2012企业预算管理实务与操作
全面预算管理：案例与实务指引(第2版)
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全面预算管理：案例与实务指引（第 2版）
读书笔记模板
01 思维导图
03 读书笔记 05 精彩摘录
目录
02 内容摘要 04 目录分析 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
实务
实务
预算
企业
方法
内容
流程
第版
预算
管理 预算
企业
实务
管理
控制
制定
制度
第章
考评
内容摘要
本书作者是预算管理领域的专家，本书是其多年来从事教学和咨询工作的精心总结。书中以作者曾经做过的 一个大型咨询项目为案例原型，对预算管理的基本理论、实务和执行要点做了全面的介绍。全书内容分为四篇。 第一篇是企业预算管理总论，主要阐述预算在企业管理控制系统中的地位；第二篇是预算管理前馈控制技巧，主 要包括预算前期准备实务、企业组织流程优化整合实务、预算标准的制定等内容；第三篇是预算编制、执行控制 技巧，主要包括预算启动实务、预算管理制度制定、预算管理编制实务、预算调整与追加实务等内容；第四篇是 预算控制、考评与激励操作指南，主要包括预算管理责任络的建立、预算反馈分析报告实务、预算与绩效管理的 协同等内容。本书第1版深受好评，被数十所大学院校选为教材，被数百家公司作为企业培训用书使用。第2版做 了重要更新。书中提供了大量现成的案例、制度、图形、表单，可供读者直接修改使用，是预算工作者和学习者 的好帮手。
读书笔记
这本书对预算的编制过程本身讲得很少，对预算编制前、编制后的内容讲得比较多。 理论观点老套陈旧，要多讲讲怎么通过现代管理手段和工具改进预算管理，去落实预算执行与控制目标。 基于真实操作案例，介绍完整预算系统，提供实操工具模板。 本书主要介绍了预算管理的一般理论和准备过程，但如何给读者呈现一个生动的预算编制过程显得力有未逮， 这也是此类书籍的通病。 预算管理和绩效管理一样，不仅要有好的制度设计，还要有严格的执行，才能发挥预算管理的价值。 全面预算是企业经营管理工具，企业预算可分为：预算编制、预算执行、预算调整和预算考核几个环节，这 几个环节缺一不可。预算编制、执行、考核和调整其实也可看成是经营管理过程的书面化。
某公司全面预算管理的操作手册
某公司全面预算管理的操作手册1. 引言本文档旨在为某公司的全面预算管理提供一个操作手册，帮助公司进行预算制定、执行和控制。
通过全面预算管理，公司能够合理分配资源，实现财务目标，提高效益。
2. 预算制定2.1 定义预算预算是公司在特定时间范围内计划使用和分配资源的一种工具。
预算制定是公司管理层根据公司战略目标和经营计划，制定各个部门的预算，并为每个预算项目设定目标。
2.2 预算编制过程预算编制过程包括以下几个步骤： - 收集和分析财务数据：收集公司历史财务数据以及相关市场数据，分析走势和趋势。
- 制定预算政策和指南：确立预算的政策和指南，明确预算编制的原则和程序。
- 制定部门预算：根据公司战略目标和经营计划，制定各个部门的预算，包括销售、生产、人力资源等。
- 综合预算：将各个部门的预算进行综合，形成公司的整体预算。
2.3 预算类型根据不同的目标和时间范围，预算可以分为以下几种类型： - 年度预算：制定公司在一年内的收入、支出和利润的预测。
- 季度预算：制定公司在一个季度内的收入、支出和利润的预测。
- 项目预算：制定特定项目的成本、收入和利润的预测。
3. 预算执行与控制3.1 预算执行预算执行是指根据预算计划，实施各项预算活动，并及时调整和纠正预算执行偏差。
预算执行包括以下几个步骤： - 与实际情况对比：对比实际支出和预算支出，发现偏差。
- 分析偏差原因：分析偏差的原因，确定是内部问题还是外部问题。
- 调整预算计划：根据偏差原因，及时调整预算计划，包括调整预算金额和调整预算时间。
- 指导预算执行：通过制定预算执行方案，指导各个部门按照预算计划进行执行。
3.2 预算控制预算控制是指对预算执行进行控制和监督，保证预算实施的有效性和按计划进行。
预算控制包括以下几个方面： - 监督预算执行进度：及时了解各个部门的预算执行进度，确保按时完成。
- 检查预算执行结果：对比实际结果和预算结果，发现偏差并及时分析原因。
公司《全面预算管理与实务》课程讲解
（一）预算管理委员会的概念 预算管理委员会是专门为全面预算管理而设置的机构， 全面负责预算管理的组织与协调工作。预算管理委员会在 组织体系中居于领导核心地位，一般由企业的董事长或总 经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管 销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总 经理，等人员参加。对全面预算管理来说，预算管理委员 会是最高管理机构。
• 2021.10
