零售业内向物流的FGP模式
移动电子商务模拟习题+答案
移动电子商务模拟习题+答案一、单选题（共50题，每题1分，共50分）1.（）是指移动互联网企业利用互联网或微博等社会化新媒体进行产品营销。
A、社会化营销B、新媒体营销C、广告营销D、网络营销正确答案：A2.用户通信信息和数据泄露，用户身份和位置信息的泄露导致移动用户被无线追踪，这属于移动商务面临的（）威胁。
A、完整性侵害B、无线窃听C、假冒攻击D、漫游安全正确答案：B3.保证数据在传输、交换、存储和处理过程中保持非修改、非破坏和非丢失的特性，这属于移动商务安全的（）需求。
A、不可否认性B、保密性C、匿名性D、数据信息完整性正确答案：D4.以下属于网络广告的特点的是（）？A、延时性B、成本低廉C、交互性弱D、不可改动性正确答案：B5.（）又称“移动银行”，即通过移动通信网络将客户的手机连接至银行，实现通过手机界面直接完成各种金融理财业务的服务系统。
A、手机银行B、手机钱包C、移动缴费D、手机信用平台正确答案：A6.（）是指出售者在接收到消费者的购买请求后，发送收费请求给支付平台。
支付平台利用消费者账号和这次交易的序列号生成一个具有唯一性的序列号，代表这次交易过程。
A、授权请求B、收费请求C、购买请求D、认证请求正确答案：B7.在竞争度较高的行业里，客户与客户忠诚的相关性是（）。
A、无关B、较小C、客户忠诚是客户满意基础D、较大正确答案：D8.移动电子商务要依托（）来实现。
A、移动终端B、电视C、笔记本电脑D、台式电脑正确答案：A9.（）是一种先进的卫星导航技术，整个系统由发射装置和接收装置两大部分构成。
A、条码技术B、全球定位系统C、地理信息系统D、射频识别技术正确答案：B10.BBS是（）的简称。
A、贴吧B、论坛C、社区D、网络营销正确答案：B11.移动服务提供商通过收集用户信息，用户偏好，从而更精准的提供服务，体现了移动电子商务的（）特点A、位置相关性B、个性化C、时空无界性正确答案：B12.国内线下用的最多的已是移动支付方式,形式主要为二维码支付和( )A、虹膜支付B、指纹支付C、刷脸支付D、声波支付正确答案：C13.网络营销不受时间限制的营销，体现了其（）特点。
徐州市人民政府办公室关于印发《徐州市流通流域现代供应链体系建设实施方案》的通知
徐州市人民政府办公室关于印发《徐州市流通流域现代供应链体系建设实施方案》的通知文章属性•【制定机关】徐州市人民政府办公室•【公布日期】2018.07.11•【字号】徐政办发〔2018〕116号•【施行日期】2018.07.11•【效力等级】地方规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】市场秩序正文徐州市人民政府办公室关于印发《徐州市流通流域现代供应链体系建设实施方案》的通知徐政办发〔2018〕116号各县（市）、区人民政府，徐州经济技术开发区、徐州高新技术产业开发区、新城区管委会，市各委、办、局（公司），市各直属单位：《徐州市流通流域现代供应链体系建设实施方案》已经市政府研究同意，现印发给你们，请认真组织实施。
徐州市人民政府办公室2018年7月11日徐州市流通领域现代供应链体系建设实施方案为加快推进现代供应链体系建设，促进经济发展提质增效降本，根据《财政部办公厅商务部办公厅关于开展2018年流通领域现代供应链体系建设的通知》（财办建〔2018〕101号）要求，结合我市流通产业发展实际，制定本实施方案。
一、总体思路与目标（一）总体思路。
全面贯彻党的十九大和习总书记视察徐州重要指示精神，按照“市场主导、政策引导、聚焦链条、协同推进”原则，聚焦民生消费行业领域，开展现代供应链体系建设。
重点围绕供应链“四化”（标准化、智能化、协同化、绿色化），以“五统一”（统一标准体系、统一物流服务、统一采购管理、统一信息采集、统一系统平台）为主要手段，充分发挥“链主”企业的引导辐射作用，供应链服务商的一体化管理作用，加快推动供应链各主体各环节设施设备衔接、数据交互顺畅、资源协同共享，促进资源要素跨区域流动和合理配置，整合供应链、发展产业链、提升价值链，加快发展大市场、大物流、大流通，实现供应链提质增效降本。
（二）工作目标。
通过开展供应链体系建设，到2020年培育一批在淮海经济区乃至全国有重要影响力的供应链重点企业，总结一套成熟可复制的经验模式。
零售业内向物流的FGP模式介绍
零售业内向物流的FGP模式介绍随着国家对物流业的不断发展和零售业的蓬勃发展，物流业的前景也在不断涌现，其重要性也日益凸显。
在做好产品品质和价格的同时，进一步深化供应链的管理和优化也变得尤为关键。
其中，零售业内向物流的FGP模式也成为业界广泛关注的热点。
FFP模式的介绍FGP模式（Full Goods Process）是一种货物从仓库到店铺的全流程管理模式，它主要用于解决零售业内向物流中的配载和运输等问题。
在这一模式中，产品从仓库到商店的交接过程中，交接人员会对货物的数量、质量、状态等要素进行细致的核对，在确认无误后，才进行移动和交接。
在FGP模式下，零售企业负责收货、审核、上架、配载等各个环节的管理，其中物流配载环节尤为关键。
这一环节涵盖的物流环节包括物品入库、订单配货、装车等各个流程，直至服务到达终端用户手中。
这一模式相比较于传统B2B模式下的物流运作，具有更加严谨的流程、更加高效的管理与配载，以及更加广泛的运作范围。
FGP模式的优势FGP模式在零售业内向物流中具有很多优势，如下：（1）提高物流效率。
FGP模式让零售企业通过从采购到摆货再到售出的整个过程实现了针对产品物流的优化，使物流的效率得到了最大的提高，使零售企业能够更好地控制其库存和货架上的商品，从而维护顾客满意度。
（2）降低物流成本。
由于零售企业的配载车辆更多，从而减少单车的配载量，使配载更加灵活，因此使其整个物流过程的成本得到了很大的降低，使这一模式更具竞争力。
（3）严谨管理。
FGP模式要求从产品入库到产品发货的整个过程都要非常严谨，每个环节都需要经过精细考虑，从而使企业能够以相同的标准来处理商品，提高业务的标准化水平，降低了管理风险，增强了管理控制能力。
（4）提高数据精度。
FGP模式通过实现全流程的管理，使得零售业内向物流的各个环节能够实时动态地收录手动或自动的数据，并通过数据的分析，对商品的采购，配载，库存，物流、售后等细节进行精细调控，从而提高数据精度和准确度，增加了企业的竞争力和创新能力。
电子商务物流配送案例分析_[全文]
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电子商务物流配送案例分析_[全文] 电子商务物流配送案例分析每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》(RushHourII)中，唠叨鬼詹姆斯?卡特有一个绰号叫7,11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。
其实7,11这个名字来自于遍布全球的便利名店7,11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有21></a>(1万家左右的连锁店。
