物流零售业

在新时期国外大型零售企业进驻我国,国内的零售业面临着巨大挑战。新时期零售业的销售量逐年递增,物流管理对于零售业的发展愈发重要。

在现今进入信息时代和我国加入WTO的大环境下,我国零售业正面临着前所未有的冲击。沃尔玛,家乐福--这些拥有着先进的管理理念、组织结构以及信息管理技术的国际大型零售企业,在进驻我国市场以来对我国的零售企业构成了巨大的冲击。我国的零售业界可以说是面临着一次历史性的挑战,同时也迎来了加速零售业体制改革的重大机遇。随着连锁商业的迅猛发展,连锁企业对于物流水平的要求越来越高,物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低,影响企业赢利的能力,正确的选择配送模式是提高连锁企业配送经济效益的首要前提。

一、在新时期的零售业中运用现代物流技术的重要性

作为一种集成化的管理思想和方法, 供应链管理是围绕核心企业, 通过物流、资金流、信息流等,将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。而其中的物流贯穿了整个供应链, 连接供应链的各个环节, 成为各节点企业分工协作的桥梁和纽带, 是供应链管理体系的重要组成部分。零售企业要成功地实施供应链管理, 与上游的供应商、制造商结成战略伙伴关系, 其中一个关键要素也是物流运作的低成本与高效率, 从而实现提高服务水平、促进资源共享、协调供需矛盾、提高供应链敏捷性的目的。通过物流管理系统中的运输、保管、搬运、包装、流通加工、信息管理等环节源源不断地向个零售网点输送各种资源与信息, 同时将各网点的经营情况迅速地反馈回来, 从而调整各个零售网点、各个企业运作分系统之间的矛盾, 把它们有机地联系起来, 使之成为一个整体, 从而达到成本最小和效益最佳的目的。

中国加入WTO之后, 国内的零售企业纷纷借鉴国外的发展经验, 大力发展自己的零售连锁体系。上海联华超市在十年内拥有1200多个连锁网点, 年销售总额超过140亿, 成为国内零售业的龙头; 位居第二位的上海华联超市也加大了抢滩布点的力度, 在目前拥有682个网点的基础上,3年内将达到1000家。然而国内零售企业的规模与国外相比仍然较小,2001年沃尔玛的净销售额达到2177.99亿美元, 而国内零售龙头联华超市仅为140.63亿元人民币, 只相当于沃尔玛的0.8%。国内零售企业由于缺乏供应链物流管理的经验, 采购与配送、运营等方面的成本相对较高, 在与国外零售企业的竞争中处于劣势, 因此如何有效地运用现代

供应链物流技术就成为中国零售业发展的关键。

二、中国零售业物流管理的发展现状

零售业由于经营规模不断扩大,需要从大中城市向周边区域拓展门店,一些二、三级城市以及地、县一级连锁超市的发展,也意识到不断增加的门店对物流的需求与依赖。因而,国内众多连锁企业更加重视自身物流发展并加大了建设力度。目前,我国连锁零售业物流配送管理现状有三个特点:连锁超市稳步发展、家电连锁加倍重视、便利店各显优势。这三个特点主要体现在:

1. 目前,我国大型连锁超市企业大部分已经建立了自有物流配送中心,经过不断的设施设备改造,以及新物流配送中心的建设,物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。

2. 我国销售额排名前列的家电连锁企业,苏宁电器集团、三联商社、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中,都更加重视物流体系的建设。

3. 尽管销售额30位的连锁零售企业没有单独的便利店公司,但在许多连锁公司中包含了便利店的业态和销售额。便利店对物流配送的要求最高,对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。

三、中国零售业物流管理存在的问题

在短短的20多年里,中国零售业的物流管理从无到有,从低级到高级,走完了国外近半个世纪才走完的路,取得了很大的进步。但由于起步晚、底子薄,加之我国长期以来重生产、轻流通,重商流、轻物流的思想影响,与国外的先进零售企业相比物流管理还有很多不足。主要体现在一下几个方面:

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1. 配送中心未达到经济规模,配送率低,经济效益差

目前的情况看,连锁经营企业的配送规模均较小,尚未形成规模经济优势。根据调查,平均一个配送中心送20个店铺平均每辆车承担2个~3个店铺的送货。而国外的调查表明,平均一个连锁店的配送中心负责70 个店铺的送货,只需要4 辆~5辆车。另一方面,我国连锁企业配送中心对分店经营商品的统一配送比例一般为60%,最好的也不过是70%~80%,这个比例与国外相比还有待于进一步提高。可见我国现有的配送中心的规模效率、功能和配送的比例都没跟上连锁店发展的要求。

2. 零售业的物流运作模式相对落后

国内每家零售企业都或多或少地拥有一套自己的物流系统, 然而大部分零售企业都没有根据自己在信息系统建设、物流人才配套、全方位物流技术配套上的实力来衡量自己的物流配送能力, 而是仅仅以自

己拥有多少辆车来衡量自己物流系统的强大程度, 导致坚持以自我为中心、片面追求"大"和"全"、盲目地增购车辆和扩建仓库, 造成了资源的浪费及重复建设。实际上现代物流管理技术已不是简单的车辆与码头的综合, 而是先进的物流管理信息系统、更具竞争力的网络化服务、高度系统化和集约化的管理体制的综合。随着企业竞争的日益激烈, 竞争环境已经从传统的单个企业之间的竞争转向供应链之间的竞争, 零售企业必须朝着以一体化供应链为基础的高效率的物流配送运作模式方向发展。

3. 经营管理水平低

我国连锁经营零售企业配送中心,普遍存在物流人员结构不合理的现象,一方面,物流人员过剩,使得配送中心60% 左右的人员出现闲置和重复配置现象;另一方面,一些具有经济、管理、技术等知识,并通晓现代物流配送高效运作的复合型高层次人才又很缺乏,这是影响配送中心物流信息系统和现代物流设施利用的主要原因之一,同时也影响着配送中心的货位规划、物流信息加工处理和车辆的调度、商品的科学拣选,以及自身库存控制水平等,从而影响到整个配送中心的经营管理水平。

4. 配送信息化程度不高

锁企业缺乏现代物流配送的观念,物流作业缺乏规范,自动化、机械化水平低,计算机应用不普及。不少配送中心的运作和管理主要以表单、账簿为主,许多作业,如盘点、制单、核算和传递信息等,本来可以通过计算机来实现的,现在还是靠人来完成,整个作用过程都是手工管理,有关信息不能及时地反映出来,容易发生账货不符、商品货位不清、发错货以及缺货率高等现象。

四、新时期中国零售业物流管理优化发展对策

要解决我国零售业在物流管理方面面临的问题,笔者认为必须建立健全合理的物流管理体系和科学的物流指标评价体系。本节就广泛运用现代信息技术、树立物流管理的新理念、构筑综合物流体系三个方面提出相关对策。

1. 广泛运用现代信息技术

信息共享是实现物流管理的基础, 物流管理的协调运行是建立在企业间高质量的信息传递与共享基础上的, 因此, 有效的物流管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享市场需求、生产进度、库存状况、促销计划等信息, 通过信息共享一方面可以使供应商实现准时生产, 即完全根据市场需求来准确地安排生产, 另一方面零售商可以在最短时间内获得市场所需的商品, 在这方面沃尔玛和宝洁的合作堪称物流信息管理的典范。因此中国零售企业要借鉴沃尔玛的经验, 广泛采用先进的信息技术, 包括实现信息快速交换的EDI技术、实现资金快速制服的EFT技术

、实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术, 通过信息共享与供应商建立战略合作伙伴关系, 以提高整个物流管理流程的反应速度和效率。

