2011人力资源招聘案例
人力资源教程——招聘案例
案例介绍：宏发公司是一家时装销售商场。
公司决定按如下方式建立管理组织：按营业面积与班次需要，台面上设两百多名营业员，编入不同的商品柜台小组；每二三个小组由一位“商品主任”领导，共有7位商品主任，这些主任由“部长助理”领导。
助理们的上司是4位部长，分管公司的经营、人力资源、财务及公关业务。
部长们直接听命与公司的决策中枢——董事会。
董事长兼任总经理。
这一方案目前还只是一个构想，公司责成两位董事方林和王平加以实施。
在公司的组织结构确定以后，必须制动相应的人力资源管理方案，以保证各类员工符合经营管理的要求。
方林决定基层员工全部从应届毕业生中招考选出，他们虽无实战经验，但比较单纯，反应快，学习认真。
王平提出以部长助理的选任作为人员招聘的重点，他们必须有行业工作经验，因为他们是公司的中高层领导，不仅起着维系高层与基层的纽带作用，而且直接负责业务与运营。
公司人员的招聘工作具体由人力资源部长办理。
意见一致后，公司在当地报纸上刊登了招聘广告。
应聘部长助理的人可在申请表格上填写所想担任的职务及期望月薪值，附带简历一同交予公司。
董事会安排方林和王平负责最终挑选工作，决定以1:2的比例确定候选人，再作进一步的面试选择。
前来应聘部长助理的有100多人。
公司接待不了这么多的人，只得从个人求职简历中挑出50名自称有商业经验的。
淘汰的人当中，不乏优秀的大学毕业生，但由于没有商业经验，被排除在外。
方林有点儿惋惜，但王平认为，既然是找部长助理，还是严格一点儿好。
方林觉得不无道理，也就安心了。
王平和方林此前未从事过面试工作，而对应聘者进行面试和测评时整个招聘工作的关键环节。
第一天上午面试人力资源部长助理的应聘者，由王平和方林对50人中进一步挑出的9人进行小组面试。
王平认为，从简历看，有9人比较适合搞人力资源管理工作。
至于其他41人，将分别安排参加经营、财务和公关部的部长助理招聘面试。
关于面试的处理，王平认为，面试最好是自然的对话，并且从9个人当中圈定了3人作为重点考虑对象，这三人分别是小张、小李和小刘。
人力资源管理之员工招聘的成功案例
整个竞赛过程全部在线进行，每8天一轮，共计6 轮。比赛中，三人一组的参赛队伍将自己置身于跨 国公司的经理席上，在高度逼真的网络世界里拥有 自己的一家化妆品公司，与网上虚拟的另外四家公 司进行角逐，最后以公司股票价格的高低来排定名 次。 事实上，全球的参赛学生大多来自世界顶级院校， 其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学， 英国的剑桥大学，西班牙的ESADE和法国的 INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣，比赛结束后， 欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
我们的总结
1
首先，应该积极开辟吸引人才的渠道：对于 人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候 选人群体设计不同的策略。 2 其次，引进新的人才选拔方法。从对学历、 技能和经验的审核，发展到有针对性地测评 本企业需要的特定素质。 最后，培育雇主品牌。在毕业生、求职者和 3 潜在的候选人中树立良好雇主形象，为未来 的人才争夺战建立优势。
欧莱雅认为，在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势，但并不意味着他们就一定适 合这份工作，毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料，一旦有人来欧莱雅应 聘，公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现，这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库，以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
人力资源招聘风险案例
人力资源招聘风险案例案例背景：某中型科技企业因业务扩展需要，急需招聘一名高级技术经理。
公司人力资源部门在多个招聘平台上发布了招聘广告，并很快收到了大量的简历。
招聘过程：1.简历筛选：人力资源部初步筛选了100多份简历，选出了10名看似符合条件的候选人。
2.初次面试：通过电话面试，进一步缩小了候选人范围至5人。
3.终面：这5名候选人被邀请到公司进行终面，其中一名候选人张先生表现尤为出色，无论是从技术能力、管理经验还是沟通表达上都给人留下了深刻印象。
风险点：1.信息真实性风险：在面试过程中，张先生提供了他的学历、工作经验和项目经历等信息，但公司没有进行详细的背景调查。
2.技能匹配风险：虽然张先生在面试中表现得非常专业，但公司并没有进行技能测试或案例分析来实际检验他的技术能力和解决问题的能力。
3.文化适应风险：公司在招聘过程中没有充分评估张先生是否与公司的文化和价值观相匹配。
后果：1.信息不实：在张先生入职后，公司发现他的部分学历和工作经验存在夸大或虚构的情况。
