绩效管理与目标管理教材
绩效管理学教案
绩效管理学教案1. 教案介绍本教案旨在介绍绩效管理学的基本概念、原理和实践，并以案例分析和讨论为主要教学方法，帮助学生全面理解和应用绩效管理学的知识和技能。
2. 教学目标- 理解绩效管理的定义和重要性- 掌握绩效管理的基本原理和方法- 理解并能够应用绩效评估和绩效改进的技巧- 能够分析和解决实际绩效管理问题3. 教学内容3.1 绩效管理概述- 绩效管理定义- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的基本原理3.2 绩效管理过程- 目标设定和计划- 绩效评估和反馈- 绩效改进和发展- 绩效奖励和激励3.3 绩效指标与评估方法- 绩效指标的选择与设计- 绩效评估方法及其优缺点- 绩效评估的误差和偏差3.4 绩效管理案例分析- 根据实际案例进行绩效管理分析和讨论- 分析绩效管理的挑战和解决方法- 提出改进绩效管理的建议4. 教学方法- 授课讲解：通过讲解绩效管理的理论知识，帮助学生全面了解绩效管理的相关概念和原理。
- 案例分析：根据实际案例，引导学生思考和分析绩效管理的实践问题，并进行讨论和互动。
- 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享个人观点和经验，加深对绩效管理的理解和运用能力。
5. 教学评估- 个人作业：根据指定案例，进行绩效管理分析，提交个人作业。
- 小组讨论：根据指定的话题，小组讨论并提交绩效管理改进方案。
- 期末考试：综合测试学生对绩效管理学的理论和实践能力。
6. 教学资源- 教材：《绩效管理学导论》- 课件：提供教师编制的课件资料- 案例材料：提供相关的绩效管理案例材料7. 参考文献- 李明. 绩效管理学导论. 北京：清华大学出版社，2010.- 王鹏. 绩效管理实务与案例分析. 上海：上海人民出版社，2018.以上为《绩效管理学教案》的基本内容和结构，根据实际情况和教学需求，具体的教学安排和内容可以适当调整和完善。
希望本教案能够帮助学生深入理解和应用绩效管理学的知识，提升其绩效管理能力和实践水平。
绩效考核管理教材
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（√）。同时你
可以自由地进行相应的评价。 √
1．工作所需要的知识对其工作 的各个阶段及有关知识的理解
需要指导 具备自己工作及 有比自己工作及相关情
相关的知识
• 2005年家用冰箱全球产量海尔第一…… ……
• 2005年9月1日 北京人民大会堂 海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣 耀；
2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户 动态需求的体系；
3 注重改善
4 主管像教练
七、人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1
设计方案
2.
1 实施评估 2. 绩效反馈 3 .绩效改善
第二节 绩效考核的操作流程
• 一、绩效考核的循环流程
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
实施阶段
1、绩效评估 2、反馈面谈
它的优点：通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质 等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果
它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响
3、配对比较法
• 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在 进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个 人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效 优劣次序。如表5-3所示。
被比较者1 被比较者2
张三
01组织绩效目标与绩效目标管理
战略绩效专家宋劝其谈组织绩效目标与绩效目标管理任何组织的建立都有其自身存在的意义和价值，也赋予它某种使命，这个使命就是组织生存和发展的基本目的。
组织通过完成组织的绩效目标来实现社会赋予自己的使命，实现自身的价值。
一、组织绩效目标的含义与作用组织绩效目标是指组织期望在未来要达到的一种状态和结果。
这种状态和结果通常可用一系列数量指标来刻画。