到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7,11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7,11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7,11节约相当于商品原价10,的费用。
配送系统的演进一间普通的7,11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。
一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7,11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。
起初，7,11并没有自己的配送中心，它的货物配送依*的是批发商来完成的。
以日本的7,11为例，早期日本7,11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7,11和其供应商间的纽带，也是7,11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。
供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。
对于7,11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7,11手中。
供应链管理概论复习题及答案
供应链管理学概论复习题及答案一、名词解释1. 前导时间Lead Time前导时间Lead Time一般用天数表示,包括需求前置时间LT1和供给前置时间LT2; LT1是指需求方为了得到商品或服务,必须提前一段时间发出订单,这个提前期叫做需求前置时间;同理, LT2是指供应方为了在一受到需求方的订单后能够立即提供商品或服务,也必须提前一段时间做好准备,这段提前准备时间叫做供给前置时间;2. 延迟策略Postpone Strategy所谓的延迟策略,也被称为推迟产品差别性Delay Product Differentiation或者延迟定制Late Customization策略,就是对产品结构、供应链过程进行重新设计从而推迟产品差异化点;换言之,延迟策略就是在供应链中某一点,即产品差异化点之前尽量使产品保持在通用品的状态,以降低与产品多元化有关的风险;延迟策略从流程设计角度提出了一种可能性,即在不牺牲产品种类多样化的同时,可以有效利用生产的规模优势;3. 业务外包Outsourcing供应链管理注重的是合作竞争,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势;作为节点企业可以根据企业的自身特点,专门于核心业务,将非核心业务外包给其它企业,极大提高核心竞争力;企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密联系,形成一个关系网络SUPPLY CHAIN.企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”;4. 能力平衡Capacity Balance能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;5. 柔性约束Flexible Constraint柔性实际上是对承诺的一种完善;承诺是企业对合作伙伴的保证,只有在这基础上企业间才能具有基本的信任,合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息;然而,由于承诺的下达在时间上超前于承诺本身付诸实施的时间,因此,尽管承诺方一般来讲都尽力使承诺与未来的实际情况接近,误差却是难以避免;柔性的提出为承诺方缓解了这一矛盾,使承诺方有可能修正原有的承诺;可见,承诺与柔性是供应合同签订的关键要素;6. 供应链管理供应链管理是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行计划、组织、协调与控制;7. 延迟策略延迟策略Postponement是一种为适应大批量定制生产而采用的策略,通过这种策略使企业能够实现产品多样化,适应顾客化的需求;实现延迟化策略的关键技术是模块化：模块化产品、模块化工艺过程、分销网络设计模块化;8. 流出物流企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商、零售商传递的物流,它是企业为保证本身的经营效益,不断伴随销售活动,生产企业通过购销或代理协议,将产品所有权转给用户的物流活动;9. 第四方物流第四方物流是一种解决物流规划功能外包问题的物流方案;是由独立于现有物流系统各个环节的、与原物流系统无直接利益关系的“第四方”提供,将其自身的资源、能力和技术同来自补充服10. 牛鞭效应当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,使订货量产生了逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了;由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平;10. 业务流程重构BPR为在反映企业绩效的关键因素如成本、质量、服务和交货速度等方面取得重大进展,而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计;p36511. 供应链风险供应链风险包括所有影响和破坏供应链安全运行,使之达不到供应链管理预期目标,造成供应链效率下降、成本增加,导致供应链合作失败或接替的各项不确定因素和意外事件;12. 供应链弹性不仅仅指管理风险的能力,供应链作为一个复杂系统,在风险发生后,能快速恢复到初始状态,或者进化到一个更有利于供应链运作的状态的能力,而且涉及到如何在供应链中断的环境下,比竞争者更好地重新定位;13. 双重边际效应是指供应链上下游企业为了谋求各自收益的最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产的边际成本的现象;14. 供应契约供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效;模型SCOR模型是指供应链运作参考模型,该模型体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想；还提供了涵盖整个供应链的绩效评价指标：1物流绩效2柔性与响应性3物流成本4资产管理四、简答题1. 导致牛鞭效应的主要原因有哪些1.需求预测修正2.产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3.大批量订购4.补货供给期延长5.配给和短缺之间的博弈2. 提高供应链协调性的方法中,缓解“需求变异放大”效应的方法有哪些1. 提高供应链企业对需求信息的共享性2. 科学确定定价策略3. 提高运营管理水平,缩短提前期4. 提高供应能力的透明度3. 简述供应契约的作用;1. 降低长鞭效应的影响2. 实现供应链系统的协调3. 增强了供应链成员的合作关系4. 基于供应链的采购模式和传统的采购模式有哪些差异1. 