集团管控的双赢结构

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海尔“人单合一”双赢管理模式分析

海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔作为中国家电行业的龙头企业，一直以来以创新、开拓和变革的精神赢得了市场和消费者的高度认可。

在管理模式方面，海尔引入了“人单合一”双赢管理模式，具有先进性和实用性，赢得了实践中的大量成功经验。

“人单合一”双赢管理模式是指，在海尔内部，每一个员工都是一个独立经济实体，都有自己的利润中心，员工的个人收入与所在团队的销售收入直接挂钩，员工有权选择自己经营的业务和开展的市场，同时承担相应的风险。

这种模式实现了企业内部员工的自我管理和利益共享，激发了员工的积极性和创造力，打造了团队的高效运行和增强了企业的竞争力。

“人单合一”双赢管理模式的核心是以个人为中心的自我管理，员工在自主选择、自我约束的前提下，创造了良好的工作氛围。

例如，员工创新了销售策略，改进了产品质量，引入了互联网等新技术，使得海尔的业务更加灵活高效，进一步提升了企业的竞争力。

而且，该模式还实现了企业与员工之间的共赢，员工在为企业创造收益的同时，也能够获得相应的回报，不仅激发了员工创造力，还加强了员工归属感和团队精神，双方的利益获得共生共赢。

在海尔内部，除了“人单合一”双赢管理模式外，还有一个独特的经营哲学——“零缺陷”，该经营哲学贯穿于海尔内部每个环节，通过严格的质量控制和用户体验管理，实现了海尔产品的品质保证和用户满意度的提高。

同时，海尔内部实施的“差异化”产品生产战略，也是该企业赢得市场的重要因素之一，通过专注于市场细分和研发创新，致力于为用户提供不同的产品和服务，满足了更多用户的需求，加强了海尔产品的市场竞争力。

总之，海尔“人单合一”双赢管理模式是一种先进而实用的管理模式，使得企业与员工在相互合作、共享资源的基础上互通有无，进一步提升了企业的竞争力和员工的积极性，让企业在市场竞争中具有先发优势。

海尔的成功经验不仅可以为企业管理领域提供可以借鉴的模式，也能够为全社会的发展提供参考，成为我们建设创新型城市、推进经济发展的重要案例之一。

机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式

第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。

这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。

由于海尔集团原有的包括强有力的领导者、强大的执行团队和自上而下的管理模式已经无法适应企业需要，因此，在2007年，海尔开始迈向国际化的战略转型，由传统的以产品为中心的制造企业转向面向客户体验的国际化家电制造公司。

海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。

在这个目标下，海尔成立了面对用户、市场的各个自主经营团队（海尔称之为自主经营体），将员工推到第一线，使得员工与客户零距离接触，第一时间获取市场信息，有助于快速、准确确定市场目标，进而倒逼供应链为其提供相应的服务。

海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。

这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。

1.管理模式的颠覆所谓人单合一双赢模式，中的人就是员工，“单”表面上是指订单，本质是指用户资源，包括用户的需求、用户的价值等；把员工和订单连接在一起，即把员工和他应该为客户创造的价值、，面对的用户资源合在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。

它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。

2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。

金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。

这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。

“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。

集团管控的双赢结构

集团结构最早产生于跨国公司制度，伴随着现代公司制度发展到跨国公司制度阶段，集团结构成为现代公司制度下组织结构的较佳的可能选择。
一、实现“双赢”的前提：培育和谐的关系
任何一种组织模式都不是完美无缺的，都需要随着环境和各方面条件的变化而不断调适与拓新。现今集团体制在运行过程中表现出还不十分健全与完善，主要原因可能是部分企业集团尚未被授予资产经营权或授权不到位，母公司对子公司没有形成明确的出资关系，缺乏建立集团体制的产权基础等。具体问题表现为以下几个方面：
3)可产生资金放大效应。从形式上看，要控制一个公司，至少要掌握其股票的50% 以上，但由于股票持有人分散，并且买少量股票者居多。因此，母公司通常只要掌握某一公司股票的30－40% ’ (甚至5-10%)就能控制一个公司，并能操纵其经营业务。这样母公司就可以以较少的股份控制众多的企业，按照自己的经营战略发展，从而产生资金放大效应。如美国电话电报公司有!250万股东，一个基金会作为最大的股东，其持股比例仅为55万股左右，但该基金会的代表在公司的决策中起着重要的作用。
第三，努力建立良好的信任关系。从我们研究的许多实际案例来看，企业所有与企业经营的关系是十分微妙的。而且从许多控股公司的实际运营情况来看，一般地，母公司是纯粹的经营者，它决定公司的方向。把现场某一公司的运营交给子公司经营者负责，要达到最好的效果最好的方法是对其予以信任。基于信任的充分的分权与授权，才有可能达到集团双赢的效果。
第二，完善集团的协调机制，形成一体化之路。主要可以从以下几方面进行工作：
1. 加强思想沟通，增进相互的了解；
2. 加强信息交流，了解新技术新方式的信息，不落后于社会变化；
3. 注重集团内部的信息交流，了解其他公司的情况，从而有利于经营方式的改变，也使经营者开阔视野。