一旦绩效目标确定，它就成为引导组织行为的一个重要的激励和方向。
许多学者对组织绩效目标的重要性进行了研究。
美国马里兰大学的早期研究发现：明确的绩效目标要比只要求人们尽力去做会有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高水平的意向相关联的。
一些研究者注意到，如果组织的绩效目标设定方面发生改善，组织的生产效率就会不断提高。
绩效目标对组织成员的激励程度与其设立的科学性与合理性有密切关系，要使绩效目标起到强有力的激励作用，设定的绩效目标必须符合以下要求：1．绩效目标必须是经努力可以实现的；2．绩效目标实现后应有相应的报酬配合；3．绩效目标的表述应明确清楚，切忌含糊不清；4．绩效目标最好是自己首先提出来的；5．绩效目标要符合组织的共同原景；6．各部门的绩效目标以及组织与个人的绩效目标要相互协调；7．绩效目标要易于考核评价。
二、组织绩效目标的特性（一）绩效目标的层次性绩效目标的层次性与组织的层次性有关。
组织的层次一般可分为三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理，不同层次的管理不仅要进行分工，而且还要确定其各自的绩效目标，只有这样才能保证组织绩效目标的实现。
因此，要将组织绩效目标进行层层分解，形成一个绩效目标层次体系。
在组织绩效目标层次体系中，最高的绩效目标是组织绩效目标，组织绩效目标是组织共同愿景、总任务的具体化。
将组织绩效目标具体化成更多的具体绩效目标，由高层管理人员各自负责，如企业的销售绩效目标、财务绩效目标、人力资源开发绩效目标、生产绩效目标等分别由副总们负责，然后再将这些具体绩效目标分解为分组织如分公司、子公司的绩效目标。
绩效管理课程标准
《绩效管理》课程标准一、课程概述本课程是人力资源管理专业的专业核心课程，同时也是管理类专业的选修课程，该课程主要以人力资源管理为导向，系统地介绍了企业组织绩效管理的全过程，即从绩效管理的基础理论出发，展示了包括计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效在内的绩效管理的各个环节。
学习这门课程是为了在市场竞争日趋激烈的情况下，适应多变的内外环境，提高人力资源管理和开发的水平，使员工发挥出更好的工作激情，获得更好的工作绩效。
本课程主要包括绩效管理的基础理论、绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效评价主体的选择和评价者培训、绩效评价主体的选择、绩效评价方法的选择、绩效评价结果的运用以及绩效薪酬等内容。
学好这门课程，就要掌握其基本理论和基本操作方法，并在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。
在学习与理解过程中，还要注意本课程实践性较强的特点，通过对本课程的学习，能比较完整地掌握现代人力资源管理的基本理论和方法，并能把它们运用于实践当中。
具备成为企业管理者的潜能。
通过绩效管理课程的学习和掌握，有助于加强对人力资源管理的相关课程的系统学习和理解。
二、培养目标1．方法能力目标：（1）培养学生谦虚、好学的能力；（2）培养学生勤于思考、做事认真的良好作风；（3）培养学生良好的职业道德。
2．社会能力目标：（1）培养学生的沟通能力及团队协作精神；（2）培养学生分析问题、解决问题的能力；（3）培养学生勇于创新、敬业乐业的工作作风；（4）培养学生的质量意识、安全意识。
3．专业能力目标：（1）.掌握品质主导型的绩效考评方法；（2）.掌握行为主导型的绩效考评方法；（3）.掌握结果主导型的绩效考评方法；（4）.掌握平衡记分卡、关键绩效指标、EVA和360度绩效评估等绩效管理模式。
（5）掌握绩效考评指标权重设置的方法；（6）能够拟定绩效合约（7）掌握绩效沟通的方式和技巧；（8）熟悉并掌握绩效考评的程序与步骤（9）掌握绩效面谈中的技巧（10）熟悉理解绩效面谈中常见的问题及其控制（11）能够制定出绩效管理培训方案．三、与前后课程的联系1．与前续课程的联系管理学原理、管理沟通、管理心理学、招聘管理等使学生具备了**************能力。
《绩效管理》的教学设计方案
《绩效管理》的教学设计方案一、教学目标1.让学生了解绩效管理的概念、作用和意义。
2.培养学生掌握绩效管理的流程、方法和技巧。
3.让学生了解绩效管理在实际工作中的应用，提高工作效果。
二、教学内容1.绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用三、教学方法1.讲授法：讲解绩效管理的基本概念、理论和方法。