从为库存而采购到为订单而采购的转变2. 采购管理向外部资源管理转变3. 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变5. 准时采购意义何在准时化采购都有哪些基本原则1.意义：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;2.原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源6. 供应商管理中的双赢供应管理的核心内容包括哪些1. 信息交流与共享机制2. 供应商的激励机制3. 合理的供应商评价方法和手段7. 逆向物流的成因和特点;成因 1主要驱动因素：政府立法、新型的分销渠道、供应链中的力量转换、产品生命周期的缩短;2主要动机：环境管制、经济利益体现在废弃物处理费用的减少、产品寿命的延长、原材料零部件的节省等和商业考虑;特点：1分散性 2缓慢性 3混杂性 4多变性8. VMI管理的基本思想VMI的常见形式有哪些基本思想：⑴体现合作精神,合作性原则⑵使双方成本最小,互惠原则⑶框架协议,目标一致性原则⑷总体优化原则VMI策略的主要思想,即供应商在用户的允许下设立库存,确定库存水平和补给策略,拥有库存管理权;常见形式：1“制造商-零售商”VMI模式2“供应商-制造商”VMI模式3“供应商-3PL-制造商”VMI模式9. 如何理解能力平衡能力平衡在SCM环境下的生产计划与控制过程中所起的作用是什么能力平衡是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,再根据能力平衡的结果对计划进行修正;在SCM下作用：1为修正主生产计划和投入出产计划提供依据,这也是能力平衡的传统作用；2能力平衡是进行外包决策和零部件原材料急件外购的决策依据；3在主生产计划和投入出产计划中所使用的上游企业能力数据,反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷,可以为供应链管理的高效运作提供保证;4在信息技术的支持下,对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性;10. 敏捷供应链区别于一般供应链的特点;敏捷供应链可以根据动态联盟的形成和解体企业重组,进行快速的重构和调整;敏捷供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的敏捷性;提出了供应链本身的敏捷性和可重构要求,以适应动态联盟的需要;11.简述供应链管理思想产生的必然性;1 市场需求与竞争环境变化,对企业管理的影响越来越大,迫使企业开展合作竞争,整合内部和外部资源；2 传统纵向一体化的管理模式在新环境下无法适应瞬息万变的市场需求；3 企业面临超竞争环境,机会成本增加,迫使企业集中致力于核心竞争力的培植,开展业务外包,尽可能利用外部资源；4 利用外部资源带来大量的企业间交易成本,这就需要围绕核心企业建立企业间合作与联盟,建立一种新的功能性网链结构,降低交易成本,即实现供应链的组织和管理;具体地,“围绕核心企业,通过信息流、物流、资金流和工作流控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的,将供应商、制造商和分销商,直到最终用户连成的一个整体的功能性网链结构模式;”12. 设施是供应链的主要驱动要素之一,如何处理供应链管理环境下设施布局决策所面临的反应能力和盈利水平之间的权衡问题设施是指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方;其作用：设施是供应链所在的地方,是库存商品运输的目的地和来源地;在设施体系中,库存商品或者转换成另一种形式制造,或者在运往另一个阶段仓储之间存放起来;位置布局所涉及的基本权衡是：集中布局,获得规模效益；还是分散布局,靠近消费者以提高反应能力;13. 精益物流的实现标准是什么要实现精益物流,需做到以下几点：1 短计划周期;2 缩短提前期;3 实施小批量、多频次的库存控制策略;4 供应链中物料从“预测—推动式”转向基于实际用户需求的“需求-拉动式”14. 什么是JIT采购法,作为一种先进的采购模式,说明其基本思想和与传统采购方法的差异体现在哪些方面进而谈谈准时采购对供应链管理的意义; 答题要点：基本思想：在恰当的时间、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品;它是准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进;要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求;和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同,供应商选择数量与关系、质量控制是准时采购的核心内容;准时采购对供应链管理的意义如下：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作,也就是实现了准时化、同步化运作;要实现同步化运作,采购方式就必须是并行的,采购部门生产一个订单时,供应商即开始着手物品的准备工作;与此同时,采购部门编制详细采购计划,制造部门也进行生产的准备过程,当采购部门把详细的采购单提供给供应商时,供应商就能将物资在较短的时间内交给用户;因此,准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性;结论：准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性,供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步运作;三、简答题1. 请阐述对供应链的理解;供应链有哪几种模式U8和NC供应链分别是在哪一个层次上工作并描述二者的不同;供应链：是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构;2. 平衡计分卡四个评价角度相互关系如图1所示,试1总结平衡计分卡的主要特征；2剖析四个评价角度之间的相互关系;供应商选择是供应商管理的重要决策之一,如何理解供应商选择应当采用合理的供应商评价方法和手段3. 供应链管理中“业务外包”Outsourcing产生的原因是什么供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程,如果企业能够以更低的成本获得比自制更高价值的资源,那么就选择业务外包;一般情况下,首先要确定或诊断企业的核心竞争力,而将不具备核心竞争优势和能力的业务外包给更好的更专业的公司;具体原因分为：A. 分担风险B. 加速重构优势的形式C. 企业难以管理或失控的辅助业务职能D. 使用企业不拥有的资源E. 降低和控制成本,节约资本基金4. 基于供应链的采购管理与传统采购的异同1 从为库存而采购到为订单而采购的转变；2 采购管理向外部资源管理转变；3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变;。
