organization
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（1） 14
戴明14 戴明14条：2 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（7） 14
戴明14 戴明14条：8 14条
8、排除恐惧； Drive out fear, Create trust, and create a climate for innovation
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（8） 14
戴明14 戴明14条：9 14条
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（5） 14
戴明14 戴明14条：6 14条
6、建立工作岗位培训； Institute training
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（6） 14
戴明14 戴明14条：7 14条
7、领导挂帅； teach and institute leadership
2、采用新观念； Learn the new philosophy
2010-9-2
戴明14条 戴明14条（2） 14
戴明的质量管理思想及其在教育中的应用
戴明的质量管理思想及其在教育中的应用戴明（W. Edwards Deming）是一位有名的美国统计学家、整体品质管理（TQM）的重要倡导者和实践家，他发展的14条质量原则和质量管理理论的概念影响了整个管理世界和许多企业的发展方向。
特别是，他的质量管理理念和方法几乎是在企业中运用的。
随着教育的发展，对质量管理的概念也开始应用到教育领域中，因此，引入戴明的质量管理思想和方法，对教育的管理有着重要的意义。
戴明的质量管理思想可以归纳为四点：第一，强调采取科学和系统的方法，改进产品质量。
采取科学和系统的方法这一思想是戴明质量管理思想的核心，他认为，组织以科学和系统的方法管理和改善产品质量，可以显著提高产品质量，而不是靠一系列似是而非的作法管理人员。
第二，质量必须从一开始就考虑在内。
戴明认为，除了第一点的内容外，质量管理的最佳实践包括质量循环，从设计，供应，生产，交付，客户服务，质量改进，以及闭环的质量管理等，这一点都必须从一开始就考虑在内。
第三，在管理中重视从失败中学习。
戴明强调从失败中学习，这也是质量管理中非常重要的一点。
他认为，主要灾难不来自失败，而是来自思想。
不仅要将失败当作机会，更重要的是，要及时正确地去分析失败的原因，以免在尝试解决问题的过程中重复失败。
第四，建立积极的质量文化。
戴明提出，必须以科学的方法来分析、解决质量问题，但是他还强调，要在职工内心形成积极的质量文化，以获得质量提升的预期效果。
因此，企业必须认真构建一个培养科学管理文化和注重质量文化的良好环境。
把戴明质量管理思想运用到教育领域中，可以有效地改善教育质量。
首先，引入戴明的质量管理思想可以有效地促进学校的管理改革，将学校的管理提高到新的水平。
其次，戴明的质量管理思想可以提高教学质量，从而带来明显的实际效果。
当然，质量管理的思想也可以有效地活跃学习氛围，让学生们更加充满活力去学习，激发他们的学习热情。
从以上分析可以明显看出，引入戴明的质量管理思想和方法，对于提高教育质量大有裨益，而且，由于戴明的质量管理思想和方法本身，是整体化和系统化的，所以更加容易落实，能够更好地改善学校教育质量。
戴明论质量管理
戴明管理学在服务业：
戴明的管理理论同样适用于其他的服务行 业，为服务行业提高质量服务，达到到又 好又快的目标提供了指南。
又好又快的服务——服务行业的质量管理
举例：医疗业的管理十四原则： 1.建立一个坚定不移的目标 2、采纳新哲学 3、要求进料质量，提出统计证明；必要时，采取矫正行动。 4、与供应商涉交，要求提供管制证明 5.持之以恒的提高生产和服务。 6.重新组织训练架构。 7.提高监督。 8.祛除恐惧。 9.消除部门间的障碍。 10、取消那些要求员工做的更好的数字目标、口号和海报 11、消除设定配额的工作标准（通常称为每日工作量） 12、大量开办统计技巧方面的训练课程。 13、制定一个有活力的计划，以新技巧重新训练新员工。 14、在最高管理层中建立一个构架，以便每日推动上述十三项要点。
在本书第一部分(转危为安,Out of the Crisis) 向你指出如何转型．如何在最高管理层领 导下提高质量和生产力。戴明博士提出了 一个新的管理理论架构，提出十四项管理 要点(14 Points for Management)及七种恶 疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员 工、管理层及政府的角度进行探讨如何克 服质量大敌
日本的觉醒
戴明的管理理论最先在日本实行
戴明主要思想理念—管理十四要点
1、提高产品与服务要有持续不变的目的。 2、采用新观念。 3、停止靠检验来提高质量。 4、废除以最低介竞标的制度。 5、不断地提高生产与服务系统，以提高质 量与生产力，从而成本也会不断降低。 6、建立在职训练制度 7、建立领导体系
在管理理论界戴明占有独特的地位。他对 工业历史的影响使其他人只能望尘莫及； 戴明博士对于管理的影响就如同美国开国 元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的 先知，也是有力的推动者。戴明的“七项 致命恶疾与各种障碍、十四要点”质量管 理方法改变了日本企业的历史命运，也改 变了美国企业的质量管理。其观念不但成 为日本质量管理制度的基本精神，也影响 了往后其他质量管理大师的思想。
戴明的质量管理思想
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。
戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
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戴明领导手册（第二章） 戴明领导手册（第二章）
新领导能力
2011-09-18
于金帆广告转型期
目录
编号 内 容 页数