2.案例分析法：分析绩效管理成功和失败的案例，让学生深入了解绩效管理的实际应用。
3.小组讨论法：分组讨论绩效管理相关问题，培养学生的团队协作能力和口头表达能力。
4.角色扮演法：模拟绩效管理场景，让学生身临其境，提高实际操作能力。
5.实战演练法：让学生结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练，提高绩效管理水平。
四、教学安排1.第1-2课时：绩效管理概述绩效管理的定义绩效管理的作用和意义绩效管理的发展趋势2.第3-4课时：绩效管理流程绩效计划制定绩效实施与跟踪绩效评估与反馈绩效改进与发展3.第5-6课时：绩效管理方法目标管理法（MBO）绩效考核法（KPI）360度反馈员工素质模型4.第7-8课时：绩效管理技巧如何制定合理的目标如何设置有效的绩效指标如何进行绩效沟通与反馈如何进行绩效改进与发展5.第9-10课时：绩效管理应用绩效管理在企业中的应用绩效管理在政府部门中的应用绩效管理在教育机构中的应用6.第11-12课时：案例分析与实战演练分析绩效管理成功和失败的案例结合自身工作经验，进行绩效管理实战演练五、教学评价1.课堂参与度：评估学生在课堂上的发言、提问和互动情况。
目标管理与绩效考核
指标的产 生
指标的来 源
在组织内部自上 而下对战略目标 进行层层分解产 生。 基于组织战略目 标与竞争要求的 各项增值性工作 产出。
通常是自上而下 根据个人以往的 绩效与目标产生 的。 来源于特定的程 序，即对过去行 为与绩效的修正。
关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）
KPI绩效考核体系
传统的绩效考核 体系
绩效短板管理
1、整体绩效取决于系统最短的那块板 2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效 3、随着环境时间的不同，短板也在时刻 发生变化 4、注意别让新的短板无法解决
解决“短板”的八个步骤
1、分析现状 2、确定目标 3、找出制约因素 4、寻求解决办法 5、预测办法实施后的变化 6、对变化进行分析 7、选择合适的方案 8、实施方案
绩效管理的地位
对企业经济目标来说， 考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工 作； 对企业规章制度来说， 考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律； 对企业管理工作来说， 考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动
企业人力资源价值链图
价值创造 价值评价 价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2： 8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
绩效 管理
薪资 管理 福利 管理
绩效管理是人资管理系统的核心
战略 员工素 质评价 高绩效的素质模型 产生绩效的 能力依据
组织 基 础
职业化 行为管理 职业化行为标准 产生绩效的 行为依据 薪酬变动的依据 薪酬管理 薪酬制度 比例关系确定 依 据 行 为 标 准 开 发 课 程 体 系 依 据 行 为 评 价 结 果 确 定 培 训 需 求
《绩效管理学》全国教材
《绩效管理学》全国精品教材全国精品教材《绩效管理学》第一章绩效管理概述◎◎【引导案第一节绩效、绩效例】考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职能地位、管理责任与存在问题※【引导案例】某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作，人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。
人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是，对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
对于业绩指标比较具体的业务部门，绩效考评完全就是以业绩为依据，奖金也是直接与业绩挂钩，因此年终的评估相对来说比较简单，就是对完成额的情况统计和回顾，而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。