电子商务物流实务考试题与答案
电子商务物流实务考试题与答案一、单选题（共30题，每题1分，共30分）1、下面哪项代表＜〉商品条形码。
A、EANB、EDIC、MRPD、JIT正确答案：A2、ECR主要以＜＞行业为对象A、食品行业B、一般行业C、纺织行业D、零售行业正确答案：A3、发生在物流活动结束后，对整个物流活动的一种终结性、归纳性的信息是＜＞A、统计信息B、计划信息C、支持信息D、控制信息正确答案：A4、GPS是美国国防部发射的＜＞颗卫星组成的全球定位、导航、授时系统。
A、24B、23C、26D、25正确答案：A5、在物流过程中抑制物流对环境的危害、实现物流环境的净化、并充分利用物流资源的新型物流理念是＜＞A^国际物流B、绿色物流C、第四方物流D、电子物流正确答案：B6、把物流分为国际物流、国内物流和城市物流是按照＜＞标准划分的。
A^活动主体B、活动内容C、在供应链中的地位D、活动地域正确答案：D7、＜＞作为信息产业发展的第三次革命。
A、RFIDB、物联网C、EDID、GPS正确答案：B8、第三方物流与企业为了共同的利益,排弃了对立的立场，建立了＜＞理念。
A、友好B、一体化C^双赢D、战略联盟正确答案：D9、国际物流系统是由商品的包装、仓储、运输、检验、流通加工和其前后的整理、再包装以及国际配送等子系统组成,其中＜＞是主要组成部分。
A、包装B、仓储和运输C、流通加工D N检验正确答案：B10、＜＞是指按预先确定的订货间隔进行订货补充的一种库存管理方式。
A、ABC分类法B、经济订货批量法C、定量订货法D、定期订货法正确答案：D11、运输网络系统设计必须充分考虑＜＞两方面的因素。
A、管理和平台B、空间和时间C、结构和顺序D、信息和技术正确答案：B12、当库存量下降到预定的最低库存数量时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式,叫做＜＞A、ABC分类法B、经济订货批量法C、定量订货法D、定期订货法正确答案：C13、物流作为一个经济学概念,是通过＜＞引入我国的。
海尔的采购模式与销售架构
海尔公司的物流（采购）体系海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。
这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。
降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
京东物流“极速达”的四种模式
京东物流实现“极速达”的四种模式2016-09-05来源：北京物流公共信息平台京东拥有庞大的仓储设施，其规模在全国电商行业中处于领先地位。
截至2015年6月30日，京东在全国拥有7大物流中心，在全国44座城市运营166个大型仓库，拥有4142个配送站和自提点，覆盖全国2043个区县。
京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如：211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务。
京东物流的配送服务分为四种模式：1、FBP模式FBP配送模式是一种全托管式的物流配送模式。
工作流程如图1。
商家与京东商城确定合作后，商家在京东商城上传店铺信息和标价并进行备货，京东商城在消费者产生订单后从仓库进行调货、打印发票，同时进行货物的配送，京东结束交易后与商家进行结算。
京东商城根据消费者订单进行货物配送和开具发票，商家查看库存信息及时进行补货。
从而在配送过程中减少货物运输的成本，减少物流配送成本。
由于商家提前进行备货，京东商城能够第一时间进行货物配送，缩短配送时间，做到京东提出的“211限时达”服务。
2、LBP模式LBP配送模式是一种无须提前备货的配送模式。
工作流程如图2。
商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送和发票的开具。
京东商城与商家合作时，只提供配送和客服两项服务，减轻京东库存压力。
运用LBP模式的优势在于，产生订单后，商家能够第一时间进行配货，发货相对方便。
但是货物在配送时需经过京东仓库，所以运输速度有所下降，配送周期有所增加。
同时，加大商家的配送运输成本，降低京东的配送效率。
3、SOPL模式SOPL配送模式与LBP配送体系相似，在配送过程中无需提前备货，直接从商家库房发货。
工作流程如图3。
商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送。
7-11便利店的物流配送案例详解
思考题
1. 7-11采取的是那种配送模式？这种配送模 式的优点是什么？
2. 7-11哪些方面对配送进行了有效地管理？ 3. 结合连锁企业的配送特点，连锁企业可选
择的配送模式有哪些？ 4. 请简述连锁企业配送的特点。
7—11便利店的配送模式
7-Eleven便利店的历史
• 7-Eleven便利店诞生于1927年的美国，为全 球最大的便利连锁店。 由于最初的营业时 间为早7点到晚11点，因此7-Eleven这一传 奇性的名字就此诞生。
• 目前，她的30,000多家店铺分布在世界18个 国家和地区，全世界每天有超过2千万人次 的顾客，接受着7-Eleven提供的24小时全天 侯便利服务。
目标人群定位：
• 7-11的市场客户定位：
– 一般是18至35岁的年轻人、白领和单身汉
• 分析：
• 避开价格竞争------便利店真正竞争的是优质 服务、现代化和一致化的经营模式。
• 便利店夜间的营业额约占全天的三分之一
——所售的商品一定要符合夜晚消费者的一
些习惯。如：男性顾客比女性顾客要多， 未婚顾客比已婚顾客要多。
• 便利型连锁店，是零售业中经营难度最大，竞争最为激烈的业态形式， 但7-11却获得长足的发展，成为著名的品牌。7-11的一些独具匠心的经 营策略和技巧是非常值得我国零售业经营者学习的。我国在加入WTO以 后，正面临着国际零售进入中国后的巨大挑战，这就迫使我们必须学习 先进的零售经营理念，物流模式和经营技巧。
自行开发iCash卡（属预付储值卡）； • 广州：部分7-Eleven可以使用羊城通进行消费。 • 深圳：可以使用深圳通卡消费。 • 日本：于2007年发行预付式电子钱包nanaco。 • 北京：部分7-Eleven可以用市政公交一卡通付款，并且政府有计划在
快消品市场操作模式介绍
快消品市场操作模式介绍快速消费品（FMCG）是指消费者经常购买、使用和耗尽的商品，如食品、饮料、日用品、个人护理产品、清洁剂等。
快消品市场是一个竞争激烈且不断变化的市场，市场操作模式在其中起着重要的作用。
下面将介绍几种常见的快消品市场操作模式。
1. 生产商直销模式：生产商直接将产品销售给零售商，在这个模式下，生产商拥有对产品的全部控制权，能够更好地控制品牌形象和市场定位。
此外，生产商能够直接与消费者沟通，了解他们的需求并作出相应调整。
然而，生产商需要承担更大的销售和分销风险，以及更高的营销成本。
2. 分销商模式：生产商将产品销售给分销商，分销商再将产品销售给零售商或最终消费者。
这种模式使得生产商能够通过与分销商合作来扩大销售网络和增加市场份额。
同时，分销商在市场营销方面有更多的专业知识和资源。