2. 树立以吸引顾客长久惠顾需要为宗旨的新理念

零售企业需利用CRM(客户关系管理)的支持,以达到吸引顾客长久惠顾的目的。而要实现向顾客提供顾客所期望的商品服务,最大化地满足顾客的需求,提升顾客服务价值,重中之重是做好需求链管理。DCM(需求链管理)理念是指零售企业为适应消费者及环境的变化,在及时把握、预测消费者的现实和潜在消费需求的基础上,提出顾客服务解决方案。即,零售企业通过CRM搜集顾客及商品信息,然后把市场变化动向、销售预测等信息向位于供应链上游的批发商或制造商传递,以指导上游企业的商品采购、开发与生产,最后达到满足终端顾客需求,实现供应链整体最优的目标。

3. 加强配送中心运营,构筑综合物流体系

要有效解决零售企业面临的物流课题,加强和改善以配送中心为核心的物流系统成为关键。零售企业运营的配送中心可以采用以下四种类型:①TC(Transfer Center)型,即无库存中转型配送中心;②PC(Process Center)型,即以生鲜食品为主的加工型配送中心;③DC(Distribution Center)型,即具有储存功能的配送中心;④PDC(Post Distribution Center)型,即介于TC型与DC型中间的物流中心。各种配送中心均有不同的特点和作用,适用于解决不同的企业经营课题和物流课题。

不同配送中心的功能与作用(Y=yesN=no)

构筑以配送中心为依托的综合物流体系需要从两个方面着手:

一、配送集约化。通过设立配送中心,根据不同的商品组别由少量卡车集中配送就可以解决这些问题。把原来需要巡回所有店铺进行送货的方式改由向配送中心进行集中送货,其负担会大大降低。通过配送成本的降低直接降低商品价格,由此大大加强零售企业的竞争力。另外,通过提高配送中心的分拣作业、提高配送效率进一步增加企业利益。

二、库存控制。拥有配送中心意味可以缩短订货周期,通过配送中心集中库存并提供每日订货、每日配送服务会降低整体库存数量实现店铺订货与交货批量的适量化,从而降低每一个店铺的安全库存量。

三、垂直整合。传统的商业交易是多层次、多渠道的流通模式,效率低、效益差。零售配送中心对于整个流程进行整合与集约,排除了中间环节,缩短流通渠道,加强零售终端与生产厂商的垂直合作,最终起到了降低商品成本的作用。

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建立基于配

送中心的零售业物流体系的主要作用在于:提高顾客服务水平和通过店铺生产率的提高增加销售利益、确立低成本运营体制,最终实现降低物流成本、压缩库存和提高店铺作业效率。以配送中心为依托实现商流、物流与信息流的统一,构筑综合物流体系是实现这一目标的有效途径。





现代连锁零售企业在我国市场经济中发展十分迅速,随着其规模的快速扩张,在资源整合和管理方面潜伏着越来越多的危机。目前商品缺货是连锁零售运营中存在的一个严重问题,缺货率平均高达9.9%,也就是说,每年仅仅因为商品缺货会使我国连锁零售业造成830亿元的损失,而导致连锁零售企业缺货的主要原因是物流配送系统的发展与连锁零售企业发展不同步。显然,物流配送系统发展滞后已成为连锁零售企业发展的“瓶颈”。

2 第三方物流是现代企业物流管理的主流模式

第三方物流(Third Part Logistics)是在物流业务外包Outsourcing 的基础上,由专业物流服务公司以契约或合同的方式对物流需求企业提供物流服务的一种运作方式(一般以合同方式规定这种外包形式),因此第三方物流又叫合同物流(Contract logistics)。基于以下原因,第三方物流已成为现代企业物流管理的主流模式。

2.1第三方物流能够降低物流配送时间管理和空间管理难度

由于顾客需求导向,产品开始向多品种小批量方向发展,这就给流通企业的物流配送带来时间管理和空间管理的难度,对其良性发展造成了极大的阻碍。第三方物流企业拥有高效、协调的物流网络体系,通晓物流市场专业知识(包括运输、仓储和其他增值服务),运用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实施有效的控制,降低物流的复杂性;通过遍布全球的运送网络有效地进行货物追踪,大大缩短了交货期,提高了对顾客的响应能力。从而有效地解决企业的物流配送时间和空间管理的难题,使企业聚焦于核心业务,提高核心竞争能力。