目前国家已经将管理会计培训纳入财政部十四五规划重 点之一，会计改革与发展“十四五”规划纲要中指出： “十四五”时期会计改革与发展的主要任务之一，是要加 快行业急需紧缺专门人才培养。加快推进精于理财、善于 管理和决策的管理会计人才培养。
1 现代企业全面预算管理概述 2 全面预算与公司治理、内部控制 3 全面预算与战略规划 4 全面预算管理的组织机构与职责 5 全面预算目标的确定与分解 6 全面预算编制 7 全面预算执行与监控 8 全面预算考评
全面预算管理的概念及特点 传统预算与全面预算的比较 预算管理的发展历程 全面预算的特征、作用和地位
的战略定位为导向，以企业按规范的流程编制的全 面预算为基础，涉及全方位、监督全过程、面向全 员，集执行、监控、考评、激励于一体的企业综合 管理控制系统。
全面预算 的特点
导向性 全面性 全员性 全程性 目标性 指令性
（二）战略管理的特征
1.战略管理具有全局性 2.战略管理的主体---企业的高层管理人员 3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题 4.战略管理从时间上来说具有长远性 5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素
预算管理实务操作资料
战略选择回顾和更新
经营计划 业务单位：
预算年度：
示意
战略选择中的方案变换
本模板的目标是评估在战略规划中的可选战略方案。对战略规划中的判断进行简要回顾，如 有建议变更，需要说明变更得原因，并提供详细的事实作为依据。
战略选择
优势
战略A 战略B 战略C
原来的战略选择
描述变更前的战略并提 供战略选择的原因
预算管理实务操作
➢ 全面预算管理概述 ➢ 如何编制年度经营计划 ➢ 预算模型基本元素 ➢ 预算编制方法 ➢ 预算编制内容 ➢ 费用预算控制
企业全面预算管理概述
企
企业 业
规划
方 针
外部环境分析
公 司 战 略
内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
3
年度经营目标的确定
总公司
描述市场分布的 概况并提供选择 的原因
市场 分布
客户
描述目标客户概况 并提供选择的原因
渠道
描述选择的渠道并 提供选择的原因
描述公司将整合进价值 链的相关行业并提供选 择的原因
垂直 整合 程度
产品
描述公司提供的 产品范围并提供 选择的原因
主要改变和原因 客户： 渠道： 产品： 垂直整合程度： 市场分布
J七u月ly 3 1
八A月u g3 1
S九e月pt 3 0
十O月c 十N一o月 十D二e月
3t
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3c
1
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预预算算季季度预预算算季季度度调调整整
战略规划
运营计划
预算编制
战略规划审批下达 运营计划审批下达 预算审批下达
➢ 全面预算管理概述 ➢ 如何编制年度经营计划 ➢ 预算模型基本元素 ➢ 预算编制方法 ➢ 预算编制内容 ➢ 费用预算控制
企业预算管理
覆盖 的时 间长 短
短期预算 长期预算
预算期在1年以内(含1年)的预算称为短期预算 预算期在1年以上的预算称为长期预算
预算 体系
经营预算 专门决策预算 财务预算*
资金预算 预计财务报表
预计利润表 预计资产负债表
图8-1-2 全面预算体系
（一）预算的工作组织
我国《公司法》规定:公司的年度财务预算方案、决算方案由公司董 事会制订，经股东会审议批准后方可执行。预算工作的组织包括决策层、 管理层、执行层和考核层，具体如下：
5.企业所属基层单位是企业预算的基本单位，在企业财务管理部门的指 导下负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、 分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执 行结果承担责任。
（二）预算的编制程序
企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。
（一）增量预算法
【例8-2-1】华龙公司上年的财务费用为20 000元， 考虑到本年生产任务增大20%，按增量预算编制计划年度 的财务费用：
计划年度财务费用预算=20 000×（1+20%）=24 000（元）
增量预算编制方法的缺陷是可能导致无效费用开支项 目无法得到有效控制，形成不必要开支的合理化，造成预 算上的浪费。
预算具有两个特征:一是预算与企业的战略目标保持一 致;二是预算是数量化的并具有可执行性。数量化和可执行 性是预算最主要的特征。
(二)预算的作用
1.预算通过规划、控制和引导经济活动， 使企业经营达到预期目标
预算的 作用
2.预算可以实现企业内部各个部门之间 的协调
3.预算是业绩考核的重要依据
经营 预算
1.下达目标（企 业董事会或经理
2012年度全面预算编制方案