然而，生产商可能失去对产品营销和定价的更多控制，而且需要与分销商分享利润。
3. 集中式采购模式：在这种模式下，超级市场、连锁店或批发商集中采购多种品牌的产品，再通过自己的分销网络销售给最终消费者。
这种模式使得消费者能够在同一地点购买多种品牌的产品，提高了购物的便利性。
与此同时，生产商可以通过与大型采购商合作来扩大销售，并节约销售和分销成本。
然而，在这种模式下，生产商需要与大型采购商竞争，以便获得更好的销售渠道和市场份额。
4. 电子商务模式：随着互联网的快速发展，越来越多的消费者选择在线购物。
电子商务模式为消费者提供了更多选择，并提供了更快捷和便利的购物体验。
对于生产商来说，电子商务模式可以为他们提供更广泛的市场和消费者群体。
然而，电子商务模式也面临着激烈的竞争和物流配送的挑战。
总的来说，快消品市场的操作模式多种多样，每种模式都有其优势和风险。
在选择合适的操作模式时，公司需要考虑其自身实力、市场需求、竞争环境和风险承受能力等因素，以便制定出最合适的市场操作策略。
快速消费品市场是一个庞大而复杂的市场，市场操作模式的选择对于企业的业务发展和市场竞争至关重要。
现代企业管理教案项目九 现代企业物流及供应链管理教案
项目九现代企业物流及供应链管理【项目目标】知识目标› 理解物流概念› 了解物流管理的概念> 了解物流的分类› 了解供应链和供应链管理的概念能力目标>能够熟悉现代物流管理的基本原则>能够理清供应链的结构要素>能够理清企业供应链管理的步骤重点：了解物流管理的概念难点：理清企业供应链管理的步骤学习任务：任务一认知现代企业物流管理任务二供应链管理的原理及应用【讲授新课】任务一认知现代企业物流管理一、物流管理概述(一)物流的概念物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
现代企业物流是指在企业生产经营过程中,物料从原材料供应,经过生产加工到产出成品和销售，以及废弃物的回收利用的完整循环过程。
【情境辨析9-1】物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将( )等基本功能实施有机的结合。
A.运输B.装卸C.包装D.流通加工【情境解析】应选ABCD。
中国国家质量技术监督局颁布的标准物流术语(GB/T 18354-2001) 中对物流的解释为“物品从供应地向接收地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机的结合。
”(二)物流的分类物流是社会经济活动的重要组成部分，它贯穿于社会再生产的全过程，存在于国民经济的各个领域。
1.企业物流按涉及的领域和实用价值分类为宏观物流和微观物流。
宏观物流是社会再生产过程中，国民经济各部门之间，区域之间以及国家之间的物流活动。
宏观物流又称社会物流或国民经济物流，具体包括部门物流、区域物流和国际物流。
微观物流是局部范围的物流，又叫做企业物流。
微观物流是企业生产过程各个阶段物资资料的流转。
具体包括供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流。
2.按物流的范畴分为社会物流和企业物流。
3.按物流作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流。
京东物流“极速达”的四种模式
京东物流实现“极速达”的四种模式2016-09-05来源：北京物流公共信息平台京东拥有庞大的仓储设施，其规模在全国电商行业中处于领先地位。
截至2015年6月30日，京东在全国拥有7大物流中心，在全国44座城市运营166个大型仓库，拥有4142个配送站和自提点，覆盖全国2043个区县。
京东专业的配送队伍能够为消费者提供一系列专业服务，如：211限时达、次日达、夜间配和三小时极速达，GIS包裹实时追踪、售后100分、快速退换货以及家电上门安装等服务。
京东物流的配送服务分为四种模式：1、FBP模式FBP配送模式是一种全托管式的物流配送模式。
工作流程如图1。
商家与京东商城确定合作后，商家在京东商城上传店铺信息和标价并进行备货，京东商城在消费者产生订单后从仓库进行调货、打印发票，同时进行货物的配送，京东结束交易后与商家进行结算。
京东商城根据消费者订单进行货物配送和开具发票，商家查看库存信息及时进行补货。
从而在配送过程中减少货物运输的成本，减少物流配送成本。
由于商家提前进行备货，京东商城能够第一时间进行货物配送，缩短配送时间，做到京东提出的“211限时达”服务。
2、LBP模式LBP配送模式是一种无须提前备货的配送模式。
工作流程如图2。
商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送和发票的开具。
京东商城与商家合作时，只提供配送和客服两项服务，减轻京东库存压力。
运用LBP模式的优势在于，产生订单后，商家能够第一时间进行配货，发货相对方便。
但是货物在配送时需经过京东仓库，所以运输速度有所下降，配送周期有所增加。
同时，加大商家的配送运输成本，降低京东的配送效率。
3、SOPL模式SOPL配送模式与LBP配送体系相似，在配送过程中无需提前备货，直接从商家库房发货。
工作流程如图3。
商家与京东商城确定合作后，商家无须备货，只需在12小时内对订单进行包装和发货，36小时内到达京东配送中心，由京东进行货物的配送。
物流企业的新型增值服务模式
物流企业的新型增值服务模式物流的增值功能没有固定的组成要素，目前对于增值功能的界定还很模糊。
笼统地说，只要是需要在物流过程中进行的，不属于基本功能的都算增值功能。
现代企业需要的不是普通的运输和仓储服务，它需要的是物流服务，还包括增值性的物流服务（Ｖａｌｕｅ－Ａｄｄｅｄ Ｌｏｇｉｓｔｉｃｓ Ｓｅｒｖｉｃｅｓ）。
增值物流服务是随着第三方物流的兴起而逐渐引人注意的一个词，有人说所有的物流服务都是增值性服务，因为它们增加价值。
这种观点值得商榷，这些增值服务与传统的物流或者储运服务是有区别的。
一般认为，增值服务是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。
创新、超出常规、满足客户需要是增值性物流服务的本质特征。
１目前国内物流企业已有的几种增值性服务包括：（１）承运人型增值服务。
承运货物运输的快运公司、集装箱运输公司，最适宜从事此类增值服务。
例如：从收货到递送的货物全程追踪服务；电话预约当天收货；车辆租赁服务；对时间敏感的产品提供快速可靠的服务含相关记录报告；对温度敏感的产品提供快速可靠的服务如冷藏、冷冻运输含相关记录报告；配合产品制造或装配的零部件、在制品及时交付ＪＩＴ Ｄｅｌｉｖｅｒｙ；被客户退回的商品回收运输服务ｇｏｏｄｓ ｒｅｃａｌｌ；运输设备的清洁或消毒等卫生服务；信誉好的承运人甚至可以为客户提供承运人的评估选择，运输合同管理服务等。
（２）仓储型增值服务。
拥有大型仓储设施的仓储物流企业可以考虑下列增值服务：材料及零部件的到货检验；材料及零部件的安装制造；提供全天候收货和发货窗口；配合客户营销计划进行制成品的重新包装和组合如不同产品捆绑促销时提供商品的再包装服务；满足客户销售需要而提供的成品标记服务如为商品打价格标签或条形码或便利服务如为成衣销售提供开箱加挂衣架重新包装的服务，对于超市型客户而言，这种服务很有市场；商品退回的存放并协助处理追踪服务；为食品、药品类客户提供低温冷藏服务，并负责先进先出，最大限度地方便商家是一项前景很好的增值服务。