2.技能不足：张先生在实际工作中遇到了技术难题，但他并没有面试时所表现出的那种解决问题的能力。
3.文化冲突：张先生的工作方式和价值观与公司的文化存在较大的冲突，导致团队合作出现问题。
反思与建议：1.加强背景调查：在招聘过程中，公司应加强对候选人信息的核实，如学历、工作经验等，可以通过第三方机构进行背景调查。
2.引入技能测试：对于技术岗位，应引入技能测试环节，确保候选人的实际技能与岗位要求相匹配。
3.注重文化匹配：在招聘过程中，应充分评估候选人与公司文化的匹配度，可以通过行为面试法、案例分析等方式进行评估。
4.完善招聘流程：对整个招聘流程进行梳理和完善，确保每个环节都能有效识别和控制风险。
(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源招聘案例
人力资源招聘案例案例1：内部竞聘选拔产品经理，怎么做？某公司是软件研发类民营高新技术企业，公司近几年发展较快，市场占有率节节攀升。
2011年年初，按照公司按发展的需要，组建了市场部，主要负责市场活动策划，产品上市推广，客户关系管理等。
公司研发部主要负责产品的开发，外观和功能实现。
根据市场产品的情况，结合市场部，销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发。
总经理曾先生发现尽管成立了市场部，产品线规划和管理的职能欠缺。
于是，他要求组织内部竞聘，从内部员工挑选产品经理。
人力资源部如何策划本次活动？知识点：内部竞聘，是内部招聘的一种模式。
主要是公司针对特定岗位，从相关的备选人员，通过进行统一测评，优选符合岗位要求人员的一种方式。
注意，在挑选候选人时，候选人与目标岗位有一定的关联性。
案例解析：本案例中产品经理的候选人主要从市场部，研发部，销售部，这三个部门来选择。
首先，确定产品经理主要职责和任职资格要求。
其次，用内部通知的形式发布内部竞聘活动的目的，竞聘活动的流程，并确定竞聘报名提交资料：设计《竞聘人员个人信息表》，竞聘报告内容，并确定申报材料提交的开始，结束时间。
最后，筛选符合要求的人员即可。
此外，也要注意候选人员素质能力方面的要求，即个人的沟通能力、问题分析能力，协调能力等与岗位的匹配性。
案例2：招聘人力资源部经理，面试程序怎么设计？某研发技术型企业，总经理张先生分管公司财务部，技术部日常工作。
副总经理王先生负责人力资源部，销售部工作。
人力资源部经理离职后，人力资源工作就由王先生直接管理。
王先生经常会出差去外地洽谈生意，一般出差就是3-4天，工作通过电话和电子邮件来处理。
张先生逐步意识到，人力资源管理工作对公司的重要性，需要招聘 1名专职的资深人力资源经理，要求人力资源部必须尽快招聘到位。
你是招聘主管，你会怎么做？知识点：面试流程设计，面试的流程主要包括：简历筛选，人员初试，人员复试，人员确定，背景调查，Offer发放等几个环节。
2011人力资源招聘案例
2011人力资源招聘案例中盛公司引进总经理风波一、中盛公司背景介绍1(公司发展历程、业务规模及组织结构中盛公司成立于1993年5月18日，地处中原腹地，主营业务是房地产开发，注册资金五百万元，性质为中外合资有限公司。
中方为个人股东刘大潮(出资70,)，外方为一在深圳设厂生产电子器件的台商(出资30,)。
但由于距离远、业务性质不同，外商只是调派了一名财务人员，坐享分红，从始至终未参与中盛的具体经营，并于1996年年初因深圳公司经营需要而撤资。
所以，公司实质上为民营企业，刘大潮即为该民营企业所有者。
公司建立之初，正是深圳经济特区房地产业方兴未艾之时，受其引领，内地房地产业初露端倪，但因该行业投资大，门槛高，市场竞争并不十分激烈。
1998年开始酝酿和实施的中盛花城标志着公司发展的新阶段，此时，公司开始意识到:随着经济的发展和房产市场吸引力的凸现，客户要求和竞争格局已与往昔大不相同，再坚持无特色的低成本、高速度、重复性开发，只能是在一个日益缩小的市场上与日益增多的卖家中分得可怜的一瓢羹。
于是，以地处市中心的中盛花城为契机，针对高收入、高品位阶层，公司推出了外观欧化典雅、格局个性灵活、服务全方位的以倡导都市生活新时尚为卖点的高层欧式风景小区。
这是该市第一个高档高层住宅社区，也是学习大都市成功房产项目的一次尝试。
在这种试探性的摹仿和借鉴中，公司无意中迈上了发展的新台阶，它意味着公司定位及竞争和市场策略的悄然变化。
也是在这一年，公司注册资金改为8000万元，成立了以房地产开发为核心，兼营物业管理、建筑施工、装修装饰等业务的集团公司，年开发能力达到10万平方米以上，并规划出了公司未来发展的雏形。
这里，之所以说“规划”，是因为受人才限制，中盛建筑安装公司和中盛装饰装修公司只有兼职的班子，只是抽空进行一些零星的项目建设，并未实现独立运营、独立核算。
中盛公司组织结构图(1998年):见下页2(公司人员规模、人员结构中盛公司成立之初，组织机构以项目运作为目的，精简而实用，设有四部一室:办公室(含司机3人)、销售部(2人)、财务部(2人)、材料部(1人)、工程部(3人)，加上一个总经理、一名总工程师(兼职)和董事长刘大潮共14人，除专业的工程技术人员外，其他人员的工作职责无严格意义上的分工，可由总经理灵活调配。