四川华瑞实业集团2012年度全面预算编制方案依照集团的管理流程，年度全面预算是管理工作的一项重要内容，通过各公司对全面预算的认真预测使得集团及公司管理层能及时、有效的监督各公司的经营情况，全面预算是从管理层的总体规划、目标延伸而来，涵盖公司经营预算（销售预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算、投资预算等）和财务预算（融资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）等各个方面，并逐月分解。
● 科学的预算控制体系：第一方面：绩效管理2）第二方面：过程管理调整行动（3） 过程分析（2）第三方面：量化预算调整行动（3） 财务记账（2）● 编制思路：一、 2012年度全面预算编制的参加人员为便于协调和沟通，提高效率和质量，集团公司总部成立2012年全面预算工作小组，组长由总经理赵昕担任，副组长是集团副总黄志超，组员由人事经理成小燕、运营经理张兵和郑弟建、办公室冉权、财务经理黄诚、资金经理官联组成，与2012年全面预算编制相关的所有联系和协调工作统一由财务经理黄诚负责。
各公司根据其组织架构成立2012年全面预算工作小组，有组织、有计划的完成2012年度全面预算的编制工作。
二、 2012年度全面预算的编制工作安排1、 2011年10月14日：集团公司将组织召开2011年全面预算管理动员会。
集团公司财务部将对编制2012年的预算指标及内容做出相关要求；各子公司和集团各职能部门提出相关意见和建议；集团领导做出工作要求和部署。
2、 2011年11月4日：各公司将经初审（集团归口部门审核确认后，再经各公司财务汇总后常务副总审核确认）后的预算资料上报集团财务部，集团领导进行汇审，预计审核期限7天，即2011年11月11日将审核意见下发给各公司。
3、 2011年11月21日：各公司上报修订后的预算资料，进行二次汇审。
4、 2011年11月30日：集团将最终讨论确定并经过集团总经理批准的预算执行方案下发各公司。
三、 2012年度全面预算编制方案1、 编制主体以会计核算主体为编制主体。
《全面预算管理：案例与实务指引》记录
《全面预算管理：案例与实务指引》读书笔记目录一、书籍概述 (1)二、全面预算管理的概念及重要性 (2)（一）全面预算管理的定义 (3)（二）全面预算管理的基本原则 (4)（三）企业实施全面预算管理的重要性 (5)三、全面预算管理的基础理论 (6)（一）预算制定过程的理论依据 (7)（二）预算控制方式的分类与特点 (9)（三）预算目标的设定与优化 (10)四、案例分析 (11)（一）案例背景介绍 (12)（二）预算编制过程详解 (13)（三）预算执行与监控的实施步骤 (15)（四）预算调整与优化策略 (16)五、实务指引 (17)一、书籍概述《全面预算管理：案例与实务指引》是一本专注于全面预算管理领域的实务操作指南。
本书详细解析了全面预算管理的理念、方法和实际操作技巧，并结合丰富的案例进行深入剖析，使读者能够全面理解并应用全面预算管理知识。
本书首先对全面预算管理的概念进行了清晰的界定，阐述了其在企业经营管理中的重要性。
从理论框架的角度，系统介绍了全面预算管理的体系构成、基本原则和实施步骤。
在此基础上，书中通过大量实际案例，展示了全面预算管理在不同行业、不同企业中的具体应用，为读者提供了生动的实践参考。
作者通过对预算制定、执行、控制、评估等各个环节的细致讲解，揭示了全面预算管理的精髓。
特别是在案例分析中，作者不仅分析了成功的预算管理案例，也指出了预算管理实践中可能遇到的问题和误区，为读者在实际操作中提供了宝贵的经验和教训。
本书不仅适合企业管理层阅读，对于从事预算管理工作的专业人员来说，也是一本难得的实务操作指南。
通过阅读本书，读者可以深入了解全面预算管理的理念和方法，掌握实际操作技巧，为企业实施有效的预算管理提供有力支持。
二、全面预算管理的概念及重要性全面预算管理，作为一种系统性的管理方法，是企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
企业预算管理理论与实务(一)
企业预算管理理论与实务（一）预算管理包括编制预算、预算执行、预算考核三个环节。
一、企业预算体系的编制（一）企业预算体系的构成企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。
企业的货币形式的全面预算，综合反映了经营中的各财务、资金计划，是企业预算的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。
一般企业全面预算的内容主要包括:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算;(2)财务预算:现金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算。
1、销售预算。
销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:即:预计销售收入=预计销售量*预计销售单价销售预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。