零售业内向物流的GP模式介绍
零售业内向物流的GP模式介绍1. 概述随着电子商务的迅猛发展，零售业的物流模式也在不断演变。
在传统的零售业中，供应链物流往往分散、繁琐，导致配送效率低下和成本高昂。
为了解决这一问题，零售业内不断探索和引入新的物流模式，其中一个备受关注的模式是GP模式。
GP模式是指通过整合供应链中的各个环节，实现从采购到配送的一体化管理，从而提升物流效率并降低成本。
在本文中，我们将深入介绍零售业内向物流的GP模式。
2. GP模式的特点GP模式有以下几个特点：2.1 集中采购GP模式下，企业通过集中采购与供应商建立长期合作关系，并进行大规模的采购。
通过集中采购，企业可以获得更好的价格，同时也可以更好地控制产品质量和供应链稳定性。
2.2 中央仓储在GP模式下，企业通常会建立中央仓储，集中存放商品。
这样一来，企业可以更好地掌握库存情况，并减少不必要的仓储和运输成本。
此外，中央仓储还可以为企业提供更灵活的配送方式，例如快速配送和跨境配送。
2.3 多渠道销售GP模式下，企业会在多个销售渠道上销售商品，包括线上和线下渠道。
通过多渠道销售，企业可以扩大销售范围，更好地满足不同消费者的需求。
此外，多渠道销售还可以提升品牌形象和市场份额。
2.4 数据化管理在GP模式下，企业会借助信息技术，实现对供应链和物流的数据化管理。
通过实时监控销售和库存情况，企业可以更准确地预测需求，优化采购计划，并及时调整配送策略。
数据化管理还可以帮助企业发现问题和瓶颈，并采取相应的措施进行改进。
3. GP模式的优势GP模式相比传统的零售业物流模式有许多优势：3.1 降低成本通过集中采购和中央仓储，企业可以实现成本的降低。
集中采购可以获得更好的价格，中央仓储可以减少不必要的仓储和运输成本。
此外，GP模式还可以减少库存积压，并降低滞销商品的损失。
3.2 提升效率GP模式通过整合供应链中的各个环节，实现一体化管理，从而提升物流效率。
通过数据化管理，企业可以更准确地预测需求，并优化采购和配送计划。
去中心化卷烟物流中转节点运行模式研究
去中心化卷烟物流中转节点运行模式研究作者：刘顺汪发斌来源：《今日财富》2024年第12期2023年全国烟草行业物流工作现场会明确了以一体化、智慧化、绿色化为主要特征的中国烟草现代物流建设方向，提出了“更加注重整体发展、更加注重协调发展、更加注重可持续发展”的要求。
在今天，随着区域一体化发展进程加快，烟草物流正在形成以“干线+枢纽+终端”的新型生产关系，区域型物流节点的布局与设计摆在了更加主动的位置上。
以省为单位的地市间区域资源整合成为主要模式，区域物流中心的网络辐射能力、运载能力、服务能力将更加庞大，亟需向下挖掘构筑二级组织机构承接，分解和疏缓区域物流中心的职能和压力，形成“区域物流中心+中转机构”的新型区块模式，中转站点将会承担更多的功能，更为突出在卷烟市场中的“哨塔”作用，组织作业内容更为齐全。
当前，区块链技术作为最热门的数字技术之一，其去中心化的理念，非常契合当下区域物流整合过程中，物流中心与中转节点的关系处理，在打破行政边界，促进物流资源区域间、企业间、环节间流转，提供更为安全可靠、追溯作业过程的能力。
打造去中心化卷烟物流中转节点，为区域一体化打开了全新视角，将中转节点以块状形式置于整体供应链之中，更有利于提升整体效率和一体化能力。
物流中转站是隶属于物流中心的主体，用于将运输过程中的商流或信息流进行临时停放或其他处理，然后再继续发送至目的地的中间场所站点。
行业物流中转站大致分为现存区域物流中心、物流中心直配区、中转站点、交接点等，鉴于历史原因，大多中转站沿用传统模式，导致其供应链的地位边缘化，面临许多痛点问题。
（一）服务质量难以保障在区域物流一体化的进程中，中转站的作用地位将更加显现，作为大区域物流中心的二級承接者，必须配合一体化趋势提升功能、丰富职能。
但根据前期调研来看，大多数物流中转站基于行政区划和地市公司市场主体地位而形成，中转站布局分散、站点冗余，配送线路多年固定，不适应市场环境变化与实际需求，终端送货过程对服务的标准与规范理解存在差异，当前的物流设施、设备以及理念不能满足现代化物流的要求，针对卷烟高价值的运输过程难以体现高水平的服务水准。
零售业内向物流的FGP模式
零售业内向物流的FＧP模式1零售业内向物流现状及相关背景1.1国外零售业内向物流发展阶段状况零售业内向物流是零售企业从供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购及商品流动的过程。
内向物流管理影响库存、以及成品的最终可得。
国内外的零售业内向物流正处于压力之下:利润空间越来越小,客户对产品新鲜度和产品组合多样性的需求正在增加，产品生命周期变得更短。
（见本文1.2)针对上述情况,国外的零售业物流自上世纪八十年代经历了深刻变革。
八十年代初，常见的做法是供应商直接向零售商的门店提供产品,供应商承担产品进入零售门店前整个物流过程的管理和运作。
八十年代中期，零售商逐渐转向利用中央仓储:由供应商交付给零售商的配送中心（ＤＣ），使得零售商可以更有效率供应其店铺。
这样,零售供应链就被分为两个部分[１]（如图1所示）:●初级配送：从供应商到零售商的配送中心●二级配送:从零售商的配送中心到商店图１零售供应链[1] H.M. le Blanc, F. Cruijssen, H.A. Fleuren, M.B.M. de Koster ,Factory Gate Pricing: An Analysis of the Dutch Retail Distribution [D],2004:2-3在大多数情况下,供应商保持对初级配送的控制。
但由零售商控制二级配送。
因此，外向物流成为零售商日常工作的一部分。
自九十年代以来,零售业巨头之间的竞争趋于白热化，由于其提供的产品为同质化产品，那么与供应商的合作以及客户服务成为零售商所关心的重点问题。
因而，内向物流已成为零售业成功的一个关键决定因素[２]。
1.2中国零售业发展面临的挑战1.1概括介绍了国外零售业物流的大致发展阶段。
然而,我们必须明确我国零售业发展面临的几大挑战，以及这些挑战对于我国零售业内向物流提出的新要求，这些这样才能更有针对性进行供应链改造和优化。
1.2.1通货膨胀压力我国通货膨胀率创下了11年来的新高。
零售企业线上线下协同经营机制研究