人力资源管理之员工招聘的成功案例课件
案例分析：本来两个好好的人才，结果经过企业一番折腾，一个 HYPERLINK
离职 HYPERLINK 跳槽 ，一个工作积极性受挫，这都给企业带来了较大的人才损失。 那么，问题究竟出在哪里呢？从案例中来看，企业在某些环节上做得不到位才导致这 样的结果。我们逐个来进行分析。
首先，我们来看看李子茗这个落选者。内部招聘存在一个问题，因为岗位数量有限， 不能满足所有人的期望，必定会产生落聘者。失败的落聘者如若不能坦然面对失败， 心中就会产生对此次招聘的困惑，如果企业不及时与其进行妥善的沟通，不消除其心 中的疑虑，
人力资源管理之员工招 聘的成功案例课件
演讲人
案例背景：湖北省武汉市东湖高新区CF科技公司的质检部去年同时招聘到了许康和 李子茗两名职员，这两人对进入该公司是梦寐以求，如今得偿所愿，他们都十分兴 奋，很想干出一番事业出来。因此，他们在工作中都充满激情与活力，认真完成所 有任务，工作满意度较高。由于两人专业技术水平比较突出，多次为公司解决了不 少质检技术和管理上的难题。
人力资源市场领域违法典型案例
人力资源市场领域违法典型案例一、虚假招聘骗钱案例。
有这么一家小公司，咱就叫它“坑人公司”吧。
这个“坑人公司”在网上发布招聘信息，说要招好多职位，什么高级文案策划、市场专员之类的。
待遇写得那叫一个诱人，月薪八千起步，还有各种福利。
好多求职者看到后，眼睛都放光了，纷纷投简历。
等求职者去面试的时候，这公司的套路就开始了。
他们先让求职者交一笔所谓的“面试费”，说是用于资料审核和面试安排。
有的求职者觉得不太对劲儿，但又不想错过这个看起来很好的机会，就交了钱。
交完钱后呢，面试就变得很敷衍，随便问几个问题就把人打发走了。
而且啊，最后根本就不录用这些人，钱也不退。
这就是典型的利用虚假招聘来骗求职者的钱，这种行为在人力资源市场里可是相当恶劣的。
二、就业歧视案例。
有个大公司，在行业里也算小有名气。
他们招聘的时候，在招聘简章里就写着“只招男性”，岗位是销售代表。
有个女生特别优秀，销售经验丰富，看到这个招聘信息后就很不服气。
她就打电话去问公司为什么只要男性，公司那边回答说：“我们这个销售岗位需要经常出差，女生不太方便。
”这就是赤裸裸的就业歧视啊。
在人力资源市场里，不管是性别歧视，还是因为年龄、地域等原因歧视求职者，都是违法的。
每个人都应该有平等的就业机会，就因为性别就把人拒之门外，这可不行。
三、非法劳务派遣案例。
有个劳务派遣公司，咱们叫它“混乱派遣”。
这个公司跟一些用工单位合作的时候，完全不按照正规的劳务派遣流程来。
他们和劳动者签的劳务派遣合同，里面很多条款都是模模糊糊的，劳动者的权益根本就得不到保障。
比如说，在工资待遇方面，合同里没有明确规定工资的具体构成和发放时间。
结果呢，劳动者到了用工单位工作后，经常被拖欠工资，而且有时候工资莫名其妙地就少了很多。
这个“混乱派遣”公司还经常把劳动者派到一些危险的工作环境里，但是却没有给劳动者提供应有的安全培训和防护设备。
这就是非法劳务派遣的典型表现，既坑了劳动者，也扰乱了人力资源市场的正常秩序。
人力资源二级招聘甄选-实操题
第二章招聘与配置一、专业能力部分2014年5月3.简述关键性绩效指标标准水平的种类，并说明为什么要对关键绩效指标标准水平进行有效控制？（15分）2013年11月2.在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（16分）2013年5月1、某家电公司以招聘地区销售主管若干名。
人力资源部决定用群体决策法进行面试并确定录用人选，为此成立了由销售副总经理、人力资源部经理、集团销售部经理、地区资深销售主管4人组成的面试小组。
表1是面试小组对甲、乙、丙、丁、戊等5名候选人的评定结果。
表1 评分结果汇总表根据上诉资料，回答一下问题：（1）什么是群体决策法则？具有哪些优点？（6分）（2）请运用群体决策法则从5名候选人中选出最适合录用人选。
（12分）2012年11月简答题在设计无领导小组讨论试题时，应当聘请哪些专家进行评审？并咨询哪些问题？（16分）2012年5月案例分析题1.某家电销售公司计划招聘3名地区经营部销售主管。
人力资源部通过发布广告、简历筛选、资格审查、笔试等一系列工作，选拔出24名候选人，人力资源部将所有候选人分成3组，拟采用无领导小组讨论的方式，考察候选人的计划能力、决策能力、组织协调能力、人及影响人、团队合作能力和语言表达能力。
假如您是该公司人力资源部招聘主管，请结合本案例，回答以下问题：（1）请为本次招聘设计一个资源争夺型的无领导小组讨论题目。
（8分）（2）请设计一份“无领导小组讨论评分表”。
（10分）2011年11月案例分析题某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。
人力资源案例二
招聘选拔案例一一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头专注于阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于下一名应聘者的情况，就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