2、生产预算。
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。
产品的预计生产量可根据预计销售量和期初、期末的预计库存量确定，主要有几个关键环节，一是要预计期初产成品存货，二是要预计期末产成品存货，这要根据企业的销售渠道和销售能力而定，然后计算预计生产量：预计预计期末预计期初生产量=(预计销售量+产成品存货)—(产成品存货)企业产成品存货的预算，要进行统一的计划，目的在于避免过多存货，形成资金积压、浪费;或存货不足，影响销售活动的正常进行，从而给企业带来不利。
3、直接材料预算。
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示预算内直接材料数量和金额的计划。
数量部分构成企业实物数量表示的预算的一部分。
财务预算管理操作指南
财务预算管理操作指南一、报表的填列事项预算管理体系是由项目估算、项目概算、项目预算、年度预算、月份预算差异分析表格及预算管理实施办法组成的，根据公司经济活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行过程控制，促进公司经营目标的完成。
项目估算是依据项目的规模、投资额度、区域环境，参照相邻项目的售价和以往的开发成本，对项目的收入、成本、利润等财务指标的测算，为项目投资开发决策提供依据。
项目估算的内容：依据土地面积、容积率、测算建筑面积，销售面积，预测单位面积销售价格、单位面积土地成本、建造成本、以及相关的管理费用、财务费用、项目的毛利率、投资利润率等。
项目估算对企业参加土地招投标，控制土地成本具有重要作用。
项目概算是依据开发项目的规划设计阶段的初步设计方案，对项目的投资额、建造成本作出的比项目估算更为详尽的测算。
开发项目的概算既是开发项目的进一步论证，同时也为项目设计部门提出的设计成本要求，即设计部门要在概算确定的建造成本和投资总额的范围内进行项目的技术设计和施工图设计。
项目预算，是指开发项目的工程建造预算，根据审核批准的项目开发纲要编制的，是指导编制年度预算的依据。
年度预算是以项目整体预算为编制基础，将项目整体预算根据项目开发进度安排分解到年度，按照年度汇总。
月度预算是年度预算的执行预算。
是依据年度预算的分月预算指标，结合月度实际情况编制的并进行月份对比分析，用以指导月度的经营活动。
整套预算相关指标的填列：销售面积、销售单价、销售金额、销售费用等指标由市场营销部根据项目及当地市场环境填写；项目规划指标、土地成本、项目开发前期准备费等指标由规划设计部根据项目情况填写；项目主体建筑工程、项目主体安装工程、项目社区管网、项目园林环境、项目配套设施等指标由成本管理部填写；项目开发间接费由规划设计部和成本管理部填写。
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•设计机器；整合不同功能
•建立运筹体系，行销新观念 •制造
•规模；专利权；著作权；
•地点；专业科学家 •商举；赞助者；执照
知识(Knowledge)
创新的本质 渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段
环境（Business Environment)
内部：策略；结构；系统人员；机会。
从SWOT 到现代战略分析
明确的时间表 关键控制点（里程碑） 具体的责任人 人力资源 费用预算 其它部门的协作
需要什么样的资源匹配？
关于预算管理的基本结论
• 回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查访 问，得出的结论是——
企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的
明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升
2. 弹性预算（FBB）
• 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又 称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够 适用于一系列业务量变化的预算。在不能准 确预测业务量的情况下，以业务量、收入、 成本、费用之间有规律的依存关系为依据， 按业务期内可能发生的业务量编制的一系列 预算 • 适用于业务量大、成本多为变动成本的企业 • 优点可比性强，便于理解和掌握
2.以利润为起点的预算模式
