九略-金裕-集团公司诊断报告
医院--发展战略诊断报告
医院--发展战略诊断报告本文由ecnet2010贡献中山市人民医院机密发展战略诊断报告九略管理顾问咨询公司2002年11月此报告供客户内部使用，未经九略管理顾问公司书面授权，任何其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。
九略管理顾问Ninesage Management Consultants目1. 前言2. 人民医院发展录3. 人民医院战略优势分析4. 人民医院战略问题分析5. 九略公司解决问题思路九略管理顾问第此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载页Ninesage Management Consultants1. 2. 3. 4. 5.前言人民医院发展总体判断人民医院战略优势分析人民医院战略问题分析九略公司解决问题思路• 诊断报告的形成与意义• 内部诊断、外部调研和战略方案报告的关系• 诊断报告的依据• 诊断报告研究原则九略管理顾问第此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载页Ninesage Management Consultants诊断报告的形成与意义从10月18日到10月31日，北京九略管理顾问公司对中山市人民医院进行了基于战略管理的内部调研。
从11月1日到20日，我们对广东地区、武汉市、上海市、北京市的典型医院进行了调研。
之后，进行了调研内容的研究，形成该报告。
诊断报告作为管理咨询的第一个环节，其目的是根据战略发展需要，对人民医院现状进行宏观角度的审视，确定人民医院所拥有的优势及存在的问题与劣势，从而为我们共同确定发展战略建立一个统一的认识基础。
九略管理顾问第此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载页Ninesage Management Consultants诊断报告、外部调研和战略方案报告的关系内部诊断劣势优势克服或规避扬长避短，突破创新医院领导战略思维与九略研究密切结合外部调研机会《中山市人民医院发展战略报告》风险降低或规避九略管理顾问第此资料来自 台商讯息网, 大量管理资料下载页Ninesage Management Consultants诊断报告的依据内部访谈• 职工问卷231份• 中层领导以上问卷 25份调研问卷• 副院长以上领导5 人• 科室负责人44人• 医生、护士、职能科室员工等24 人资料搜集•行业资料：有关医院管理论文 309篇，文献300多篇，医院管理专著 10多本•医院内部资料：规章制度，中山市卫生志，医院领导重要讲话，医院重要会议纪要，医院工作总结，医院 2002年工作规划，主要财务报表，医院经营主要统计数据，医院管理综合考核评价方案，《医院通讯》…现场考察•医院本部各科室、病房•东区分院•烟墩门诊•莲峰门诊行业研究• 北京、上海、武汉、西安、广州、佛山、东莞等30 余家医院、医院管理公司、行政部门、研究机构等。
【咨询报告】九略
【咨询报告】九略汇仁集团绩效考核规程九略管理顾问公司2002年6月25日目录第一部分总则4一目的4二释义4三基本原则4四适用对象5五绩效考核权限6六绩效考核内容及频次6七绩效评价等级标准8第二部分部门绩效考核9一释义9二季度绩效考核实施9三年度绩效考核实施9四部门绩效考核程序9五部门绩效考核流程图11第三部分个人绩效考核12一释义12二考核方式12三季度绩效考核实施12四年度绩效考核实施12五个人绩效考核结果分布12六个人绩效考核程序13七个人绩效考核流程图15第四部分绩效考核结果使用16一释义16二绩效结果与绩效工资发放16三绩效改进计划17四薪资调整18五员工发展档案18六晋/免职18七权限说明18八有效时间18第五部分附则19一考核用表19二员工考核结果正态分布建议处理方式： 19第一部分总则1．绩效考核的释义与原则绩效考核是指按照一定的程序、标准和规则，对部门与员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面的考核，并通过与薪酬、调配、培训、奖励与惩罚等因素挂钩，实现对员工的激励，在企业内部做到人尽其才、高效工作，并不断提高员工的工作能力与态度，完善企业人力资源管理体系，最终达到企业绩效最大化的一种综合的管理理念和方法。
绩效考核体系应当坚持以下原则：1．1公开性原则：企业所有部门和员工应当清楚的指导考核的程序、标准和规则；考核结果必须向被考核者反馈并进行沟通；1．2客观性原则：尽量做到以事实为依据，避免过多的主观臆断和个人感情色彩因素；1．3差别性原则：承认被考核者能力和业绩的差别，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义和形式主义；1．4层级性原则：直接上级作为主要考核者，保证考核结果的真实性；1．5常规性原则：绩效考核是各级管理者最重要的日常工作之一，对下属做出正确的评价，帮助下属改进工作工作绩效是各级管理者的重要职责。
1．6激励性原则：绩效考核主要是通过激励达到提高工作绩效之目的，任何利用考核手段打击、压制、报复他人及进行小团体行为的做法都会受到严厉的处罚。
经营管理现状诊断报告(简版)
2004~2008经常性利润及增长趋势分析 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 169.47 143.2 90.08 49.48 63.72
2004年
2005年
2006年
2007年
2008年
数据来源:招商局集团2008年可持续发展报告 P8
成功管理模式：“和而不同”的中国管 理哲学在集团管控中的应用 中国管理哲学：“和而不同” 现代管理科学：替代函数模型 成功管理实践：融合中国管理哲学、经 济学的成果，借鉴现代大型公司总部功 能的理论框架，明确提出集团总部是“ 替代函数”，谋取“替代效应”最大化 ，解决了集团企业总部与下属企业间集 权与分权的难题。 这种管理模式被大型国有综合型集团企 业所仿效与应用：川投控股。