双赢理念的落地

双赢理念的落地作者：杨东文来源：《销售与市场·评论版》2013年第05期创维的今天，是自身双赢机制不断优化、落实到具体经营管理中去并持续实践取得的成果。

每一家企业都有其文化基因，在创维的企业文化中，诚信和双赢是我们的核心价值观。

诚信是指企业经营管理过程中必须讲真诚、讲信用，要有契约精神，即所谓言必行、行必果。

这是创维集团经营管理过程中长期遵循的核心价值观，也是所有员工必须遵守的行为准则之一，集团也相应制定了诚信考核机制予以落实。

双赢是指企业在发展过程中要与其利益相关者共同成长共享收益，即所谓共同发展，共享经营成果。

双赢通常包含两方面的内容，一是指企业与外部利益相关者的双赢，如企业与供应商、渠道商、终端零售商、消费者、相关政府乃至社会，营造一种共同发展、共享成果的多赢机制；二是指企业与内部利益相关者的双赢，如企业与内部员工、核心管理层、股东建立共同成长、共享成果的共赢机制。

这也是创维集团经营管理过程中长期遵循的核心价值观。

对创维来讲，双赢不仅仅是一种理念，更重要的是如何将这种理念落实到具体的经营管理中去，成为具体的实践，而不是一句口号，或者只是停留于纸面上，所以，如何设计双赢的具体机制就变得非常重要。

创维之所以成长到今天，与自身双赢机制的不断优化和践行是分不开的。

在创维集团旗下存在着不同的产业公司、部门，如何让员工的利益与公司利益共同发展，如何让核心骨干的利益与公司利益共同发展，如何让股东的利益和公司利益共同发展，这都需要制定相应的机制来具体实施。

为此，创维摸索了一套经验，就是为双赢理念实施而制定的一系列内部评价、考核和激励机制，具体如下：产业公司战略评估和业绩评价产业公司战略评估一般是在各产业公司已制定战略规划的前提下，每财年终了对其产业公司的年度战略回顾和修订。

各下属产业公司每年度对本公司所处的行业环境、竞争对手、所处地位及优劣势进行深入的分析，并在此基础上，回顾其产品、客户、市场、组织形式、流程、能力、资源及获取方式是否与战略、目标、路径存在因果关系。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析

海尔“人单合一”双赢管理模式分析随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业竞争力的核心逐渐从产品和技术转向了管理模式和组织文化。

作为中国家电行业的领军企业，海尔集团一直以来都在不断探索和创新管理模式，以应对市场的挑战和变化。

“人单合一”双赢管理模式作为海尔的核心管理理念，对于企业的发展和成功起到了至关重要的作用。

“人单合一”双赢管理模式是海尔在不断实践和总结的基础上形成的，它强调管理者与员工、员工之间、员工与客户之间的密切合作与互动，旨在通过全员参与、全员领导、全员创新，构建企业与员工、员工与客户之间的共赢关系。

该管理模式的核心理念是通过激励和激情引领员工，营造一种全员参与的企业文化，使得员工能够主动、积极地参与到企业的发展中来，并从中获得自身的成长与满足。

“人单合一”双赢管理模式也要求员工深入了解客户需求，积极为客户提供有效、高品质的服务，构建起企业与客户之间的互动与共赢关系。

据统计，实施“人单合一”双赢管理模式后，海尔集团以及旗下的子公司业绩稳步增长，管理效益持续提升，员工满意度大幅度提高，品牌知名度和美誉度不断提升，企业竞争力稳居国内行业前列，成为中国家电行业的佼佼者。

在此背景下，值得深入分析和研究海尔“人单合一”双赢管理模式，探寻其成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。