• 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预算， 并进行反复试算平衡，直到达到目标利润为止， 考核以利润为主要指标 • 思路：利润=收入-成本费用 • 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 • 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大型 企业集团利润中心 • 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及制 造虚假利润
实施预算管理需要考虑的关键因素
掌握预算管理编制、执行与控制技巧
理解预算管理与控制是企业管理的“龙骨”
掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法
一、预算对管理控制整合的贡献
核心 竞争 力 硬 实 力 软 实 力
核心 资源
技术
规模
生产 能力
管理 能力
企业 文化
品牌
创新 能力
企业家的三大问题
企业预算目标确定
目标 管理
长期 3-5年
公司目标 战略规划 年度预算 季度预算 经营进度
每年
每季 每天
预算管理的生命周期模式
阶 段
第三步 成本预算
第二步 销售预算 第一步 资本预算 第四步 现金预算
时间
企业成熟期，以 成本控制为起点 的预算管理模式 企业衰退期， 以现金流量为 起点的预算管 理模式
股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是
必须保证经营计划与预算符合公司的战略。
全面预算管理的“六大”基本要 求
严格执行 结合战略
奖罚挂钩
预算 编制
适应现实
突出重点
全员参与
三、全面预算管理组织体系的构建
讨论：谁在负责预算管理
预算管理委员会组成
预算管理委员会组成人员
姓名 董事会 管理委员会 预算管理委员会 主任委员 副主任委员 李叔亮 王菲 陆鼎鹏 委员 高昂 张邦仓 魏强 李洪湖 马记能 朱敏 向彪 总经理 财务总监 人力资源总监 市场总监 销售总监 生产总监 采购总监 技术总监 客户服务总监 行政总监 行政职务
2012企业预算管理实务与操作
目录
3 1 3 2 3 全面预算对企业管理控制整合的贡献 全面预算实施的前馈控制技巧 全面预算管理组织体系的构建
3 4
5
全面预算编制的基本技术与方法 全面预算执行与控制实务
全面预算分析报告的撰写
3 6
授课目标
协助您们了解预算管理制度的框架。包括：
预算管理的概念和思路
质检中心 质检中心
分公司 分公司
分公司 分公司
分公司
分公司
案例：预算的组织分工
四、全面预算编制的基本技术与方法
全面预算管理循环
预算分析
预算执行
财务决算
预算编制
绩效考核
编制技巧
一 选用恰当的预算模式 二 选择合适的编制方法 三 遵循科学的编制流程 四 正确编制分项预算 五 准确编制汇总预算 六 科学选用信息工具
• 现状
– 运作计划与预算处于割裂状态
如何弥合运作计划与预算之间的割裂
• 建议
– 在预算启动会议之前
• 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年 度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达
– 各部门在预算编制时
• 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计 划，作为预算编制的依据； • 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； • 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改部门运作计 划；
预
算
评价与适应
计划与资 源配置
案例分析：RQJT公司的管理控制
二、全面预算实施的前馈控制技巧
有效的预算控制体系
全面预算管理体系的基本框架
组织 保证
预算 分析 反馈 报告
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制 预算 执行
全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、 车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预 算管理。 案例分析：目标描述
3.增量预算(IBB)
增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经 营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。 适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。 • 预算优点： 简便、容易达成共识 • 预算缺点： 预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感。 前提：原有各项收入和开支是合理的，增加收入是可实现的，增加费 用是值得的
• 效果
– 确保预算与运作计划协同一致 – 克服凭经验编制预算的问题
全面预算与制定部门工作计划？
公司年度 目标是什 么?
