广安门医院绩效考核

• 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。 只有绩效可衡量的业务，才是能有效地管理的业务。
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•导致考核失败的原因
•考核目的不明确 考核目的不明确 •考核形式的“一刀切” 考核形式的“一刀切” 考核形式的 •考核内容不科学（因素与指标） 考核内容不科学（因素与指标） 考核内容不科学 •考核不严肃 考核不严肃 •考核结果应用不具激励性 考核结果应用不具激励性 •考核过程缺乏公正性 考核过程缺乏公正性 •考核者缺乏评估技能 考核者缺乏评估技能
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第二章 绩效管理的原则
一、制度性原则: 制度性原则
严肃性、 严肃性、程序正义
二、客观性原则：以事实为基础 客观性原则： 三、沟通与反馈原则：民主、业绩导向 沟通与反馈原则：民主、 四、差别性原则：工作是有差别的、人是有差异的 差别性原则：工作是有差别的、 五、上级管理原则: 上级管理原则 统一指挥
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绩效考核不是一件简单的事情
脑力劳动的有效性评估 团队工作中的个人价值评估 不可抗力因素对工作绩效的影响 考核方法的可操作性与经济性的选择与完善 组织的使命、宗旨、 组织的使命、宗旨、战略目标对考核的影响 考核组织与考核程序对考核结果的影响 组织文化对考核的影响
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绩效管理存在的问题
项 目 有些工作无法客观衡量 上级没有就绩效指标和/或目标的制定与员工充分沟通 员工认为上级的评价不够客观或全面 . 绩效指标的目标值很难进一步分解 没有科学制定绩效考核指标的方法 不能有效的帮助高层管理人员发现组织中存在的问题 员工对绩效管理工作参与不积极 其他
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第一章 绩效管理的目的
通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效， 通过对部门和个人绩效进行管理和评估，提高部门和个人的工作绩效，从 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 而提高医院的工作绩效，最终实现医院的战略目标； 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程， 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步提高员工 通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定， 的工作积极性和创造性； 的工作积极性和创造性； 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况， 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况， 评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措 施，有利于提高本部门的工作效率。 有利于提高本部门的工作效率。
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3、下级是否考核上级
员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。 问题分析： 问题分析： 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是， 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理 者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性， 者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为 下级的“报复” 不愿客观地考评下级。 下级的“报复”，不愿客观地考评下级。 解决方法： 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。 维持现有逐级向上考评的方式。
绩效考核必要条件
考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； A、考核者比被考核者业务水平高（专家型考核）； 设定目标、评价工作 考核者（部门领导）工作计划性强； B、考核者（部门领导）工作计划性强； 被考核者对组织认可； C、被考核者对组织认可；接受考核 激励措施能激发被考核者的工作积极性； D、激励措施能激发被考核者的工作积极性；奖励/惩罚
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第三章 绩效管理的组织
1、考核委员会 是考核最高决策机构。 组成： 组成：院长为考核委员会主席，该委员会成员包括相关负责人和专家，人员由 院长确定。 职责：确定考核目标和原则，批准和修改考核制度，确认考核结果，确认奖惩 职责 方案，处理员工申诉，全面指导、监督、检查、协调考核工作。 2、人事处 是考核委员会的秘书机构和执行机构。 职责：根据考核委员会的决定拟订和修改考核制度，报考核委员会批准；组织 职责 考核实施；拟定奖惩方案。 3、考核者 是考核工作的操作者，被考核者的直接上级。 职责：与被考核者签定<<“目标/任务”责任书>> ；客观评价被考核人在考核 职责 期内的工作，填写<<考核用事实与情况记录表>>和<<绩效考核表>> 4、被考核者 本院实行员工自我评价。
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绩效考核还会存在的偏差
晕轮效应 近因性偏差
同好偏差
过分宽大或严格
偏见
主观性偏差
对照效应
以偏盖全
集中趋势
板块效应
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比 例 82.4% 49.0% 43.1% 41.2% 37.3% 35.3% 33.3% 11.8% 某咨询公司2003 某咨询公司2003年6、7月51家企业调查 2003年 51家企业调查
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绩效考核主要方面
考核谁 被考核对象： 被考核对象： •被管理的对象 •需提高绩效的 对象 •需要用考核方 法来管理的对 象 考核者： 考核者： •政策制定者 •考核组织者 •考核参与者 考核内容： 考核内容： •行为 •结果 •态度 •能力 考核制度： 考核制度： 考核程序 考核周期 反馈 申诉 •院长 院长 •书记 书记 •部门考核 部门考核 •员工考核 员工考核 •考核委员会 考核委员会 •部门主管/人事处 部门主管/ 部门主管 •员工 员工 •关键业绩 关键业绩 •例行职责 例行职责 •工资/奖金 工资/ 工资 •晋升/淘汰 晋升/ 晋升 •调岗/培训 调岗/ 调岗 14 谁考核 考核什么 如何考核 结果应用
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2、“工作态度”如何考核 、“工作态度 工作态度”
考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 考核者常反映认为：工作态度的内容不好掌握。 问题分析： 问题分析： 工作态度应该包括以下三方面内容： 工作态度应该包括以下三方面内容： 1.接受工作时的工作态度： 1.接受工作时的工作态度： 接受工作时的工作态度 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。 2.工作进行中的态度： 2.工作进行中的态度： 工作进行中的态度 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 是主动地推动工作，还是在被动地执行？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？ 3.工作结束时的态度： 3.工作结束时的态度： 工作结束时的态度 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。 不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作 失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。 失败时，是否认真地分析失败的原因， 并提出改进建议。 解决办法： 解决办法： 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。 在考核前讲清楚如何评价员工的工作态度。
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该不该进行“岗位技能” 考评
假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低， 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很轻松就完成；乙岗位技能低，花 费了很大的精力加班加点才完成。 费了很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同， A、如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 甲的工作考评成绩就比乙的工作考评成绩好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。 这就产生了不公平。 B、如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标 如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。 就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。 另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评， C、另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。 问题分析 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。 结论：考评若以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格。