更有的部门采用的是强迫分布法，年终绩效考评的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安，主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是谁把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
但是无论怎么样进行绩效考评，考评过后每个人又回到现实工作当中，至于如何利用考评结果发挥作用？考评方法是否符合实际？考评是否公平公正？真的是没有多少人关心它们。
5※第一节绩效、绩效考评与绩效管理一、绩效（一）什么是绩效绩效，简单地说，绩是指员工的工作业绩或工作成果，体现的是工作的最终结果；效是指员工能力产生的工作效率，体现的是员工的工作的过程。
所以，绩效一般包括两个方面：一方面指工作结果，如工作的效果、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。
《绩效管理》课程标准
《绩效管理》课程标准课程代码3050308课程肩负学院商学院拟订拟订日期审查审查日期同意同意日期一、合用对象高中毕业或同样学历者二、合用专业人力资源管理专业三、课程定位（1）课程性质本课程是人力资源管理专业的中心课程。
（2）课程任务该课程帮助学生认识绩效管理的基本规律，认识绩效管理的基本过程，系统地掌握绩效管理的基本方法，运用绩效管理技术解决公司人力资源管理中的问题，达到正确评论职工绩效，充足调换职工的踊跃性，提高公司整体效益，为公司人力资源职能的发挥确定基础的目的。
（3）课程连接在课程设置上，前导课程有《工作剖析》、《人力资源开发与管理》《招聘与配置》、《培训与开发》、《管理心理学》课程。
四、学习目标经过本课程的教课，使学生认识绩效管理基础理论系统，认识企业绩效管理过程，认识绩效管理组织系统组成，熟习绩效考评指标体系，掌握 KPI 拟订的一般原则和方法，认识公司绩效管理的实质运作过程。
学完本课程后，应达到以下基本要求：1．认识绩效管剪发展历史和理论系统；2．深入理解绩效管理的目的意义，绩效管理与绩效考评的关系；3．掌握 KPI 拟订的一般原则和方法；4．全面认识绩效管理过程，熟习各级管理人员和职工在绩效管理中的地位、角色和参加方式。
五、课程设计建议采纳以下格式描绘 :本课程以仿真公司为载体，依照工作流程设计了五个项目19 个任务；依据岗位（群）工作要求、工作任务要求，确定了学习目标及学习任务内容；本课程采纳行动导向（项目教课、事例教课）教课模式，以学生为主体，以仿真公司实践工作为导向组织教课及查核。
表 1 课程整体设计课程名称绩效管理计划学时： 72 项目名称项目描绘参照学时：建立绩效管理任务 1 绩效、绩效考评与绩效管理；理念任务 2 绩效管理的功能、原则、人员分工、工8作流程及困扰和误区绩效计划任务 3 明确工作内容、确定绩效目标；30追求重点成功领域和成功因素；任务 4 重点绩效指标（ KPI ）的选用；任务 5 明确绩效查核主体与查核机遇绩效实行任务 6 供给依照，采集绩效信息；任务 7 增强交流，实行绩效培训；12任务 8 全面准备，掌握面谈技巧绩效评估与反任务 9 绩效评估方法；14馈任务 10 绩效反应与绩效成效修正绩效改良与绩任务 11 绩效改良；8效结果应用任务 12 绩效结果应用六、教课方案指对某一个详细学习情境的实行设计。
绩效考核与管理第七章 平衡计分卡
公司 战略 明晰化
落实
计分卡 公司级绩 效指标与 目标
驱动
绩效指导、 反馈、考 核与回报
计分卡 员工个人 绩效指标 与目标
分解
分解
计分卡 部门级 绩效指标 与目标
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意， 以保护股东利益并更好地为股东创造价值
财务维 度-股东
供应商维 度-供应商
市场维度-中 间商、顾客
2、满足要求的时间
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
■重新评估生产能力
三、平衡计分卡的实施流程
公司战略分析 建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
■方向战略 ■绘制可视化战略地图 ■制定战略行动计划 ■战略评估与控制
■经营战略 ■找出战略的关键成功因素■制定预算
■战略反馈
■职能战略 ■开发四个维度的关键 ■制定具体行动规程 ■战略修正
■定义建立平衡计 测评指标
■融资上市
■市场份额的扩充、销售 增长、盈利提高、资 产膨胀
■保持并提升市场份 额
■集中精力于企业的 强项
■重新确定组织框架
■低成本生产、利润 提高、生产率和 费用得到有效控 制