一、全员参与“人单合一”双赢管理模式强调全员参与，要求每一位员工都能够成为企业事业的参与者和建设者。

海尔集团实施了一系列的全员参与计划，包括员工创业、员工持股、员工评价、员工培训等。

这些措施有效地调动了员工的积极性和主动性，让员工们不仅仅是企业的员工，更是企业的合作伙伴和利益相关者。

在这种模式下，员工会更加珍惜和投入自己的工作，不仅仅是为了工资而工作，更是为了企业的发展和自身的成长。

二、全员领导“人单合一”双赢管理模式提倡全员领导，意味着每一名员工都应该具备领导的素质和能力。

海尔集团推崇“领导者无权，员工无权”这一理念，即员工在企业中享有更多的自主权和决策权。

如何实现企业与员工的双赢关系

如何实现企业与员工的双赢关系在如何实现企业与员工的双赢关系这个主题下，本文将从多个角度探讨如何建立和促进企业与员工之间的良好关系，以实现互利共赢。

文章将从参与决策、提供公平待遇、提供成长机会和关注员工福利等方面进行阐述。

一、**参与决策**企业与员工之间的双赢关系的第一步是建立良好的沟通和参与机制。

员工参与决策可以让他们感到自己的声音被重视和认可。

企业可以设立员工代表委员会，通过定期会议、收集意见和建议等方式，让员工参与到重要决策的制定和实施中。

二、**提供公平待遇**公平待遇对于建立企业与员工的双赢关系至关重要。

企业应该制定公正的薪酬体系，根据员工的能力和贡献来确定薪资水平，避免薪资差距过大或存在任何形式的歧视。

此外，企业还应该提供良好的福利待遇，如员工培训、健康保险和福利计划等，以满足员工的各种需求。

三、**提供成长机会**企业应该积极为员工提供成长发展的机会，让他们有机会不断学习和提高自己的能力。

企业可以设立培训计划、导师制度或提供职业发展规划，帮助员工实现个人职业目标。

此外，企业还可以通过内部晋升机制和激励计划，鼓励员工在工作中展现出色的表现，并提供晋升的机会。

四、**关注员工福利**企业需要关注员工的福利和工作环境，为员工创造一个舒适、安全和健康的工作环境。

这包括提供良好的工作设施和条件、灵活的工作时间安排，以及关注员工的身心健康。

企业还可以定期进行员工满意度调查，收集员工的意见和建议，及时改进和优化工作环境。

通过以上几个方面的努力，企业可以建立一个与员工之间双赢的关系。

员工将感受到企业对他们的重视和关注，提高工作积极性和参与度，推动企业的发展。

同时，企业也能够从员工的积极贡献中受益，实现组织目标和利益的最大化。

综上所述，要实现企业与员工的双赢关系，企业需要注重员工参与决策、提供公平待遇、提供成长机会和关注员工福利等方面的努力。

只有建立了良好的企业文化和人力资源管理机制，才能够实现员工与企业的共同发展和繁荣。

海尔管理模式解读——人单合一双赢管理模式

质量与管理 Quality and Management44《生活用纸》2019·6期立核算共赢共享的经营团队。

自主经营体是“人单合一”双赢模式下企业的基本创新单元。

自主经营体与合作方、交互用户共同组成价值共创、风险共担、按单聚散的虚拟组织，海尔称之为利益共同体。

“人单合一”双赢模式的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。

也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

海尔“人单合一2.0”“人单合一”从提出已经10年了，现在进入2.0时代。

“人单合一2.0”是要建立一个共创共赢的平台，它颠覆了传统模式。

首先，定位。

原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应该是一个独立的、可以包打天下的单位，而是互联网的一个节点。

企业的定位说到家，是封闭还是开放。

传统企业都是封闭的，但是现在企业只是互联网上的一个节点。

第二，价值导向。

传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额。

但是，现在的导向不是顾客，而是用户。

顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，是钱和物的交易，而用户是不断交互，不断参与，要创造出最佳用户体验。

第三，驱动力。

现在提出“按单聚散人”。

这个（创造）用户的目标能不能完成？能你就来干，不能就让别人来干，而用户目标是不动的。

传统企业是按人来定单——这个人很聪明，企业现在不能让他离开，如果他就这个能力，那就按这个能力给他制定一个目标。

因为现在每个人都是创客，都要跟投创业——有风投来投资，要跟着投资，这样大家的利益就绑在一起了。

第四，目的。

创业人员无边界。

目标定了，创业人员是谁没关系，谁行谁来。

这是很重要的一点，但是，创业是在海尔这个平台上进行的。

共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。

被称为“近代政治哲学之父”的马基雅维利提出：所谓共赢，绝对不是零合博弈，而是所有参与各方都要得利。

不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一类是外部用户，一类是内部员工。

双赢集团有限公司组织架构设计和薪酬体系建设

双赢集团有限公司—组织架构及薪酬体系设计公司简介双赢集团有限公司是集化工、矿业、酒店、房地产为一体的跨区域企业集团，下属磷铵厂、磷肥厂、硫酸厂、氮肥厂、磷矿、硫铁矿、煤矿、物流配送中心、宾馆、房地产开发公司，分别位于重庆、四川、甘肃、内蒙古、贵州、福建省等省市。