2.2第三方物流能够降低客户的物流成本,增强客户弹性

运输成本是企业最主要的物流成本之一。其与产品的种类、装运的规模以及距离直接相关,第三方物流企业由于拥有强大的购买力和货物配载能力,可以获得更为低廉的运输报价,然后集中配载多个客户的货物,进行运输整合,从而大幅度地降低单位运输成本。因此,企业把物流业务外包给第三方,能解决自营物流模式下无论其物流业务量大小,都需要配备专业的物流队伍和物流设施所增加的资本投资和运营成本的困境,从而减少资本投入、节约成本开支,使物流开支与物流业务量大小成正比。企业是否拥有物流设施及其规模大小或在怎样的环境下需要

怎样的第三方物流企业,具有充分的弹性。

3 连锁零售企业选择第三方物流的动因

连锁经营是当今世界发达国家零售业最主要的经营方式。所谓连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营,从而实现规模经济效益的一种现代流通方式,主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。鉴于其独特的经营特点,连锁零售企业选择第三方物流有如下基本动因。

3.1第三方物流与连锁零售企业具有规模利益一致性

第三方物流企业需要专门的物流管理人才、先进的物流设施、设备,具备高度系统化、集成化和信息化的管理体系,才能对物流资源快速整合,这必然要求巨额的固定资本投入。因此,第三方物流企业随着规模的扩大,物流平均成本才会呈现出下降的趋势,具有规模经济性。只有第三方物流企业实现规模化经营,才能把生产、流通和消费领域中物流活动的各环节,从点到面有机地串联起来,快速完成物流过程。

第三方物流与连锁零售企业通过契约或合同建立起稳定、明确的合作关系。契约把双方的费用价格固定化、风险平均化,双方实际上结成了一个利益共同体,从利益机制上为物流业务正常开展提供了保障。第三方物流企业作业效率的提高会加快物流速度,降低单位物流成本,节约双方的交易费用。连锁零售企业因选择第三方物流模式而带来的资本投入的减少、交易费用的节约加速其规模不断扩大,有利于提高市场占有率,增加利润;连锁零售企业规模的壮大同时也扩大了第三方物流的需求规模,促进第三方物流企业不断扩大规模,可以说规模对双方具有利益一致性。因此,连锁零售企业选择第三方物流模式正是规模经济的原理在流通领域的运用。

3.2第三方物流对连锁零售企业具有外部经济性

外部经济性(External economies)是指某个经济行为主体的行动使他人或社会受益,而受益者不必付出代价。第三方物流的外部经济性可以表现为使其客户获得收益、专业化分工产生社会效益和对消费者福利产生正面影响三个方面。从连锁经营角度来看,连锁零售企业和第三方物流企业是一种优势互补的战略联盟关系。随着物流活动从生产和流通领域中分化出来,第三方物流企业利用其规模优势、专业优势和系统最优化原理,就可以根据各种物流活动的要求在全社会范围对物流系统进行整合,以达到整体最优和物流成本最低。连锁零售企业一方面减小了物流成本,另一方面由于物流外包而节省的人力、物力和

财力可以集中投入到连锁零售企业的核心业务上,扩大市场占有率、增强市场控制力,从而增加连锁零售企业的利润,却不需要付出额外的费用,因而,第三方物流对连锁零售企业来说意味着较强的外部经济性。

3.3连锁零售企业选择第三方物流可以满足其战略的需要

我国连锁零售企业因资本、经验等原因网模普遍偏小,经营成本没有得到有效降低。从其发展战略层面来说,我国连锁零售企业应该提高资本利用效率,适度扩大企业规模,获得连锁经营的规模经济。为了解决资本和经验等方面的约束,使用第三方物流可以使连锁零售企业获得战略层面上的利益。

3.3.1使连锁零售企业集中核心业务,提高核心竞争力

连锁零售企业尤其是中小型连锁零售企业的核心业务是如何选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购等业务,在物流配送方面没有太大优势,且物资调配时间与空间的复杂性是困扰连锁零售企业的一个难题。通过物流外包,连锁零售企业可以把有限的资源配置到自己的核心业务上以增强核心竞争能力。