问题1：是什么原因形成上述面试的过程？2：在一个有效的面试中小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？案例二NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为3500元。
好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。
不利条件是企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为8500元。
好处是：企业影响力度很大。
不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。
拟初步选用第一方案。
总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招募广告刊登的内容如下：您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会！充满信心！请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收思考题：1、该公司的这则招聘广告是否存在问题？该如何修改？案例三1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
人力资源管理案例——招聘面试
人力资源管理案例分析——招聘面试A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。
公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。
目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧曾经。
为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的产量，同时也希望引进一批新的人才。
最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造器械，增加了新的生产车间，同时也增设了相应的新岗位。
因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部门的李经理向张总提出了招聘的要求。
这一建议立即得到了张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。
公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。
现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识素质、技能似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老得设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。
因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的生产设计制造和营销注入新的血液。
人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获取持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。
于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的。
他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。
第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。
人力资源管理师招聘案例分析示例[1]
![人力资源管理师招聘案例分析示例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6cfdf2014431b90d6c85c7fd.png)
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
人力资源-招聘-案例分析
阿昌开了家医疗器械代理公司，聘用了四名刚刚毕业的大学生：小赵、小钱、小孙和小李。
作为营销员，四个狗的月薪相差无几，都在每月1200～1500之间，并按销售业绩12%的比例提成。
两个月后，四名营销员的业绩如下：小赵：老实听话，但稍一放松管理就偷懒，工作不指派到头上决不会动手，叫苦的时间远比干活的时间多。
来公司时间最长，但业绩为零，两个多月一无建树，没有完成一个订单。
小钱：为狗聪明机灵，表面上对老板唯唯诺诺，其实自己另有鬼主意，特别会干面子活，是得到老板夸奖最多的员工。
自从进入公司以来，在第一个月和第二个月分别完成两笔订单，共售出产品6台。
小孙：勤奋耐劳，善于死缠乱打，除了跑业务，还经常被指派其他工作，目前是惟一任劳任怨的员工。