集团年产化工产品、矿产品总量200余万吨，资产总额8.2亿元，年销售收入10.6亿元，现有员工2250余人，其中各类专业技术人员500余人。

是中国工业大型企业、中国化肥50强、重庆市工业企业50强、重庆市民营企业50强，分别被中国银行涪陵分行、中国工商银行重庆分行评为AAA级信用企业。

双赢集团公司通过了ISO9001：2000国际质量体系认证，主导产品“双赢”牌磷酸一铵、磷酸二铵荣获“国家免检产品”、“重庆名牌产品”称号，产品畅销全国各地并出口越南、泰国、印度、尼泊尔等国家。

目前的组织架构：双赢理念：“双赢”诞生的一刻起，注定成为我们坚定的思想和信念，激励着双赢人奋发拼搏到今天直至未来。

双赢是智慧，每个双赢人都是智慧的载体，把握时代的脉搏永攀科技高峰，打造“双赢”品牌，赶超世界一流是双赢人不断的追求；双赢是文化是信仰，“以人为本”是双赢人潜在的力量，使团队迸发出了极大的生机和活力，永往直前；双赢是互动是交流，“诚实守信、合作双赢”是双赢发展的根本，双赢集团每迈出艰辛的一步和取得每项成就，无不凝聚着各级领导和各届朋友的大力扶持和鼓励，无不凝聚着各位员工的拼搏和奉献；双赢是历史赋予我们的责任，我们将充分发挥“双赢”优势，宏扬“双赢”精神，践行多元化发展，打造百年双赢，让我们携手共创更加辉煌的明天。

中国化肥行业发展概况中国是化肥生产大国，化肥产量位居全球首位。

中国化肥生产以氮肥为主，所占比例远高于国际平均水平，而钾肥生产比例则远低于国际水平。

从全球平均水平看，氮肥占化肥总量的60％，磷肥占23%、钾肥占17%。

中国的化肥生产状况则是氮肥所占的比重要远高于国际平均水平，氮肥约占化肥总产量的73%，磷肥约占22%，钾肥约占5%。

双赢思维实施方案模板

双赢思维实施方案模板一、背景介绍。

在当今社会，竞争日益激烈，企业间的竞争也日益激烈。

在这种情况下，如何在竞争中实现双赢成为了企业发展的关键。

双赢思维是指在商业谈判和合作中，双方都能够达到自己的目标，达成共赢的局面。

因此，制定一套双赢思维实施方案对于企业的发展至关重要。

二、双赢思维实施方案的重要性。

1. 促进合作，双赢思维实施方案能够促进企业间的合作，建立起长期稳定的合作关系，有利于企业的可持续发展。

2. 提升企业形象，通过双赢思维实施方案，企业能够树立良好的企业形象，提升企业的品牌价值和声誉。

3. 增加市场份额，双赢思维实施方案能够帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，增加市场份额，实现企业的持续增长。

三、双赢思维实施方案的具体步骤。

1. 确定合作伙伴，首先，企业需要在市场中寻找合适的合作伙伴，双方需具备相互信任和互利共赢的基础。

2. 明确合作目标，双方需要明确合作的目标，包括合作的范围、时间、成本等方面的具体要求，确保双方的利益能够得到保障。

3. 制定合作计划，在确定合作目标后，双方需共同制定合作计划，明确各自的责任和任务，确保合作顺利进行。

4. 沟通协商，在合作过程中，双方需要保持良好的沟通，及时解决问题，协商解决方案，确保合作的顺利进行。

5. 共同成长，双方在合作中需要共同成长，相互促进，实现合作的双赢局面。

四、双赢思维实施方案的案例分析。

以A公司与B公司的合作为例，A公司是一家生产工程机械的企业，B公司是一家销售工程机械的企业。

在双方的合作中，通过双赢思维实施方案，双方取得了良好的合作效果。

A公司在生产工程机械方面技术过硬，而B公司在销售渠道方面拥有丰富的资源。

双方在合作中充分发挥各自的优势，取得了良好的合作成果，实现了双赢局面。

五、双赢思维实施方案的总结。

双赢思维实施方案是企业合作中的重要策略，能够促进企业间的合作，提升企业形象，增加市场份额。

通过明确的步骤和案例分析，可以看出双赢思维实施方案的重要性和实施效果。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析