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3.3.2减少连锁零售企业固定资产投资,规避经营风险

连锁零售企业自建物流体系需要投入大量的资金购买物流设备、设施。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小型连锁零售企业是个沉重的经济负担,而且由于物流需求的复杂性和不确定性,导致投资存在巨大的风险。因此通过第三方物流外向配置资源,不仅能减少设施的投资,规避风险,还可以压缩仓库和车队方面的资金占用,加速资金周转。

3.4连锁零售企业选择第三方物流可以大大降低交易成本

以交易成本为基点进行透视,连锁经营是将许多单个企业之间的交易,也即把市场上的交易转化为企业内部交易,从而最大限度地降低企业交易成本的一种经营方式。连锁零售企业,将非核心业务外包给第三方物流企业,通过专业化的物流系统设计和高效的物流运作能力,可减少连锁零售企业库存占用资金,降低运输成本和配送成本。更为重要的是,第三方物流企业通过对供应链的优化,可以大大减少供应链节点企业间的交易成本,从而帮助连锁零售企业同供应链上的其他各节点企业建立一种良性的供求战略关系。

4 连锁零售企业物流外包的流程设计

连锁零售企业的物流外部化可以采用多种方式:系统接管、双方合资、系统剥离、签订管理型合同等。一般而言,采用管理型合同的情况最为普遍。连锁零售企业在实施物流外包时,应遵循以下几个阶段,如图1所示:

4.1

识别物流需求

连锁零售企业首先要意识到物流的重要性及自身的物流需求,并把其明确的表达出来。其次识别当前物流过程中存在的问题或机会,分析外包全部或部分物流业务的可行性。另外,高昂的物流配送成本、参差不齐的员工水平及低劣的顾客服务水平等管理问题,也是识别物流需求过程中需要考虑的主要因素。

4.2成立物流外包决策团队

连锁零售企业物流外包是一个重要的战略层面上的问题,物流外包需求必须得到高层管理者如总裁、财务主管、物流运输主管等的支持。高层管理者基于资源和时间等方面综合考虑,确认外包活动的可行性,对企业进行业务流程重组,通过外包实现集约化物流方式。再者,物流外包决策涉及到许多方面,因此有必要组成一个跨职能、多层次的工作团队,包括物流相关部门的中、高级主管,诸如物流、营销、采购、财务、人事等部门,在本企业战略目标的指引下,依据地域范围、顾客需求和商品情况确定自己需要外包的物流业务范围,然后准备一份招标书,列出外包物流业务的要求和所要达到的预期效果,发送给可能合作的物流企业。

4.3识别和评估候选的第三方物流企业

连锁零售企业物流外包决策团队通过多种途径识别潜在的第三方物流企业,结合自己的经验知识,就竞标书内容、访视印象及相关信息进行深入分析与全面评估。一般评估重点为:服务成本、服务质量、配送能力、递送效率、现有顾客的满意度、文化兼容性、财务稳健性、物流运作的专业性、管理经验、作业柔性、价格弹性和信息系统的水准等多方面因素。为了评选的科学、合理,应引入定量分析方法如决策矩阵等。只有选择合适的第三方物流企业,才能使物流服务成为连锁零售企业的一种竞争优势。如果连锁零售企业发现,根据既定的物流外包决策,对当前侯选的第三方物流企业评价不满意,则重新识别其他企业。

4.4进行合约的谈判与订立

一般来说,应根据预期目标、时间期限和价格契约同第三方物流企业进行合约的谈判与订立。契约应当包括服务要求、价格、报酬支付时间表、期限和其他一些特定的事项。特定条款还包括相关契约的取消、提价或成本节约的分享等。如果谈判不成功,则由外包决策团队对外包范围等相关事宜进行适当调整。

4.5管理和监控外包过程

把物流职能外包出去,连锁零售企业不再执行物流职能,但它仍然需要有效地管理物流流程及处理与第三方物流企业的关系以实现预期目标。连锁零售企业应当通过物流外包决策团队和第三方物流企业进行合作,加强双方合作关系的管理,定期或不定期地对第三