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契罗基族的成功古方 戴明渊博知识系统 新领导能力( 新领导能力(总) 能以系统来思考并知道如何领导系统 能了解在计划与解决问题等工作上的变异 能了解我们如何学习、发展和改善， 能了解我们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习和改善 能了解人们以及他们为何如此做 能了解系统、变异、 能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动 能给组织以愿景、意义、 能给组织以愿景、意义、方向和焦点 测试
视觉型（visual） 视觉型（ ）
语言型（auditory） 语言型（auditory）
视觉型学习者先通过观 看及读和写来学习 书写很重要 学生以图、 学生以图、表和图画来 表达自己
语言型学习者先通过听 与会话来学习 口语很重要 学生通过讨论、 学生通过讨论、会话和 声音来表达自己
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2、新哲学的核心思想 、
对于系 统的认 识 关于变 异的知 识 知识 理论 工作 心理学
3、日常管理工作 、
1、系统化建设：完成日常工作 、系统化建设： 2、发现问题（变异）:由善问来领导 、发现问题（变异） 由善问来领导 3、发展和改善：突破式改善；四种 、发展和改善：突破式改善； 方法 4、团队建设：不用考绩也有高绩效 、团队建设： 5、目的：给予工作意义、目的、方 、目的：给予工作意义、目的、 向、焦点
从目的的到人事 组织发展的一种模式
Page 6
•谁被招募、雇佣或升迁？ •谁被解雇、暂时解雇或调职？
《戴明领导手册》团队 戴明领导手册》
目的 系统
每一小团队都为较大系统中的一个系统； 每一小团队都为较大系统中的一个系统；某一团队可能是组织内数各团 队中的一个；每个团队都可能有自己的目的，而且每个目的可能都值得做。 队中的一个；每个团队都可能有自己的目的，而且每个目的可能都值得做。 然而组织的问题出在：团队小组数目过多，每个团队各有其目的， 然而组织的问题出在：团队小组数目过多，每个团队各有其目的，各行其 毫无一致，无协作可言。就个别来说这没什么错，但就集团而言， 是，毫无一致，无协作可言。就个别来说这没什么错，但就集团而言，这 样就无法成事。 样就无法成事。 目的与愿景可以协助团队协调一致， 目的与愿景可以协助团队协调一致，可给予一组共同的指导来协助定焦 这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外， 点，这样做会有用，但仍不够，除了有共同目的和愿景外，组织内各个不 同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划， 同的小组和团队，必须参与制定共同的优先序及整合的行动计划，也必须 有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。 有一条活动网络，来完成对组织重要的工作。 突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合， 突破式改善：这种在各种努力中达到协调一致并有所整合，使组织有方 向、焦点的源头称为突破式改善
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《戴明领导手册》关系 戴明领导手册》
激励
关系
信任
要了解人先要了解关系。 要了解人先要了解关系。 领导人民就需要与人建立个人关系，每日加以培养， 领导人民就需要与人建立个人关系，每日加以培养，并要鼓励别人也 来建立、培养关系。 来建立、培养关系。 什么叫关系？我们指的关系是老是的、一对一的个人关系，面对面， 什么叫关系？我们指的关系是老是的、一对一的个人关系，面对面， 彼此亲切的称呼其名。这种关系有些特征： 彼此亲切的称呼其名。这种关系有些特征： 你们会倾听彼此的故事，你会把你的故事告诉别人。 你们会倾听彼此的故事，你会把你的故事告诉别人。 彼此尊敬而又懂的以别人所希望的方式表达出来。 彼此尊敬而又懂的以别人所希望的方式表达出来。 彼此深知对方有哪些弱点、敏感处，而彼此又能体谅对方， 彼此深知对方有哪些弱点、敏感处，而彼此又能体谅对方，避开这些 弱点和敏感处。 弱点和敏感处。 我们花太多生命于工作场所，孤立而孤独的做事， 我们花太多生命于工作场所，孤立而孤独的做事，而没有人际接触和 互动，人人不该不与外人关联。 互动，人人不该不与外人关联。 大部分组织内的主管与部署的关系是恩赐式的、 大部分组织内的主管与部署的关系是恩赐式的、家长式的
整个组织的年度改 善计划和突破改善 活动网 各部门和局部单位 的年度改善计划和 改善活动网
日常工作
标准化流程 每日努力为日常工作找出好方法 日常工作中建立反馈环 在工作中运用PDSA
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《戴明领导手册》新领导能力 戴明领导手册》
根据的是“人与组织”问题上不同的前提、 根据的是“人与组织”问题上不同的前提、假设和信念
《戴明领导手册》PDSA改善循环 戴明领导手册》PDSA改善循环
PDSA循环为一永无休止的学习与改善循环 循环为一永无休止的学习与改善循环
整合从研究评判所学的教 训，再形成理论，调整方 法，确认还有那些需要学 习 A
A、行动
P、计划
确认目的和目标 现成理论 界定如何衡量成功 计10
《戴明领导手册》变异 戴明领导手册》
特殊因变异
共同因变异
特殊因变异
共同因变异： 共同因变异：是系统内本身就有，也有诸多因素影响的结果，其中许
多因素我们永远不得而知。我们每天碰到的变异问题，诸如缺点、事 故、误差、浪费、报废和重做等等------都是系统内建的共同因变异。
特殊因变异： 特殊因变异：他是由可知的影响因素所造成的独特事件。
目的 愿景 组织内的小组或 团队各行其事 运用目的与愿景 让团队协调一致
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目的 愿景 优先序 计划 团队协调一致， 团队协调一致，并整合 成一共同改善的系统