业在发展中，为了维持其发展前景，必须建立合适的管理体系、企业组织资源服务于变革目标。保障经营管理目标的一致性、合
运营机制，方可最大程度地保证企业创新性。“人单合一”双赢模理性、可实现性。倒逼机制，可理解为经营企业的员工，尤其是一
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经营管理
线员工结合用户需求进行处理， “倒逼”企业内部人员，保证其提供更加完善的资源帮扶和支持。
海尔集团建立了“网络化”组织体系。网络化结构可看作是新型组织结构中最为突出的特点，不同规模的企业在网络合作中，需结合市场需求、资源配置、优化需求等进行处理，并及时作出快速反应，从而更加高效地进行不确定因素的处理，降低技术创新的风险等级。产业组织方面，由于用户具有个性化需求，对传统制造模式形成了一定的“倒逼”作用。营销管理中，海尔逐渐降低了传统纸质传媒的宣传，向“即时优化”进行转换，这对产品推广和服务创新起到了积极影响。
一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。借助恰
新时代，国家逐渐进入互联网时代，大众消费观念、消费习
当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。尤其惯、消费内容等逐渐发生改变。互联网对大众生活的改变越发明
是针对创新理念、具有创造力做法的描述中，隐喻更会达到形象显，用户具有更多的选择权、主动权。新时期，创新价值十分重
性要求。如法约尔的“桥”等。
要，如何创新才能从根本上建立盈利性产品、盈利性服务？互联
二、 “人单合一”思维影响企业发展的原因
网时代下，移动互联网对大众的影响越加深入。企业必须充分考
结合日德管理模式、德鲁克“创造用户”哲学等内容，业内相虑新时代的特点，用户需求。不了解用户喜好是传统制造业的一
关人员必须经济吸收先进管理经验，充分融入人性思维理解。基大弊端。全新发展模式下，必须加强经济管理体系的优化，结合

企业怎样实现双赢

通过赢得、发展、保持有价值的客户，增加企业收入，优化盈利性，提高客户满意度的商务战略。

通过获得更多的客户线索、更广泛地共享客户信息，协同工作，增加收益，提高给客户的价值，实现企业和客户的"双赢"。

企业和员工的"双赢"。

1、可以出售公司的部分股份给员工。

2、采用业绩保障金制，增加员工风险意识，也提高员工收入。

3、采用项目合作的方式给员工更大的自主空间和更多的收益方式。

4、与员工合资子公司，或将分公司托管给员工。

首先，管理者必须学会与员工信息共享。

很多企业管理者善于下达各种命令，但不懂得如何与员工信息共享。

不难发现，企业管理者下达的命令就是一种信息，但管理者不愿意公开化。

管理者认为信息公开化有可能降低自己的权威，或者使员工知道一些不该知道的东西造成对己不利。

然而，长久下去，员工在一种信息的封闭状态下工作，会对企业产生不信任，从而，导致了价值趋向背离。

精明的企业管理者善于把各种信息传递给员工，善于与员工沟通，了解更多的现实问题。

在沟通过成程中，以相互信任、支持的方式来完成各项工作更容易使员工产生一种强烈的责任感，从而使价值趋向一致。

其次要相互承担责任。

责任共担，就是当企业出现问题时，不应把所有的责任推到员工头上，管理者应当分析起原因，与员工一起解决。

企业管理者很有必要算一算忽视员工生存价值或者流失员工后给企业带来的各方面损失。

引才、用才固然重要，而通过一系列的措施激励员工始终与企业保持价值趋向一致才能使企业快速发展。

所以说员式是需要激励的，你管理者的目标一定要让员工清楚地认识到，那是可以实现的，不要把自己的目标强加给员工，只有员工也认可以目标才是大家的目标，这样才能认他们很好的执行，企业对于中层干部一定要好好的重视才行，中层不倒企业才可以长久。

企业要想用好人，就必须有一个好的新酬机制才行，对那些核心的员工重要的员工要多给他们点好处才行，要给他们分点红利这样公司的事就是他们自己的事，他们做起来也就会特别的卖力，这样公司和员工就能够双赢。

企业管理-双赢沟通

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完美型（优势）
内向、思考者、悲观
情感方面
对待工作
作为父母
深思熟虑善于分析严肃认真、目标性强有天分富有创造能力富音乐艺术细胞冷静富有哲理和诗意对美的东西有欣赏力对他人反应敏感自我牺牲有责任心理想主义
预先作计划
订立高标准
完美主义、高标准希望一切都做对
注重细节
保持家里井井有条
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我是谁
Sphinx
August 25,2006
Win-Win Communication. Dr Yu Guoqing. All Rights Reserved.
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镜中的我
➢ 与人比较（平面镜）
与别人相比较认识自己；从别人的态度中了解自己
凸面镜、凹面镜、哈哈镜
➢ 事实为凭（望远镜）
自己的历史比较；通过工作的成果了解自己
对待工作
目标主导纵观全局善于管理寻求实际的解决方案行动迅速委派工作坚持生产设定目标促成行动越挫越奋
作为父母
行使领导权设定目标促动家人行动知道正确答案管理家务
作为朋友
不大需要朋友为团体而工作会领导及组织总是正确善于应变
August 25,2006
Win-Win Communication. Dr Yu Guoqing. All Rights Reserved.
August 25,2006
Win-Win Communication. Dr Yu Guoqing. All Rights Reserved.
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力量型（优势）外向、行动者、乐观
情感方面
天生领导者活力充沛及主动急迫需要改变不容有错意志坚定、果断非情绪化不易气馁自立自足充满自信能运作一切