本部门需 要做哪些 事去推动 公司目标 的实现？
本部门哪 几件事是 最重要的？
怎么做? 谁来做？
需要什么样 的资源？
如何奖励 和处罚？
•财务目标 •关键因素
•部门职责定位 •财务指标分解 •关键因素及管
理目标分解
•部门关键因素 •部门绩效提升
•行动计划 •部门人力资源
需求
•部门费用预算 •其它部门支持
价值导向
部门年度工作目标
行动计划
资源配置
考核激励
如何让部门年度工作计划切实可行？
确定部门年度工作目标
目标制定要遵循SMRT原则 明确的 可衡量的 可达到的 有明确时间限制
围绕目标制定行动计划
4.零基预算（ZBB）
• 零基预算（Zero Based Budgeting）要求每位主管申请预 算时，应从计划起点开始（故称为“零基”），并且审核 工作仍然由各主管负责，由他们自行说明为何需要支出。 采用这一方式后，每一项业务被视为一项“决策案”，以 系统化的分析来进行评估，并按其重要程度一一评定各方 案排名的高低 • 零基预算的本质，是指对于每项作业活动或职能，都不能 认为它的存在是必然的，而应该抱着怀疑的态度，来重新 评估，以期望及时发现效益不佳的企业，杜绝资源浪费及 缺乏效率的情况 • 特别适用于产出难辨认的服务性部门
2. 弹性预算（FBB）
• 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又 称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能够 适用于一系列业务量变化的预算。在不能 准确预测业务量的情况下，以业务量、收 入、成本、费用之间有规律的依存关系为 依据，按业务期内可能发生的业务量编制 的一系列预算 • 适用于业务量大、成本多为变动成本的企 业 • 优点可比性强，便于理解和掌握
预算过程保持相对独立
减少潜在瓶颈与有效资源配置 预算应保持合理的准确与事实 全员认同并积极实施 保持预算严肃性，严格预算调整流程
预算控制对利润的贡献
• 企业管理的基础：投入产出矛盾 • 控制：利润来源的另一半 • 从利润表认识预算控制的意义
全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
管理控制系统
员工激励
全面预算组织的设置
预算管理委员会 预算管理办公室 预算管理办公室 预算管理办公室 预算管理办公室 预算管理办公室 预算管理办公室
工会 工会 工会 工会 工会
计划财务处 计划财务处 计划财务处 计划财务处 计划财务处
企业管理处 企业管理处 企业管理处
办公室 办公室
组织人事处 组织人事处
业务处 业务处
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
如果回答“否”…
资源 创业者的角色 组织结构
利润（Profit) 由创新、生产低成本及差异化产品
预算管理：目标的细化与执行
能力（competences) 禀赋（Endowments)
优势
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
机遇
行业和 外部环境
确保集团公司战略目标一致性:
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略