《戴明领导手册》方向和焦点 戴明领导手册》
大愿景
使命、愿景、价值 观、哲学 关键指标数据 长期标的和计划 中期标的和计划
年度的优先序
督导结果、测试理论与 计划的效应。 研究结果寻找进步或成功或未 预期的信号 找出那些新教训可学习、那些 问题了可进一步解决
S、研究 检查
S
研究
实施 D、实施
执行计划，从事活动， 进行介入与干预，应用我们 最佳的知识来追求我们所要 的目的和目标
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《戴明领导手册》PDSA改善循环 戴明领导手册》PDSA改善循环
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《戴明领导手册》现场的好坏 戴明领导手册》
令人发狂的事
康复与学习
1、强迫为“人为的稀少性”而竞争的种 1、清楚、永久而崇高的目的 种政策 2、不信任和不忠臣的政策 3、系统运作失灵，加上怪罪心态 4、严父权威的关系 5、自恋、自大和贪婪 6、员工为贱物 7、病态忠臣：团队合作极差 8、鄙吝啬，无时间培训 2、学习和成长的机会 3、方法上和流程上的持续改善 4、互敬互信 5、频繁沟通、交流信息 6、共同一体感 7、参与 8、有康复力的领导者
动作参与型（ 动作参与型（kinesthetic） ）
动作参与型学习者先从 单击此处添加文字内容 做中学习、 做中学习、即在体验与 单击此处添加文字内容 活动中学习 单击此处添加文字内容 物件、 物件、行动和感觉很重 单击此处添加文字内容 要 单击此处添加文字内容 学生通过动作、姿态和 学生通过动作、 接触来表达自己
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上升到新水平 S D
研究 实施
A P 行动 计划
A P 行动 计划 S D 研究 实施
《戴明领导手册》激励 戴明领导手册》
激励
内在动机与外在动机
关系
信任
外在动机有可能间接带来正面的结果。例如， 外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱 收入——一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘 一种外在奖励。 收入 一种外在奖励 他准时上班，穿着整洁的服装， 出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。 出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。 虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机， 虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会 导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新， 导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不 上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。 上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。 将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者， 将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会 打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。 打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。 无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现， 无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩 和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度， 和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的 改进会不可限量。如果必须与他人争排名， 改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐 趣。
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《戴明领导手册》总论 戴明领导手册》
1、目的：解决什么是“成功的工作”的问题 、目的：解决什么是“成功的工作”
清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。 清楚地目的：你必须了解你的意图、并持之以恒的追求他。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。 熟练地手段：您必须有好方法，并能有技能的加以应用。 肯定：你的任务必须正当、能整合。 肯定：你的任务必须正当、能整合。它必须不与基本价值观 冲突、他也需要族人及你内心的支持。 冲突、他也需要族人及你内心的支持。
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《戴明领导手册》系统观 戴明领导手册》
S 供应者 I 投入 P 流程 O 产出 C 顾客
成功的获取 并应用新能 力；达到质 量特征；满 量特征； 足顾客要求。 足顾客要求。
一般读法为：“塞—波克”可表示“看注意” 学会应用SIPOC，是了解如何把新哲学应用于人们日常工作所不可或缺 的第一步，你的工作都为SIPOC集合而成，你及他们的工作都是一个整 体流程中的一部分，其前、后都有作业步骤。 开始能以更大的系统脉络来看待工作，就要把它视为一个SIPOC，而山 外有山般，他又属于更大SIPOC的部分。