如何建立企业与员工的双赢关系

如何建立企业与员工的双赢关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业与员工的关系已不再是简单的雇佣与被雇佣，而是一种相互依存、共同发展的合作关系。

建立企业与员工的双赢关系，对于企业的长期稳定发展和员工的个人成长都具有重要意义。

那么，如何才能建立这种双赢的关系呢？首先，企业要为员工提供良好的工作环境和发展机会。

一个舒适、安全、整洁的工作环境能够让员工心情愉悦，提高工作效率。

同时，企业应该关注员工的职业发展，为他们提供培训、晋升的机会，让员工看到自己在企业中的成长空间。

比如，可以制定完善的培训计划，根据员工的岗位需求和个人能力，为他们提供专业技能培训、管理能力培训等。

此外，建立公平公正的晋升机制，让有能力、有业绩的员工能够得到晋升，激发员工的工作积极性和创造力。

薪酬福利也是建立双赢关系的重要因素。

企业要制定合理的薪酬体系，确保员工的付出能够得到相应的回报。

除了基本工资外，还可以设置绩效奖金、年终奖金、股票期权等激励措施，让员工的收入与企业的业绩挂钩，增强员工的归属感和责任感。

在福利方面，企业可以提供五险一金、带薪年假、节日福利、员工体检等，关心员工的生活和健康，提高员工的满意度。

良好的沟通机制是企业与员工建立信任、促进合作的桥梁。

企业管理者要倾听员工的声音，了解他们的需求和想法。

可以通过定期的员工座谈会、意见箱、内部邮件等方式，让员工有渠道表达自己的观点和建议。

同时，管理者也要及时向员工传达企业的战略规划、发展目标和工作重点，让员工清楚地知道自己的工作对于企业整体发展的重要性，增强员工的使命感。

企业要尊重员工的个性和差异，充分发挥员工的优势。

每个人都有自己的特点和特长，企业应该根据员工的个性和能力，合理安排工作岗位，让员工能够在自己擅长的领域发挥最大的价值。

比如，对于性格外向、善于沟通的员工，可以安排他们从事销售、市场推广等工作；对于思维严谨、逻辑性强的员工，可以安排他们从事研发、数据分析等工作。

此外，企业还要鼓励员工创新，为员工提供创新的平台和资源，对于员工的创新成果给予及时的奖励和认可。

企业管理机构与企业之间的双赢

企业管理机构与企业之间的双赢
这个企业管理机构的出现是基于企业的产生以及企业之间的激烈竞争，和在这个不管是经济还是生活都联系越来越密切的时代，各个行业之间的联系也越来越多，越来越紧密。

管理机构和企业这两者之间的关系愈发复杂，但实现其双赢的结果是两个行业都希望看到的结果，企业用其自身的发展经历为我们证明了这个说法的正确性以及必要性。

企业的完备发展基于很多方面，其中不是唯一因素但一定是最重要的因素就是初聘人员的具体能力，至关重要。

很多人在刚进企业的时候，各方面能力都不是很完备，就需要企业为之准备一个能快速提高其能力的机会，以便之后可以更高效快速的投入工作。

而企业管理机构就为企业提供这样一个契机，他们在合作的同时，互相信任对方。

企业付给管理机构资金，管理机构可以针对企业的特色为之设计适合他们自己的培训方案，企业管理机构的形式虽是多种，方法也多种多样，但目的只有一个。

他们的旨于为合作的企业负起责任，培训出使他们满意的员工，使之对将要就职的公司有更加全面完备的了解，对自己的能力有一个迅速的提升和发展，然后员工会以最昂扬自信的姿态去迎接即将到来的工作和任务，对企业来说，这些应该是他们最愿意看到的状态，而企业管理机构也会因此越走越好。