虽然来的时间不长，却也在第二个月勉强完成一笔订单，售出产品1台。
小李：为狗心思灵活，眼观六路，耳听八方，有小钱的聪明，但不像小赵那样懒，只是工作时不像小孙那样憨，目前正在全力推动与一家大客户的商谈，对方有意向一次性订购产品60台。
三个月的试用期马上就要结束了，因为阿昌的公司较小，他决定四个狗中只留下一个，予以重用。
那么你认为老板阿昌会留下谁？理由是什么？阿昌决定员工去留的标准又是什么？肥猫留下的，竟然是没有做成一单生意的猪（小赵）。
作为一个资本家，他是这样进行思考的：为什么要解聘（小李）呢？他的过错，就在于他为公司搞来了一宗大单，这样公司就需要支付他一大笔提成，而目前的公司正处于资本积累的原始阶段，解聘他，公司就能够节省下一大笔开支。
而从客户的角度上来说，他们是在与肥猫的公司做生意，并不是与他做生意，无论他是否在职或已遭到解聘，都不影响双方的合作。
这个情况，恐怕是为搞来了大宗订单而沾沾自喜的小李所预料不到的吧？正当他自以为成了公司的功臣的时候，肥猫老板却已经动了杀机。
那么业务狗小钱和业务狗小孙，他们已经通过自己的业绩证明了自己的工作能力，而且他们的提成也已经拿到，解聘他们也节省不了成本开支，为什么还要解聘他们呢？原因是，他们已经有了业绩，自认地位相当稳固，不会被解聘了，所以他们的工作积极性必然会下降。
人力资源管理员工招聘案例分析（一）
隐藏在招聘启事中的⽞机 洞察⽞机的能⼒恰恰是招聘岗位所要的 某地有份报纸曾刊登出这样⼀份招聘启事 鑫达⾼新技术有限公司招聘启事 本公司招聘市场部公关经理3名。
⼯作职责 1、组织实施公司的公关活动。
2、建⽴并维护与新闻媒体的良好关系。
3、组织有利于公司品牌及产品形象的相关报道及传播。
4、对公关活动进⾏监控。
5、参与处理事件公关、危机公关等。
6、组织实施内部沟通等项⽬和其他相关⼯作。
应聘要求： 1、中⽂、⼴告或相关专业本科以上学历。
2、3年以上公关公司或信息类公司从业经验。
3、有良好媒介关系者优者。
4、形象好，善沟通，⽂字表达能⼒强。
5、具有良好的媒体合作关系。
6、较强的客户沟通能⼒及亲和⼒。
7、各种新闻稿件的媒体发放及传播监控⼯作能⼒。
8、具有吃苦耐劳、认真细致、优秀的⼈际沟通能⼒。
⼀经录⽤，⽉薪4000元以上，具体⾯议。
有意者将请简历于3⽉23⽇之前寄给本公司，公司将对应聘⼈员统⼀进⾏初试和复试。
招聘启事登出后，⽴刻引起众多⼈员的关注。
但是，他们最终发现，在这则启事中，尽管应聘条件、岗位职责、⼯资待遇等内容俱全，就是没有应聘的联系⽅式。
多数⼈认为这是招聘单位疏忽或是报社排版错误，于是，便耐⼼等待报社刊登更正或补充说明。
但有3位应聘者见招聘的岗位适合⾃⼰，便马上开始⾏动。
⼩李通过互联，找到公司详细信息，将简历发送过去;⼩强则通过114查询台，也很快取得了该公司的联系⽅式;⼩孙则通过在某商业区的⼴告牌，取得了该公司的地址和邮编。
鑫达公司⼈事主管与他们三⼈相约⾯试，当即决定办理录⽤⼿续。
三⼈为此颇颇蹊跷，招聘启事中不是说要进⾏考试吗?带着这⼀疑问，他们向⽼总请教。
⽼总告诉他们：我们的试题其实就藏在招聘启事中，作为⼀个现代公关⼈员，思路开阔，不循规蹈矩是⾸先应具备的素质，你们三⼈机智灵活，短时间内迅速找到公司的联系⽅式，这就说明你们已经⾮常出⾊地完成了这份答卷。
人力资源岗招聘案例
人力资源岗招聘案例
哎呀，今天咱就来唠唠人力资源岗招聘这个事儿。
你知道吗，人力资源岗招聘可太有趣啦。
在这个过程中呢，就像是一场大型的人才寻宝之旅。
首先得说招聘渠道。
那可多了去了，像在各大招聘网站上挂出岗位信息，什么BOSS直聘啊，智联招聘啊。
这些网站就像是一个个大超市，各种求职者就摆在货架上。
公司呢，就像顾客，在里面挑选合适的人。
然后就是招聘信息的撰写。
这可不能马虎呀。
得把岗位的要求写得明明白白，比如说需要有多少年的人力资源相关经验，是要熟悉招聘模块呢，还是培训模块。
还要把公司的优势写出来，像什么公司氛围超棒啦，有很多员工福利啦，就像是在推销一个超级棒的商品一样。
再说说面试环节。
面试的时候，面试官就像是一个超级侦探。
要从求职者的回答里找出各种线索。
比如说，问求职者之前在人力资源岗位上做过最成功的一件事是什么。
从这个回答里就能看出求职者的能力和经验。
而且面试的氛围也很重要哦，不能太严肃，不然求职者会很紧张，就不能很好地发挥了。
可以先聊点轻松的话题，像今天天气不错之类的，让求职者放松下来。
还有就是背景调查啦。
这个就像是对求职者的一个全面体检。
要看看求职者之前说的是不是都是真的，有没有什么不良记录之类的。
最后就是录用啦。
当找到合适的人选的时候，那感觉就像是找到了失散多年的宝贝一样兴奋呢。
反正人力资源岗招聘这个事儿啊，每一个环节都很重要，就像一串珍珠项链，少了哪一颗都不行呢。
人力资源管理员工招聘案例分析（五）
招聘⾯谈时的提问技巧 出其不意，攻其不备 某公司今年在组织⾯试的时候⼀改常态。
星期⼀早上8：30，第⼀批应聘者4⼈。
⼈⼒资源部王经理在办公室，简短地问⼀些⼀般性的问题，并且说明上班时间和内容等，然后带着这位应聘者，在办公区⾛⼀圈，同时很⾃然地问⼀些问题。
应聘者可能不知道，这才是⾯谈真正的开始。