方物流企业进行合同检查与绩效评价,确保外包物流的质量。物流服务项目的监控应以正确的成本与效益衡量为基础,且建立衡量客户服务满意度、成本控制等方面的标准。如果在管理和监控过程中,发现合作的第三方物流企业的不良表现和自身企业在配合、支持方面存在不足,应及时加以修正,如果不能做到这一点,应终止合作,确定新的合作伙伴。

4.6流程改进

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作为供应链上的共同体,双方在合作过程中要培育团队精神,建立友好的协商机制,出现问题及时协商解决,达到“双赢”的目的。在加强合作的同时,突破性的改进也是必需的,比如对物流活动进行创新整合、提出新的物流服务理念、创造新的物流功能,从而达到管理创新的目的。


电子商务环境下的物流配送是信息化?现代化?社会化的物流配送?通过采用网络化的计算机技术?现代化设备?软件系统和先进的管理手段,严格守信地按用户的门货要求,进行分类?编配?整理?分工?配货等工作,定时?定点?定量地交给没有范围限度的各类用户,满足其对商品的需求?物流配送中心作为企业的第三利润源泉中心,其建设越来越引起零售连锁企业的重视?随着信息技术的飞速发展,如何将电子商务中的信息处理能力这个核心竞争力与物流配送中心这个第三利润源泉中心有效对接,形成比较优势,值得零售连锁企业思考?

1传统连锁企业物流配送存在的问题

传统的连锁经营企业物流配送主要分为两部分:一部分是连锁门店不通过配送中心,而直接向供应商订货;另一部分是连锁门店向配送中心发出要货订单,配送中心再根据要货订单向供应商下采购订单?连锁企业传统物流配送模式中存在诸多的问题,主要表现在以下几个方面:

(1)没有实现真正的统一配送?

连锁企业的优势在于统一订货?统一配送,大大降低成本,增强竞争优势?而在传统的配送模式下,连锁门店进货有两个渠道,即供应商和配送中心?在这种情况下,连锁企业不仅实现不了统一配送,而且由于配送效率低还引起进货成本的变相攀升?这种传统的配送模式可能对于一些比较小的连锁企业来说影响并不大,但当连锁企业发展到一定规模以后,特别是当连锁业务范围比较大的时候,这种连锁企业的不统一对于管理以及配送的影响将是致命的?因此,传统的配送模式有待转变,以实现统一配送?这在客观上需要配送中心的存在,让它来对多种商品进行集结?分拣处理以实现统一?集约化配送?对供应商?连锁企业及第三方物流企业特点的分析可以看出,三者都有统一配送?

提高配送效率的客观需求?

(2)配送规模小?效率低?手段落后?现代化程度低?

连锁的关键在于规模,规模经营才能产生规模效益?一般来讲,连锁分店发展到14家以上时,连锁企业才开始盈利,才能产生规模优势?由于传统的配送模式的束缚,我国目前的连锁企业规模相对较小,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模?连锁门店对于一些鲜活易腐品不愿统一配送,大多数采用直接送货上门的方法?这无疑与连锁经营要求的统一采购?统一配送?统一服务?统一核算的要求相违背,使连锁经营“质优价廉”这种商业竞争的一大“卖点”因配送功能不足而大打折扣?

(3)配送计划与实际需求的偏离?

在传统配送模式下,连锁企业需求信息是随着供应链层层向上游流动?通过连锁门店传达到配送中心,最终传达到供应商处,这其中由于订单信息的滞后,使物流配送体系中的各个环节向上游环节的订货量不断放大,不可避免地产生了“牛鞭效应(Bull一Whip Effect)”?牛鞭效应是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述,当连锁企业销售终端的需求产生很小的变化时,经过时间延迟?误差放大,供应链另一端的供应商得到的需求信息就会与连锁企业销售终端的原始需求信息产生很大的出入?“牛鞭效应”导致连锁企业和供应链中各项成本的增加,使真正的市场需求预测非常困难,严重影响了供应链的效率?