如何打造双赢的团队合作

如何打造双赢的团队合作团队合作是现代组织中成功的关键因素之一，在复杂多变的商业环境中，如何打造双赢的团队合作显得尤为重要。

双赢的团队合作不仅能够提高工作效率，促进创新思维，还能够增强团队成员之间的信任与归属感，从而提升整体的工作满意度。

本文将深度探讨如何实现双赢的团队合作，涉及团队建设、沟通技巧、角色分配、目标设定和冲突管理等多个方面。

团队建设是实现双赢合作的基础。

建立一个高效的团队首先需要确保团队成员之间的信任与理解。

团队领导者可以通过组织团建活动，增进团队成员之间的互动。

在这些活动中，员工不仅可以放松身心，还能在轻松的氛围中增进彼此的了解，发现各自的优缺点，促进相互间的信任。

在团队建设的过程中，要注意多样性和包容性。

一个多元化的团队能够带来更广泛的视角和思考方式，从而更好地应对复杂问题。

不同背景、不同文化和不同专业技能的团队成员可以激发创意，推动团队不断向前发展。

因此，团队领导应积极鼓励多样性，尊重每位成员的独特性，使每个人感受到自己的价值和贡献。

有效的沟通是双赢合作的关键。

在团队合作中，良好的沟通能够促进信息的流动，减少误解与冲突。

团队成员间应建立开放的沟通文化，鼓励大家表达自己的意见与想法。

定期召开团队会议，为所有成员提供一个发言的平台，确保每个人都能参与讨论，分享自己的观点。

通过透明的信息传递，团队能够更好地理解各自的任务和目标，从而同步工作进度，降低误解的几率。

在沟通中，倾听同样是不可或缺的。

在团队讨论中，不同的观点可能会碰撞，但这也是刺激创新的过程。

团队成员需要学会倾听他人的声音，用开放的心态接受不同的意见。

倾听不仅意味着注意对方所说的话，更包括理解其背后的意图和情感，减少无谓的冲突，增进团队凝聚力。

明确的角色分配对于促进双赢的团队合作至关重要。

每位团队成员应当清楚自己在团队中的角色与责任。

角色分配应根据每个成员的专业技能、经验和兴趣进行合理安排，以便最大限度地发挥各自的优势。

例如，在一个项目中，具备出色沟通能力的成员可以担任项目协调者，而技术背景强的成员则可以负责技术实施。

企业管理与社会责任的双赢模式

企业管理与社会责任的双赢模式近年来，随着全球化的不断深入发展，企业的管理和社会责任显得愈发重要。

传统上，人们普遍认为企业的主要目标是实现自身利益最大化，而社会责任则是政府和非营利组织的事情。

然而，随着社会的进步和人们对企业道德和影响力的关注不断提高，企业管理与社会责任的双赢模式逐渐崭露头角，成为一种可持续发展的新型经营理念。

1. 意识到社会责任的重要性在过去，企业主要追求盈利，为股东创造利润。

然而，在现代社会中，企业的使命已经不再仅限于盈利。

企业家们越来越意识到，他们的决策和行为对社会和环境产生的影响，应该负起一定的责任。

企业管理者们开始关注企业对人类福祉、环境和社会的影响，并在业务决策中纳入这些因素。

这种变革不仅是对社会需要的回应，更是对可持续发展的追求。

2. 企业的管理和社会责任并不是对立的，而是可以相互促进的。

通过合理的企业管理，企业能够有效实现社会责任，为企业和社会带来双赢的结果。

在实施双赢模式的过程中，企业管理者需要结合企业的核心业务和社会需求，制定可持续发展的战略和目标，并在实际操作中注重社会和环境的影响评估和风险管理。

例如，一些大型企业开始采取更环保的生产方式，减少对环境的污染，降低能源和资源的消耗。

同时，他们还鼓励员工参与公益活动，支持社区发展和教育项目。

这种综合考虑经济、环境和社会的管理方式，使得企业在实现自身经济利益的同时，也能够对社会和环境起到正面的影响。

3. 企业管理与社会责任的双赢案例让我们来看看一些成功实施企业管理与社会责任双赢模式的案例。

Unilever是一家全球领先的快速消费品公司，他们的"可持续生活计划"就是一个很好的例子。

该计划旨在改善全球约20亿人的健康和生活水平，并将其可持续发展目标与核心业务联系起来。

Unilever通过提供更健康、环境友好和社会负责任的产品，积极促进可持续消费和生活方式的转变。

另外一个例子是戴尔公司。

作为全球知名的科技公司，戴尔意识到电子废弃物对环境造成的威胁，并着手解决这个问题。

做出双赢的实施方案

做出双赢的实施方案在当今竞争激烈的商业环境中，双赢实施方案对于企业和合作伙伴之间的合作至关重要。

通过制定有效的双赢实施方案，企业可以在与合作伙伴的合作中取得成功，实现共同利益。

本文将探讨如何制定一个成功的双赢实施方案，并提供一些建议和策略。

首先，制定双赢实施方案的关键是建立合作伙伴关系。

企业需要与合作伙伴建立信任和合作的基础，以确保双方在合作过程中能够相互信任，并愿意共同努力实现共同目标。

在建立合作伙伴关系的过程中，企业需要充分了解合作伙伴的需求和利益，以便制定出符合双方利益的实施方案。

其次，双赢实施方案需要明确双方的责任和义务。

双方需要在合作协议中明确规定各自的责任和义务，以避免在合作过程中出现分歧和冲突。