王经理认为，当⼀边⾛⼀边谈⼯作上的各种状况时，对⽅⼼理没有防卫，⼀些应聘者没有想到的问题，这些问题使那些⼈停下来，然后想⼏秒钟。
趁这个时候，可以多观察他们的肢体语⾔，⽽不只是听他们说话。
以下是王经理问的⼀些问题，并针对应聘者的回答内容和肢体语⾔，作出判断。
“有没有什么事情是我不应该知道的?” 如果对⽅愿意讲出⾃⼰的缺点，⾄少表⽰他们的⾃省能⼒、诚实。
例如他也许会回答：“也许我不应该这么说，但是当我⾮常努⼒⼯作，别⼈却在偷懒的时候，我的⽕⽓会很⼤。
”这种⼈在团队运作时，可能⽐较不理想，但是对于需要⾼度耐性、投⼊的⼯作，却很能胜任。
“如果我问你的前任主管，他会认为你的优点是什么?” 如果他只是很泛泛地说，很可能刻意在隐瞒什么。
“如果我问你的前任⽼板，他会认为你的缺点是什么?” 看他在回答这个问题时，和上⼀题有什么不同，如果他详细回答前⼀题，但是却避重就轻地回答这⼀问题，他⼀定刻意欺骗。
“⼈性常会强化优点，将缺点淡化，你可不可以告诉我，你想要强调的优点是什么?” ⼤多数的应聘者都在专业能⼒或⼈际技巧其中⼀项较强，很少是两项都很强的。
这个问题可以让你知道他⽐较擅长哪⼀⽅⾯。
例如，有⾼度专业技能的应聘者，可能会强调他的专业能⼒，这表明他和别⼈相处的能⼒有待改进。
如果你没有这样问，对⽅可能永远不会承认这点。
接下来，你可以继续追问，“既然你的⼈际关系⽅⾯不是那么完美，你如何让它不会对⼯作产⽣阻碍?”如果对⽅清楚知道⾃⼰弱点，并找出⽅法来弥补，⽐较有可能变成有价值的员⼯。
举出员⼯在⼯作上可能碰到的问题，问他们如何解决?然后问，他在这样解决的过程中感觉如何? 如果对⽅是准备好答案来的，那么当你问到他的感觉时，他会⼀下⼦不知道如何反应。
人力资源管理案例——松下招聘
人力资源管理案例——松下招聘本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March1、松下公司在这次招聘活动中采用了哪些方法，这些方法的优缺点？松下公司在这次招聘活动中采用的方法有：自我介绍、团队协作、市场测试、心理煎熬。
优点和缺点自我介绍：自我介绍可以快速的且第一时间让周边的人记住你的名字，初步的认识你的优缺点，特点等。
但是因为职位有限，每个人都存在面试压力，并且都想在最短的时间展现自己，希望得到面试官及周边的人的认可而被聘用，所以有一些投机取巧的人就会浮夸自己，遮掩自己的不足之处，并没有展现一个真正的自己。
让面试官不知真假。
团队协作：分工协作，可以充分发挥每个人特点，增强团队凝聚力，提高办事能力，考验每个竞聘者的自身能力和团队协作精神。
根据市场需求，制定出所需要的职位和职位功能，及适合这个职位的人所需要的素质。
这样可以充分发挥出每个竞争者的能力。
但是不能发挥自身的多方面的优势特长和自己所感兴趣的职务，并且分为两组，分开了每个人的意见，不能在群体中得出最优方案，使沟通减少模拟市场测试：一套具体的市场推广方案，能体现一个市场人员应该具备的最基本的素质也许今天的方案并不是很优秀，但是可以看出这个人的市场基本功。
没有去注意对方的动态，更别说主考官的行为。
做方案时依然，如果不知道这个市场的规则是什么，即使再漂亮的方案，如果不符合游戏的规则，照样行不通。
心理煎熬：考察他们等待的毅力，了解每个人的特点，充分的认识每个竞争者是否能够沉着冷静，遇事不乱，胸有成竹。
但是做花费的时间过长。
2．为什么松下公司要采取这些方法?松下公司有自己的用人之道，在招聘面试中就要以自己的用人之道为原则考擦面试者，综合考察面试者的各方面的能力选拔出最优秀的人才。
在面试的整个过程中无论从自我介绍到将产品推广到市场都显示出松下公司对员工观察力的高度要求，观察作为一种基础，十分有助松下公司的将来发展；通过创造模拟的工作环境，处理可能出现的各种问题，且必须通过团队相互沟通，一个团队有组织者、领导者、协作者等等，能测试到他们的综合心理素质。
人力资源案例
招聘程序相关知识：
例1：一天早上，技术部的小王正在专注于自己的工作，人事部的电话匆匆将他调到小会客室外，参与技术人员招聘面试工作。
由于事先小王对此事一无所知，所以在面试过程中，他总是在不断翻阅应聘人员的资料，低头阅读简历，然后提出相应的问题，之后又忙于了解下一名应聘者的情况。
就这样一上午过去了，6名应聘者的面试结束了，小王的任务也完成了。
请对上述的面试过程评价，并说明：
（1）是什么原因形成上述面试的过程？
（2）在一个有效的面试中，小王应该怎样做？如何避免这样的事件发生？
参考答案：
1.中国有句俗話：“平時不烧香，臨時包佛腳”表面上看是小王的招聘質量和效率有問題，实际上是HR的招聘計劃問題。
2.招聘前HR应該对整個招聘、面試、甄選等作周密的計劃，相關的事項要准备充分充足。
如果小王提前得到HR的通知，将有某些崗位的人員在技術上需要他面試，他要提前擬定與应聘者沟通的話題、問題等，HR提前将已經篩選過的应聘者的簡歷等相關資料传給小王，便于小王对应聘者作初步的了解。
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中盛公司引进总经理风波一、中盛公司背景介绍1．公司发展历程、业务规模及组织结构中盛公司成立于1993年5月18日，地处中原腹地，主营业务是房地产开发，注册资金五百万元，性质为中外合资有限公司。