零售企业线上线下协同经营机制研究张琳【摘要】Online and offline coordination of retail enterprises includes the coordination of strategy,process,marketing strategy and operation guarantee;according to the level of coordination,theses coordination can be divided into perfect coordination, moderate coordination and differential operation. Strategy coordination is the orientation and start point of coordination,which can be used to determine the level of process coordination and the skill of marketing strategy coordination and has the impact on the set of guarantee system;process coordination is the condition for the realization of strategy coordination and the basis for marketing strategy coordination;marketing strategy coordination is the implementation of coordination,and it has impact on the effect of coordination;and operation guarantee coordination is the guarantee of enterprise coordination strategy and can provide the supporting system for online and offline coordinated operation.%零售企业线上线下协同包括战略协同、流程协同、营销策略协同和经营保障协同，协同程度可分为完全协同、中度协同和差异化经营。
快消品渠道分类及管理
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渠道管理的方法
2．低度控制
如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助 来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。 低度控制又可称为影 响控制。这种控制包括如下一些内容：
(1)向中间商派驻代表。
大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道 成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来 掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店 等形式，多数是由企业派人开设的。 (2)与中间商多方式合作。 企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业 负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件 上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介 成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。 首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强 大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予 支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达 成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销 商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情， 引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。
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零售业内向物流的FGP模式1零售业内向物流现状及相关背景1.1国外零售业内向物流发展阶段状况零售业内向物流是零售企业从供应商进货所引发的产品流动，即企业从市场采购及商品流动的过程。
内向物流管理影响库存、以及成品的最终可得。
国内外的零售业内向物流正处于压力之下：利润空间越来越小，客户对产品新鲜度和产品组合多样性的需求正在增加，产品生命周期变得更短。
（见本文1.2）针对上述情况，国外的零售业物流自上世纪八十年代经历了深刻变革。
八十年代初，常见的做法是供应商直接向零售商的门店提供产品，供应商承担产品进入零售门店前整个物流过程的管理和运作。
八十年代中期，零售商逐渐转向利用中央仓储：由供应商交付给零售商的配送中心（ DC ），使得零售商可以更有效率供应其店铺。
这样，零售供应链就被分为两个部分[1]（如图1所示）：●初级配送：从供应商到零售商的配送中心●二级配送：从零售商的配送中心到商店图1 零售供应链[1] H.M. le Blanc, F. Cruijssen, H.A. Fleuren, M.B.M. de Koster ,Factory Gate Pricing: An Analysis of the Dutch Retail Distribution [D],2004:2-3在大多数情况下，供应商保持对初级配送的控制。
但由零售商控制二级配送。
因此，外向物流成为零售商日常工作的一部分。
自九十年代以来，零售业巨头之间的竞争趋于白热化，由于其提供的产品为同质化产品，那么与供应商的合作以及客户服务成为零售商所关心的重点问题。
因而，内向物流已成为零售业成功的一个关键决定因素[2]。
1.2中国零售业发展面临的挑战1.1概括介绍了国外零售业物流的大致发展阶段。
然而，我们必须明确我国零售业发展面临的几大挑战，以及这些挑战对于我国零售业内向物流提出的新要求，这些这样才能更有针对性进行供应链改造和优化。
1.2.1通货膨胀压力我国通货膨胀率创下了11年来的新高。
国家统计局2008年1月公布的最新数据表明，消费价格指数（CPI）同比上涨7.1%。
由于物价上升，对零售行业产生了以下两个方面的影响：●消费者的消费水平降低，导致超市等零售行业营业额及销售量普遍下降。
●在股市和房市疯长的拉动下，物价指数不断上升，这直接导致企业的经营成本走高[3]。
（见图2 Factory gate prices）图中数据体现了由2004年至2008年第一季度商品出厂价格的变动比率。
商品出厂价由2007年1月开始增长速度持续飙升。
图2 Factory gate prices（出厂价）这样的经济环境，对于那些利润率较低的企业来说，是不小的经营压力。
经营压力的加大，使得企业向高附加值方向的转型变得更为迫切。
因此，零售行业急需寻求新的利润增长点。
1.2.2客户要求提高[2]James P. Womack & Daniel T. Jones,The Machine that Changed the World[R],2006[3]《A NNOUNCEMENT》29F EBRUAR Y 200809:30/jm/jmfl/dljj/200710/t20071009_294953.htm消费者对产品新鲜度和质量的要求提高，对供应链的反应速度要求随之提高。