同时，双方还需要制定出相应的激励机制，以激励双方在合作过程中积极努力，实现共同目标。

另外，双赢实施方案需要注重双方利益的平衡。

在制定实施方案的过程中，企业需要充分考虑合作伙伴的利益，以确保双方在合作过程中能够获得公平的利益分配。

双方需要共同努力，以实现共同的利益最大化，从而达到双赢的局面。

此外，双赢实施方案需要注重风险的控制。

在合作过程中，双方需要共同面对各种风险和挑战，因此需要制定出相应的风险控制策略，以确保双方在合作过程中能够有效地应对各种风险，保障合作的顺利进行。

最后，双赢实施方案需要注重长期合作关系的建立。

企业和合作伙伴之间的合作不应该只是短期的利益交换，而是需要建立长期稳定的合作关系。

因此，双方需要共同努力，以建立起长期稳定的合作关系，实现共同利益的最大化。

总之，制定一个成功的双赢实施方案对于企业和合作伙伴之间的合作至关重要。

通过建立良好的合作伙伴关系，明确双方的责任和义务，注重双方利益的平衡，控制风险，以及建立长期稳定的合作关系，企业可以实现与合作伙伴的双赢局面，取得共同的成功。

希望本文提供的建议和策略能够帮助企业制定出一个成功的双赢实施方案，实现与合作伙伴的共同发展。

生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式

海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。

1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。

把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。

机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式

第四节绩效管理一、机制创新：人单合一双赢的绩效管理模式海尔绩效管理的一大特点是首创并成功实施了“人单合一双赢”的机制。

这一机制的产生与海尔集团的战略转型密切相关。

海尔将“创造并满足用户需求”作为整个企业的共同目标。

海尔“人单合一双赢”模式是为适应互联网时代挑战而进行的创新，它兼具时代性和国际性，是国际权威认可的方向。

这种模式是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，主要体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的表格颠覆。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造用户价值来体现自己的价值。

它与传统管理模式最大的区别，就在于后者是以企业为中心来制定的，而前者是以用户为中心制定。

2.组织结构颠覆如图4-8所示，一般的企业（包括海尔过去）都是按照金字塔的正三角组织来搭建的。

金字塔最上面的顶尖是最高领导，最底下是普通员工，中间是不同层次的管理者。

这种结构带来的问题是，一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。

“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。

工会制度：企业和员工的双赢机制

工会制度：企业和员工的双赢机制
一、引言
工会制度作为企业组织中重要的一环，对于维护员工权益、促进劳资关系稳定
具有重要意义。

本文将探讨工会制度在企业与员工之间所构建的双赢机制，以及其在现代企业管理中的作用和意义。

二、工会制度的概念
工会制度是指由雇主和雇员自愿组织起来并进行集体谈判和协商以达成共同利
益的一种机制。

工会代表员工与企业谈判，通过协商达成劳资双方都能接受的劳动条件和工作环境，以实现双赢局面。

三、工会制度的作用和意义
1.维护员工权益：工会制度可以帮助员工集体维护自身权益，确保他们
获得应有的工资、福利和工作条件。

2.促进劳资关系稳定：通过工会与企业的协商和谈判，能够消除劳资双
方之间的矛盾，提升工作效率，实现和谐的劳资关系。

3.提升企业竞争力：合理的工会制度可以帮助企业吸引和留住优秀员工，
提升员工的工作积极性和创造力，从而提升企业的竞争力。

四、工会制度的实践案例
1.美国汽车工会（UAW）：美国汽车工会通过长期与汽车制造企业进
行协商和谈判，成功提升了汽车工人的待遇和福利，彰显了工会制度对于维护员工权益的重要性。

2.德国联邦德国个人工会（IG Metall）：德国IG Metall工会与德国企
业进行密切合作，通过协商和谈判，提升了德国制造业的竞争力和效益，树立了良好的劳资关系典范。

五、总结
工会制度作为企业和员工之间的重要沟通桥梁，在维护员工权益、促进劳资关
系稳定、提升企业竞争力方面发挥着重要作用。

企业和员工应共同尊重彼此的权益，积极参与工会制度的建设和发展，共同实现双赢局面。