中方为个人股东刘大潮（出资70％），外方为一在深圳设厂生产电子器件的台商（出资30％）。
但由于距离远、业务性质不同，外商只是调派了一名财务人员，坐享分红，从始至终未参与中盛的具体经营，并于1996年年初因深圳公司经营需要而撤资。
所以，公司实质上为民营企业，刘大潮即为该民营企业所有者。
公司建立之初，正是深圳经济特区房地产业方兴未艾之时，受其引领，内地房地产业初露端倪，但因该行业投资大，门槛高，市场竞争并不十分激烈。
1998年开始酝酿和实施的中盛花城标志着公司发展的新阶段，此时，公司开始意识到：随着经济的发展和房产市场吸引力的凸现，客户要求和竞争格局已与往昔大不相同，再坚持无特色的低成本、高速度、重复性开发，只能是在一个日益缩小的市场上与日益增多的卖家中分得可怜的一瓢羹。
于是，以地处市中心的中盛花城为契机，针对高收入、高品位阶层，公司推出了外观欧化典雅、格局个性灵活、服务全方位的以倡导都市生活新时尚为卖点的高层欧式风景小区。
这是该市第一个高档高层住宅社区，也是学习大都市成功房产项目的一次尝试。
在这种试探性的摹仿和借鉴中，公司无意中迈上了发展的新台阶，它意味着公司定位及竞争和市场策略的悄然变化。
也是在这一年，公司注册资金改为8000万元，成立了以房地产开发为核心，兼营物业管理、建筑施工、装修装饰等业务的集团公司，年开发能力达到10万平方米以上，并规划出了公司未来发展的雏形。
这里，之所以说“规划”，是因为受人才限制，中盛建筑安装公司和中盛装饰装修公司只有兼职的班子，只是抽空进行一些零星的项目建设，并未实现独立运营、独立核算。
中盛公司组织结构图（1998年）：见下页2．公司人员规模、人员结构中盛公司成立之初，组织机构以项目运作为目的，精简而实用，设有四部一室：办公室（含司机3人）、销售部（2人）、财务部（2人）、材料部（1人）、工程部（3人），加上一个总经理、一名总工程师（兼职）和董事长刘大潮共14人，除专业的工程技术人员外，其他人员的工作职责无严格意义上的分工，可由总经理灵活调配。
这与当时公司业务规模小、任务单一集中的特点是相适应的，由此也形成和发展了中盛“不养闲人，一职多责”的用人思路。
公司此期间人员组成的另一大特点就是公司的中高层或要害职位均由董事长的朋友、亲戚或他们的熟人担任。
形成这种局面是有原因的：中盛的成立与其第一个项目的运作几乎同时开始，在公司前景不明朗又名不见经传的情况下，急切间要找到可靠而现成的各方专才就位，这是一条捷径。
所以，中盛最初的人才结构构多样，层次不一，但因考虑到了能力匹配的问题，并未影响到公司当时的发展。
图1 中盛公司组织结构图构多样，层次不一，但因考虑到了能力匹配的问题，并未影响到公司当时的发展。
然而，随着公司业务、规模的不断壮大，这一特点的弊端逐渐显露：一是由于牵涉到了复杂的人情关系，如何平衡和处理他们之间的矛盾并使之与公司的管理和利益相协调日益困难和繁琐起来；二是这种途径急切间重实用而轻潜力，加上选择面小，限制了整体人才素质的提高。
于是随着公司管理的日趋正规，通过公开招聘选贤纳才的方式成为公司进人的主途径，人才结构因此得到了较大的改善。
3. 中盛公司的企业文化和管理特色中盛在其七、八年的发展中，业务规模、企业管理、整体绩效水平和知名度呈上升趋势。
在这种日盛日隆的日子里，中盛的许多经营思路和模式、思维习惯在不知不觉中沉淀形成了其特有的企业文化和管理特色。
(1)企业管理缺乏系统与规划管理缺乏系统，发展缺乏规划，是中国民营企业初期的通病。
但中盛这一缺陷持续至今，还有其特殊的原因：一是刘大潮“重项目轻管理”的思路使然，二是客观的人才限制使然。
刘大潮商人的天性，使他看待利润非常的直接：利润的来源是产品，就中盛来讲是项目。
同是房产公司，经营效益却大相径庭，在他看来除成本因素影响外，关键是项目和市场定位的不同，决定了市场和利润的空间，而不是公司的管理。
“话说白了，如果公司两年没有项目，运转的再好，也不会产生利润，结局可想而知。
”所以，“抓项目是务实，抓管理是务虚”。
这是他在一次部门经理会上的言论，体现在行动上则有两种典型表现：一，不屑于管理的细节，只是偶尔在两个项目的空当间，或是外出归来受到了某些震动时，提出一两个议题让班子忙碌一番；二，在中高层人事矛盾上，如果必须有所取舍，牺牲的总是管理人员。
如此做法，这一缺陷不长不消，已是万幸。
中盛的管理人才，以各任总经理为首，虽各有所长，经验丰富，但受任职时间和自身某些条件的限制，没有机会也没有能力对公司的发展进行系统的总结并据此提出立足长远的建设性议案。
这中间，李明在三年多的实践中，大胆尝试，勤于思考，开始对中盛的管理进行摸索和总结，由此加强了中盛的管理意识，但没能实现根本的改变。
(2)人才重使用，轻培养，喜用空降兵中盛“不养闲人，一职多责”的用人特点和公司成本当先的理念，使公司对加岗增员事宜非常敏感，情况允许，多在紧张程度和劳动程度不同的部门间调配。
一旦公司将加岗增员提到议事日程上，往往是对这个岗位和相应人员的需要已迫在眉睫，于是，招用现成人员，让他们到岗即可上岗，久而久之变成了中盛的习惯，尤其是专业人才。
对于现成的人才，公司要考虑的就是如何使用，而非培养了。