零售企业所提供的商品基本没有差别，所以服务能力和服务反应速度成为竞争的关键，其中物流能力与企业服务水平的关系十分密切。
Joong Kun通过对企业物流能力的研究，得到物流能力与企业各项指标存在如表1——物流能力与企业绩效的关系，从表中可知，物流能力与盈利能力，销售额增长，顾客满意度，总体绩效等企业的业绩测量维度都具有很大的影响力[4]。
图2 物流能力与企业绩效的关系因此，在零售业的内向物流运作当中，我们需要加强对供应链的管理，提高运输效率以及供应链反应速度，基于不断的服务提高要求，零售商会要求供应商更小的送货批量和更高的送货频度。
1.3目前中国零售业内向物流存在的主要问题在零售业内向物流方面，很多研究机构和专业协会均提出了很多问题，在此基础上，我将内向物流存在的问题归结为多家供应商运输、运输效率低、信息共享不充分、缺乏供应链风险控制系统这四个方面。
并且，多家供应商运输是零售行业内向物流不同于其他行业的最主要问题。
1.3.1多家供应商运输[4] Kun J. Firm Performance in the Ecommerce Market the Role of Logistics Capabilities, Dissertation. University of Arkansas , 2001.由于零售业的固有特点，生活及日常消费品的种类繁多、更新频度太高。
当供应商过多、变换过于频繁时，实施当前所盛行的VMI（供应商管理库存）管理思想会因为供应商过多而增加很多运输成本和差错成本，实施VMI得不偿失[5]。
除此之外，如表2所示，生产企业与商业企业自有物流设施保有率高，导致车辆、仓库等的使用率不高，固定资产投入大，资产收益率（ROA）低下。
1.3.2运输效率低在图2中我们可以看到，中国大陆的物流成本占GDP比例是最高的，约17%；中国香港与新加坡位列第二，14%；而最低的英国美国，仅为10%。
图3 各国物流成本占GDP比例显然在费用节省方面，我们还有很广阔的空间。
目前虽然卖方可能支付运输和装卸搬运的相关费用，但是经过最终分析，这部分费用实际上是由采购方来承担的，因为卖方把这部分费用计入了交货价中[6]。
事实上如果采购方让供应商进行运输决策，实际上等于允许其耗费自己的钱。
[5]张存禄、黄培清.供应链风险管理. [M].清华大学出版社，2003[6]Moritz Fleischmann, Joseph M. Hall and David F. Pyke, Smart Pricing: Linking Pricing Decisions with Operational Insights[M],2004, ERS-2004-001-LIS /1765/11141.3.3信息共享不充分在系统的时效性方面，我国现在存在信息共享不实时、不充分的问题，带来供应链管理的操作成本增加，管理难度加大。
要想高效地运作物流过程，必须让各方系统能在特定平台上进行数据共享。
企业间的系统集成目前还比较困难，需要进一步的完善。
建立信息沟通的渠道，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。
1.3.4缺乏供应链风险控制系统目前供应链管理的常见做法如压低库存、信息共享、JIT、全球化运作等均会产生供应链参与主体增多、跨地域、多环节的新特征。
使得供应链容易受外部环境和内部不利因素的影响，形成供应链风险。
然而我国目前的供应链风险控制系统尚未形成体系，缺乏相关的风险识别、风险估计、风险控制体系。
供应链风险是供应链偏离预定目标的可能性，偏离预定管理目标，可能是产品没有及时送达造成短缺而偏离预定时间目标，运营成本超支而偏离预定成本目标，质量达不到要求而偏离预定质量目标等等。
在倡导供应链一体化的今日，越是建立在可靠供应链基础上的企业越对供应链有依赖性。
由于供应链条中的不同企业相互关联，那么任何环节中出现的“断裂”，都会影响到整个链条的运作。
由于企业对供应链的依赖增加了企业的经营风险。
作为新兴企业运行模式的虚拟企业对供应链的依赖程度最高，根据国外研究机构对虚拟企业的统计，只有47.8%可以控制，13%完全失败，19.6%处于高风险状态，其他不能确定[7]。
目前市场中的供应链风险主要来自于两个方面：一是零售商预测不准确，市场需求波动导致库存增加和过期；二是因供应商补货不及时，造成供应中断。
2FGP模式及其特点根据上述分析，我们在此处引入近几年来在欧洲等地区十分盛行的FGP概念，并介绍其主要特点。
一些企业，如荷兰的Tesco实践FGP模式证明，FGP模式可以解决上文中所提到的内向物流面临的主要挑战和问题（见本文1.2和1.3）中的一部分。
另外，在本文“6中国零售业内向物流改革的建议”具体叙述FGP在我国适用的可能性以及相关改革措施。
2.1FGP的概念FGP是目前在欧洲一些国家盛行的零售业物流最新趋势。
出厂定价(Factory gate pricing，FGP)是一项优化供应链的倡议，目的在于消除不必要的运输及其成本，以此改善供应链的效率。
这个概念表明，零售商要求他们的供应商将产品以出厂成本转交给他们，[7] LACITY M , WILLCOCKS. IT outsourcing: maximize flexibility and control[J].Harvard BusinessReview,1995,May-June:84-93.即产品的出厂成本扣除交付到零售商处发生的相关物流费用[8]。
根据FGP思想，零售商从供应商那里接管初级配送（见图1以及本文1.1）的组织工作。
这意味着价格中不再包括供应商收取零售商的交通费用。
零售商以出厂价购买产品，并且自主组织运输活动。
图3 展示了零售供应链上，零售商所掌控的范围由传统转化为FGP的情况。
图4 零售商的控制范围2.2“出厂”的具体地点产品的“出厂”状态，是指产品已被完全组装并随时可被发送到零售商的分销中心的状态。
“工厂门”的具体地点可以在以下任何一地点，例如：●进入零售商所在国的港口。
入境口岸是“工厂门”的一个理想地点，因为这可以让供应商不用支付零售商所在国的运输费用，由零售商或当地物流服务提供商在港口收货。
●生产/制造地点。
（产品处于成品状态）。
●供应商的仓库或某一固定点。
2.3相似概念——EXW此外，FGP的适用条件与国际贸易术语中的EXW (Ex Works)具有很多的相似相同之处。
EXW(Ex Works)即工厂交货（指定地点）是指当卖方在其所在地或其他指定的地点（如工场、工厂或仓库）将货物交给买方处置时，即完成交货，卖方不办理出口清关手续或将货物装上任何运输工具。
该术语是卖方承当责任最小的术语。
买方必须承当在卖方所在地受领货物的全部费用和风险。
EXW和FGP两者的不同点在于：EXW是用来界定供应商与采购商的相互责任、费用与风险的贸易术语，而FGP是一种供应链管理思想。
2.4传统内向物流模式与内向物流的FGP模式比较[8]H.M. le Blanc, F. Cruijssen, H.A. Fleuren, M.B.M. de Koster ,Factory Gate Pricing: An Analysis of the Dutch Retail Distribution [D],2004:4-6图5 FGP供应链FGP帮助企业在各个阶段上减少费用，降低成本。