2连锁企业物流配送的框架设计

在电子商务环境下,连锁企业的组织形式发生了一定的变化?

连锁企业物流配送体系的设计,虽然有电子商务平台的支持,但物流配送中所涉及的销售终端?配送中心的建设以及组织体系设计等等仍然是参照市场这一不变的法则?体系建立的步骤如下:

(1)明确连锁企业销售终端的布点策略?

企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!

连锁企业以“五个统一”作为其显著特征,连锁门店的数量成为衡量连锁规模的重要标准?所以对于配送体系来说,门店的布点策略非常重要?策略必须根据市场销售的实际情况以及连锁企业自身的特点来制订,所以不同的连锁企业布点的策略是不一致的?

(2)定配送中心的总体规模以及配送层级?

配送中心的总体设计首先要确定总体规模,同时也应考虑以后业务的发展,在配送中心保持一定量的商品储备是很重要的?要根据连锁企业总的业务量?业务性质等方面来确定?

(3)配送中心的选址?

配送中心的选址对于电子商务环境下连锁企业物流配送体系的构建起着举足轻重的作用?所以配送中心地理位置的选定必须考虑周边销售终端

的布点情况以及将来发展的空间?在实际操作中,配送中心的选址分为两步:

(1)通过定性分析,根据配送中心的配送能力和销售终端的需求分布情况适当地确定几个配送中心及其设置地点作为初始方案?

(2)在候选的初始方案中,建立数学模型分别计算配送费用,确定配送费用最低的方案?其中重心是选址中最常用的模型,可以方便地得到最后的结果?

3连锁企业物流配送的运作步

从理论上来说,物流配送分为7大环节,作为连锁企业的物流配送根据这七大环节可以概括为3大部分:

第一,连锁企业采购部根据需求汇总,进行采购,组织进货;

第二,对购进的商品进行储存?保管,保证供应;

第三,根据各连锁店的需求进行分拣?配货;商品配装后在规定的时间送往?

4结论

企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的“企业操盘手”!

电子商务在本系统中的应用只是涉及到了电子商务一部分内容,没有完全体现出电子商务丰富的内涵?在物流配送体系建立过程中,模型建立的条件是一种理想状况,众多实际的因素没有考虑进去,只是对实际的一种模拟,所以只具有一定的参考价值?


















中国对物流外包和专业化服务的探索始于20世纪90年代末期。但由于很多物流企业都是由传统的仓储企业转变而来，服务方式和手段比较原始和单一，技术装备和管理手段比较落后，缺乏必要的服务规范和内部管理规程等，导致了我国物流外包的程度和水平较低，发展缓慢。

从市场需求来看，我国的物流外包现状有以下特点：

1.物流外包需求市场潜力巨大，增长较快，第三方物流业有较大发展空间;大多数企业物流需求量处于增长状态，即时性的服务需求也将增多。

2.物流业务外包需求存在着明显的地域和行业分布特点。从地域上看，目前需求主要来自东部和南部沿海经济发达地区;从行业上看，电子、烟草、医药等行业生产和流通企业的平均物流量小于机械及原材料行业企业。

3.生产企业自营物流的比例偏高，导致物流业务外包的有效需求还不足。企业物流供应一般都由企业自身或供货方来承担，第三方物流公司承担的较少。

4.物流外包需求企业对物流服务需求的层次还不高，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。生产企业的外包物流主要集中在干线运输，其次是市内配送;商业企业的外包物流一般依次集中在市内配送、仓储、干线运输等。

5.物流企业的信息化程度还不够，难以满足需求企业要求下的信息系统无缝链接，从而达到物流运作的

高效率的目标。

长松咨询观点：由于很多物流企业都是由传统的仓储企业转变而来，服务方式和手段比较原始和单一，技术装备和管理手段比较落后，缺乏必要的服务规范和内部管理规程等，导致了我国物流外包的程度和水平较低，发展缓慢。了解更多请点击《长松组织系统》工具包，免费咨询（订购）热线：4006-818-360