中盛轻培养，与刘大潮的人才观点很有干系，他用来鼓励员工最常用的一句话是：“是金子总会发光的，是铁早晚要生锈”，所以他认为最好的培养就是提供一个表现空间，让员工自生自灭。
干得好，晋升加薪，干得不好，降职走人。
中盛轻培养，除自上而下的主观意识外，也有一定的客观条件：从内部讲，中盛人员少，负荷满，工作以项目的顺利进展为核心。
有项目时，没时间和精力考虑培养人才的事；没项目时，自身的人才员素质和能力又不具备造材的条件。
从外部讲，中盛地处人才外流区域，并且随着市场经济的发展，沿海与内陆、东部与西部的差别越来越大，人们对经济高度发达的大都市所拥有的机遇和神话的日趋向往，使这种外流趋势更加严重。
中盛迄今顺应此趋势流向大都市的员工有五名。
现成的人才流入流出，虽可惜但也无奈，若是自己投入心血培养出的人才流走，痛何以堪？是故中盛将送员工外出培训视为畏途。
内部培养没条件，外部培养怕流失，所以中盛多年来坚守对专业和主要岗位，以具相当竞争力的高薪，吸纳富有经验和能力的现成人才的人事策略。
由于中盛部门及以上人员实施年薪制，薪酬水平具有相当的吸引力，加上人们普遍的一个人性弱点：不懂得珍惜已有的，总认为得不到的才是最好的，使中盛的中高层“空降”较为频繁。
这对中盛内部员工的士气和进取心不无打击。
(3)战略和战术以成本领先中盛为了抢占市场先机，在最初创业中奉行的是速度、成本制胜的策略，故此公司将采取各种手段降低成本列为第一要务。
一个表现是人员和组织机构精简实用，这在前面已提及。
在劳动力资源过剩情形下，具一定竞争力的薪水很容易让员工忘却一职多能的工作压力。
另一个表现是严格控制项目成本，尤其是直接建筑成本和各种税费。
在中盛，刘大潮亲力亲为，效果显著，并为相关人员总结了一条“不怕繁，不怕难，力争以最少的钱做成同样的事”的原则。
这条习惯延至今日，公司一直有高层专人负责报批。
这种成本控制有其偏颇之处，具体讲有三：一，税费的多少，属于企业不可控因素，不确定的税费标准，往往让人深陷其中，耗费过多时间和精力，短期可能影响项目的进展，长期则使人忽视内功的训练；二，使用非正规军加重了工程质量的控制压力，增加了工程管理难度，且易使公司卷入无谓的劳动纠纷；三，过于追求价格因素可能带来对材料、设备质量因素的忽视，从而造成工程质量的隐患。
成本当先对中盛的发展和积累来说，功不可没，但从另一方面讲，成本当先在中盛的负面影响也很大，最突出的一点是它排斥有风险或在原成本上增加的任何资金投入，扼杀了人们的创新意识，同时排斥了客户服务意识。
二．中盛公司的原领导班子1．领导班子成员的背景中盛公司董事长刘大潮，农民，生于二十世纪五十年代的中原农村，受环境和时代的影响，虽勤奋聪明，学业优良，却只能在一片混乱中匆忙结束了高中的学习，走向了社会。
1989年，他来到了经济发展的前沿阵地——深圳。
他在此一呆就是四年，凭着敏锐的嗅觉，和几个朋友一起在刚刚兴起的证券市场上实现了资本的飞速增值，并自修管理专业获得大专文凭。
1992年，他被蕴藏着巨大商机的房产市场所吸引，1993年创办了中盛房地产投资有限公司。
作为商人，他具有成功的天赋条件：对商机的敏锐洞察和准确把握。
这种特质使他许多经验和直觉性的重大决策经受住了时间和市场的考验，构成了他统驭中盛的核心能力。
对中盛全体员工来说，他是家长和君王的混合体，不吝付出但不失严苛。
中盛的管理和文化，处处打上了刘大潮的性格烙印。
在中盛，刘大潮具有至高无上，无可置疑的权威，这除了资本力量的作用外，还有许多中盛特色的成因。
刘大潮悟性和天赋极高，随着中盛规模和自身名气的日增、游走范围和朋友圈的日大，他的视角基点越来越高，视野越来越开阔，这使他的许多决策超离了中盛能够质疑的能力极限。
而在中盛能力操作范围内的重大事项，如项目运作中的项目方向和市场定位问题，他靠直觉和经验的决策，也有几次曾因缺乏依据和说服力而遭到猜疑，引得众人一片唏嘘，忐忑不安，但又每每以众人惊异的叹服告终，如是往复，他俨然成了中盛的神话。
在中盛，由于种种原因造成的高层管理者的频繁更动，使中盛无法形成强有力的核心决策层以影响和制约刘大潮，也助长了这种权威的膨胀。
这从中盛五任总经理的任职情况上可以得到很好的说明：中盛公司的第一任总经理由本市一家大型国有房产公司的总经理方永毅兼任，其兼职的实质是引刘大潮上路，增加中盛的市场信服度。
由于本职工作的限制，方在公司露面极少，待刘大潮熟悉了项目开发的相关手续和管理部门后，即行告退，为时四个月。
中盛公司的第二任总经理李明，时任本市农行开发公司的总经理，是刘大潮在深圳时认识的老乡。
他学财会出身，精明仔细，擅长成本控制，在兼职期间很快为公司建立了一套切实可行的财务管理制度。
但年轻好胜的李明，有自己创业的梦想，故很快也从中盛全身而退，任职时间为半年。
中盛公司第三任总经理李静，女，原是本市一家宾馆总经理，经朋友介绍被刘大潮诚意延请。
李静擅长行政和人事管理，将公司许多事务打理得井井有条，深得董事长信任，但由于专业知识有限和性格强硬，与当时兼任总工程师的董事长舅舅矛盾日深，对公司运行产生了不良影响。
为了缓解矛盾，也考虑到长远发展的需要，公司招聘了一名具专业背景的总经理助理王志强，由于后者较强的公关能力得到了董事长的赏识，是以与董事长的关系日益亲密，取总经理代之的野心也日益膨胀，最终是李静愤而辞职，任职时间7个月。