■现金流量高
■利润提高、注重资 产管理
■保持并争取市场份额、 重新评估市场需求
■评估产品组合、开发 新产品、停止非盈 利产品
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材
复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略 四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、 组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案 项目策划题 写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核 平衡计分卡（BSC） 末位淘汰制
三P： 薪酬决策 岗位分析 绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案 误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等 （案例分析） 解题思路： 现象 归纳成专业名词 提出解决方案 例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度 要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用 开发型应用：培训 管理型应用：薪酬 九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划 （注意时间节点） 错误：批评 面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书 成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义： 绩效管理（书面化、规范化绩效管理） 具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系 回避特殊关系 具有特殊能力的紧缺人才 裙带关系 掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法） 考核周期： 目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包 括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系 指标类别（适用于团队）
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
绩效管理知识教材
2、利益相关者的贡献——组织对利益相关者的要求；
3、战略——采取的战略要在能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己 的要求；
4、流程——能够执行组织战略的流程；
5、能力——能够运作组织流程的能力。
这五方面为测量企业绩效提供了一个全面的综合的框架，在此框架内，从 这五个方面建立企业的绩效指标体系，可依次为开端构建企业的绩效管理系统。
系统的正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理 工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、 兑现薪酬，乃至劳动关系的调整等。
战略性绩效管理系统模式
绩效棱镜
绩效棱镜是由英国克兰菲尔德大学研究人员提出的新的绩效管理框 架，图中描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相 关者奉献、战略、流程和能力。绩效棱镜的出发点是利益相关者，而不 是企业战略。
岗位指标等，在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上两个维度进行构 建的。
（二）考评运作体系 考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式
方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的 建立与运行等内容。
（三）结果反馈体系 结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，同时也是人力资源其他子
（三）目标分解鱼骨图
鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石 川博士首先提出，所以也叫作“石川图”，它表示达到目的、目标 的方法，因图形像鱼骨，所以叫鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还 可以用来分析出现质量问题的原因，从管理（Management）、人（ Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、 环境（Environment）六大方面（被称为5M1E）查找问题。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
《绩效管制教材》-张红芳
内部运营
我们必须在什么方面有卓越 表现？
学习成长
我们是否具备关键战略内部流程 所需的特殊能力和特征？
10
战略地图（例）
财
务
增加营业收入
增加利润
成本费用
（特别是直接材料成本控制）
提升盈利能力
提高A1品销售收入比重
提高A1品销售收入比重
顾
开发一级市场
客
关注客户满意度
满
意
提高A1品销售收入比重
内
提高供应链运营水平
1明确一致且令人鼓舞的战略 2.进取性强又可衡量的目标
目标的制定要符合SMART原则： S(specific)——目标是否具体？ M（measurable）——目标是否可以衡量？ A（attainable）——目标能否达到？ R（relevant）——目标与工作是否紧密相关？ T（time-based）——目标有无明确的时间要求？
调动全员积极性，发挥各岗 优势，提高公司绩效，实现/ 创造股东价值
4
绩效管理的载体
关键绩效指标 工作目标设定 能力发展计划
绩效管理的步骤
制定绩效计划及衡量标准 定期进行绩效指导和强化 年终评估，考核和确定回报措
施
3.我们到底要衡量什么：战略与战略执行
• 战略导向的绩效管理系统，其中CSF和KPI构成了这一系统。
市场占有 率
新顾客增加率
顾客利润 率
老顾客保有率
顾客满意 度
19
客户类指标的二个维度
2.顾客价值主张（顾客）
顾客价值主张设 置的目的
顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标，目的是为了创造目 标市场中的顾客忠诚度和满意度 。
绩效管理的课程设计目标
绩效管理的课程设计目标一、教学目标本课程的教学目标是让学员掌握绩效管理的基本概念、原则和流程，学会如何制定绩效计划、进行绩效评估和反馈，以及如何根据绩效结果进行人力资源管理。
具体来说，知识目标包括了解绩效管理的定义、目的、原则和方法；掌握绩效计划的设计和实施步骤；理解绩效评估的标准、技术和工具；熟悉绩效反馈的技巧和注意事项；掌握绩效结果的应用领域和方式。
技能目标包括能够独立完成绩效计划的制定；能够运用绩效评估工具和技术进行评估；能够有效地进行绩效反馈和沟通；能够根据绩效结果制定人力资源管理策略。
情感态度价值观目标包括培养对绩效管理的重视和认同；树立正确的绩效观念和价值观；培养积极的工作态度和团队精神；提高个人的自我管理和自我发展能力。
二、教学内容根据课程目标，教学内容主要包括四个方面：绩效管理的基本概念和理论，绩效计划的设计和实施，绩效评估的标准和技术，以及绩效反馈的技巧和注意事项。
具体来说，绩效管理的基本概念和理论包括绩效管理的定义、目的、原则和方法；绩效计划的设计和实施包括绩效计划的目标、内容、标准和流程；绩效评估的标准和技术包括绩效评估的指标、方法和工具；绩效反馈的技巧和注意事项包括绩效反馈的时机、方式和技巧。
三、教学方法为了达到课程目标，我们将采用多种教学方法，包括讲授法、案例分析法、讨论法和实验法。
讲授法用于传授绩效管理的基本概念和理论；案例分析法用于分析绩效管理的实际案例和问题；讨论法用于探讨绩效管理的实践经验和方法；实验法用于模拟绩效管理的流程和技巧。
通过多样化的教学方法，我们将激发学员的学习兴趣和主动性，提高学员的学习效果和实践能力。
四、教学资源为了支持教学内容和教学方法的实施，我们将准备多种教学资源，包括教材、参考书、多媒体资料和实验设备。
教材将提供绩效管理的基本概念和理论；参考书将提供绩效管理的实践经验和案例；多媒体资料将提供绩效管理的图像和视频；实验设备将用于模拟绩效管理的流程和技巧。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
結合績效與發展
❖ 績效面談時，主管須與部屬共同討論其 能力的長處和待改進之處。
❖ 鼓勵員工終身學習，兼顧現在也兼顧未 來發展。
❖ 配合教育訓練制度，投入資源協助員工 改善弱點，鼓勵員工多學習技能。
平衡計分卡觀點
❖ 基本架構 ❖ 涵蓋層面 ❖ 建構要點
何謂平衡計分卡 (Balance Score Card)
何謂關鍵績效指標 (Key Performance Indicator)
一、 KPI概述
KPI = Key Performance Indicator，中文 稱為關鍵績效指標。 資深管理顧問Steven M.Hronce認為，KPI 作為企業管理的核心，有以下幾項效益：
--監控進度 --推動變革 --進行標竿比較 --使客戶滿意
績效管理的要點
訂定主要績效指標 審核績效 共商擬定未來目標 提升個人績效和能力 持續不斷密切地溝通
策略性績效管理
❖ 策略性績效管理的宗旨 ❖ 結合策略與績效管理 ❖ 績效管理的要點
❖ 績效考核表☜
❖ 個人、工作團隊及公司績效與薪資結合 ❖ 績效管理須和獎酬制度產生連動 ❖ 結合績效與發展
績效考核表
四、 KPI的應用
平衡計分卡與KPI到底有什麼關係呢？KPI 中有許多的指標，但是不是每一個企業都 適用於這麼多的指標，所以透過平衡計分 卡的四個構面，分為內部與外部兩部分： 內部的為：財務構面（Financial Perspective）、內部流程構面( Internal Business Perspective)，而外部構面則為 ：顧客構面(Customer Perspective)與學 習成長構面(Learning Perspective)
平衡計分卡(Balance Score Card)提供績效 評核中之關鍵績效指標((Key Performance Indicator)如何與企業策略連結的一個應 用方法與具體闡述。
BSC提供KPI之多面向平衡的思考架構。 BSC的觀念強調在績效評核中，重視各 KPI指標間的因果關係，重視KPI指標的 成果量度與驅動因素。
專案計劃
績效評估
經營方針
經營理念
人力資源方針
願景規劃
經營策略
年度計劃 年度目標 重點管理項目計劃
設定目標值/衡量工具/評價基準/行動方案
執行計劃/收集成果
績效考核
差異分析
人力資源策略
人力確保（人力資源規劃/工 作研究/招募/遴選/任用）
人力資源開發（教育訓練/異 動管理/前程發展）
報償管理（薪資管理/福利措 施/勞動條件）
人力維持（紀律管理/勞資關 係/離職管理）
經營策略
激勵員工
相結合
績效 策略性薪資管理
引導員工 行為
策略性績效管理
❖ 策略性績效管理的宗旨 ☜ ❖ 結合策略與績效管理 ☜
❖ 績效管理的要點 重☜ 點有二： ❖ 績效考一核是表評☜估策略和目標達成狀況；
❖ 個人、工作團隊及公司績效與薪資結合 ☜
❖ 績效管一理是須發和展獎人酬制才度（產D生ev連el動op☜ment）
BSC、 KPI與績效管理之關 聯
舊指標沒有辦法正確的衡量出員工的表現
如何吸引好的人才？ 如何正確評估員工的價值？ 如何將公司策略和員工績效連結起來？
作法：BSC+KPI
二、如何找出關鍵指標？
三個量度，找出關鍵指標
Top-Down(由上而下) Bottom-Up(由下而上) Cross-Section(跨部門整合)
績效評估趨勢
❖ 同工同酬
❖ 同功同酬
❖ 工時投入
❖ 工時產出
❖ 過去導向
❖ 未來導向
❖ 個人績效
❖ 團隊績效
績效發展
針對績效考核之結果來發展 個別員工在知識、技能、態 度及團隊的能力，改善人群 的工作績效，來促成組織的 成功
成功關鍵因素 基本經營方針 事業特質 事業領域 企業形象 企業識別
企業精神 企業文化 基本經營方針 經營宗旨 經營理念
長期的策略及衡量指標 + 短期的戰術規劃及預算
5.BSC整體架構圖
我們渴望 未來的陳述
願景
活動差異
策略
什麼是我們必 須做好來完成
我們的策略
策略的成功是 如何衡量和追踨
目標
財務 顧客 內部流程 員工學習和成長 衡量指標
財務 顧客 內部流程 員工學習和成長
平衡計分卡建構要點
釐清企業願景 確認四大層面的策略性目標 訂定適切的績效指標 有效運用競爭標竿 兼顧組織績效與個人績效
在於瞭解所屬員工平日工作績效(目標達 成度)、工作職能及適任性，以作為未來 個人發展及督促工作績效之依據，並作 為人事升遷、調派、獎懲及薪獎核給之 參考，同時評估同仁之學習精神及潛在 能力。
績效評估的重要性
提昇組織績效
招募甄選 訓練發展 薪資獎金 升遷調職 職涯發展
績效評估
發展潛力如何 是否可以升遷 是否可以調薪 訓練成效如何 甄選效度如何
企業經營計劃觀點
經營基本想法
事
業
規
劃
經營遠景 經營目標
長期方針 中期方針 年度方針
長期經營目標 中期經營目標 年度經營目標
長期重點計劃 中期重點計劃 年度重點計劃
部門經營計劃
經營資訊 環境分析 產業分析 競爭者分析
策略規劃
策略重點選擇
經營重點檢核 經營異常預警 經營分析
部門經營重點計劃 部門經營目標 部門經營方針 部門工作計劃
一般绩效管理常见的问题
十大现象
1. 公司有订定年度计划，但绩效做不好？ 2. 公司有下达指标，但绩效起不来？ 3. 以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊？ 4. 主管无法领导员工达成绩效指标？ 5. 员工个人指标与公司指标不一致？ 6. 指标通常由一小群人决定？没有经过全员讨论？ 7. 做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑？ 8. 关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大？ 9. 考核全凭主管心中的一把尺，不切实际又经常变动，造成部属人心惶惶？ 10. 考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善？
學習 與成長
4.「平衡」的意義
a.財務性指標與非財務性指標的平衡 非財務性的KPI可創造企業未來的財務績效表現
b.企業內部要素和外部要素的平衡 股東和顧客 + 員工和內部流程
c.落後指標與領先指標的平衡
過去的績效 + 驅動績效的達成、引領落後指標的成就
d.短期績效和長期績效的平衡 短期盈餘 + 對企業長期價值的投資
二、KPI有七大評估原則
和策略連結 量化 容易理解 可達到的 與行動相關聯 平衡 定義明確
三、KPI如何執行？
6. 自我 檢視
5. 逐月 檢視改 進
1. 訂定 策略目 標
4. 設定 執行時 間
3.轉化為 數字或同 業的
Benchmar k
2. 找到 關鍵工 作或流 程
三、KPI如何執行？
1.檢討企業或部門個人現況，並決定未來方向或目標（策
四、 KPI的應用
談到KPI的應用，許多人都會直覺地聯想到 「平衡計分卡（Balanced Score Card）」 ，雖然透過KPI的選用來設定目標與行動， 並非由平衡計分卡所獨創，許多管理制度 像是PDCA、MBO目標管理，都有與其相通的 概念或精神。不過由於平衡計分卡目前在 全球的企業界掀起一股推展的熱潮，加上 BSC對企業如何發展KPI有著非常具體的闡 述和應用方法，確實讓KPI的觀念更加發揚 光大。
考核項目 權數 衡量方法 目標 假定 成績 加權後成績 目標 達成
待改 進事 項 部屬 培育 自我 成長
策略性績效管理
❖ 策略性績效管理的宗旨 ❖ 結合策略與績效管理 ❖ 績效管理的要點 ❖ 績效考核表
❖ 個人、工作團隊及公司績效與薪資結合☜
❖ 績效管理須和獎酬制度產生連動 ❖ 結合績效與發展
個人、工作團隊及公司 績效與薪資結合
職位層級 績效層級
總經理
事業部經 理
部門經 理
基層人 員
公司績效 100% 30%
事業部績效
70%
10%
工作團隊績效
60% 70%
個人績效
30% 30%
ห้องสมุดไป่ตู้
策略性績效管理
❖ 策略性績效管理的宗旨 ❖ 結合策略與績效管理 ❖ 績效管理的要點 ❖ 績效考核表 ❖ 個人、工作團隊及公司績效與薪資結合
❖ 績效管理須和獎酬制度產生連動☜
略思考）。例如：成為全公司最佳銷售人員。 2.找出達成此方向（目標）的關鍵工作或流程。例如：成
為年度業績冠軍。 3.轉化此關鍵工作或流程，成為可以具體管理或檢討的目
標數字。例如：全年業績總額、全年業績預算、每月增 加新客戶數、每日拜訪次數等等。 4.訂定此KPI的執行時間表，例如：在2005到2006年兩年 之間完成等等的時間目標。 5.逐月檢討、改進KPI的執行。例如：針對業績不良加以 檢討後，擬出增加拜訪次數、調整客戶選擇方向、加強 說服技巧等改進措施。 6.階段目標完成後，重新檢討所處情境，持續或訂定新的 KPI。
目標管理 與
績效管理
績效管理的意義
某一段特定時間內，對員工工作表現成 果之衡量評價，藉以作為調薪、敘獎、 任免、晉升、職務調整、工作輔導改進 、決定訓練需求與員工生涯規劃等之參 考依據，以提供員工工作回饋以及協助 主管了解部屬改進其工作表現(吳秉恩, 民，81) Amerstrong & Baron(1998)認為，績效 管理是一個策略性及整合性措施。
BSC概述-Ⅱ
2.BSC的定義
Kaplan & Norton(1990)認為，BSC係結合 策略、遠景方向與績效評核的一項策略性 管理制度，協助管理者實現企業願景與目 標。 其將企業任務及策略轉換成範圍廣泛的績 效衡量，用來提供策略衡量及管理系統的 架構：包括組織整體之共同目標，並建立 一個共同績效衡量模式，進而連結到個人 的努力，以達成公司的目標。