行业研究 商业模式框架
行业白皮书
…… 企业管理 知识仓库 基础业务模型
行业对标体系
业务流程 闽南管理模式 案例
最佳业务实践
管控模式分析 管控模式 人力资源 组织规划 战略财务
管理工具与方法
企业文化分析 企业家思维 企业管理哲学
基础管理知识库
系统规划 流程梳理 蓝图构建
系统构建 系统运行 持续优化 P13
需求信息/资金流
供应 商
采 购 原材料
加 工 半成品 企业
装 配 产成品
销 售 产成品
客户
供应信息 / 物流 / 增值流/资金流
• 产品规划是决定产品成本、制造模式、操盘能力的源头，只有通过畅销产品追随的设计模式， 以标准化、通用化的零部件组装产品，才能大大减少物料种类、提高采购批量、降低采购成本 和采购周期，减少由于客户需求差异带来的改制时间和成本，对生产中心来说，大幅度提高产 品交付率，减少库存资金占用，降低生产成本，进而实现企业经营的良性运转；对销售中心来 说，明确产品营销策略，保证按时上市，市场策划执行，以及提高销售人员的产品操盘能力 • 计划体系是实现产供销有效衔接、保证产品及时交付、实现生产能力合理利用的核心 • 流程体系是保证各部门业务运营和组织分工高效的执行和运转，降低企业的运作风险和提高管 控水平
某纸业集团组织结构诊断报告(ppt 97页)
特种纸、加工纸市场需大于供， 蕴含着发展机遇
•应具有很强的融资能力和技术开
发能力
•应努力扩大销售、提高产量 •对有关产业密切关注和研究，并
拓展与有关产业的合作和联盟
•在进行产品和技术开发的同时，
保持运营的高效率和低成本
•加大对研发的投入，并提高企业
的柔性和应变能力
•加强战略研究和战略规划工作，
为核心的战略
集团总部与股份公司应在保持各自独立经营的同时，在资产、人员、技术等 方面密切合作，互相支持以达到各自战略目标，并由此实现整个集团的战略 目标
战略的实现是以企业核心能力为保障的，而对于集团总部来 说，目前尚不具备这样的核心能力
集团总部 的战略目标
新建 核心 能力 与 运营 能力
原有
核心 能力 与 运营 能力
目前，集团总部的以业务经营为核心的能力在近几年已经逐步转移给股份公司， 而新的以资产经营为核心的能力尚未建立起来，从而表现出集团总部核心能力 空虚的现象。集团总部为实现其战略目标，必须加快塑造新核心能力的进程。
为适应行业趋势以及自身发展战略的要求，集团总部应以内 部管理为基础，以战略规划为先导，以项目投融资为手段， 建立一条完整的核心能力链条
02月04日
资料搜集 内部研讨 部分高管访谈
管理干部访谈 访谈资料整理
访谈总结 问卷设计 问卷发放录入
问卷数据分析 报告初稿成形
组织机构初步 方案
提交初步方案 调整初步方案 形成主体方案
组织结构调整 报告汇报
访谈阶段
高层访谈:15人次；中层访谈：96人次； 其他人员：10人次 共计：121人次
撰写报告
适用于集团公司
导读
总论
集团公司组 股份公司组 织结构诊断 织结构诊断
050125-诊断报告(最终稿)
大部分员工认为九鑫过去取得成功的 主要因素在于目标客户定位准确、品 牌扩大成功、产品得到消费者广泛认 可、营销网络建设、渠道开发和管理 的成功、员工的共同努力等。以上这 些因素正是九鑫需要继续强化与保持
的核心竞争力要素
北大纵横管理咨询公司
第7页
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
但九鑫日化目前运行中存在的问题正影响其核心竞争力的形成
职能分解
将确定的基本职能和 关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能 等，从而为各个管理 层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
职能设计的原则：根据业务特征，梳理各项职能， 在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，增 强部门活力。
北大纵横管理咨询公司
第 13 页
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
渠道控制和管理 营销组织运作体系 品牌宣传推广 产品的差异化定位 产品外延及附加值
合理的集分权体系 明晰的职责分工 高效顺畅的工作流程 严格的内控机制 沟通协调的工作团队 团结一致的文化氛围
九鑫集团日化事业部内部管理诊断报告初稿
九鑫过去取得成功的因素也正是其核心竞争力的体现
问：您认为九鑫日化过去取得成功的原因是什么？
目标客户定位准确，品牌推广成功 产品具有较好功效，得到消费者广泛认可 营销网络建设成功，渠道开发和管理成功
竞争对手少且实力有限 员工的共同努力
独家掌握专业除螨产品的核心技术 始终能向着一个明确的目标努力发展
企业具有良好的口碑和形象 核心领导人非凡的个人能力
强有力的领导团队 日化行业的快速发展带动企业的发展
计划管理
组织结构
职能分析 部门设置分析 管理层级分析 职权配置分析
内部管理体系
内部控制
九略-国药-集团公司流程优化设计咨询项目建议书
九略-国药-集团公司流程优化设计咨询项目建议书流程优化设计咨询项目建议书北京九略企业治理咨询有限公司声明本项目建议书由北京九略企业治理咨询有限公司为国药集团药业股份有限公司制作，所有建议均非最终咨询建议。
未经双方同意，本项目建议书所有内容不得向第三方透露。
北京九略企业治理咨询有限公司情愿与国药集团药业股份有限公司建立长期的战略合作伙伴关系，谋求共同进展。
目录第一章项目背景41.1 差不多情形41.2 BPR先行——业务流程重组与企业信息化的关系41.3 项目总体思路5第二章流程优化设计的工作内容61.1 业务流程优化62.2 治理流程优化62.3 与ERP软件厂商的配合6第三章此次项目中的工作关系7第四章业务流程优化设计工作内容84.1 第一时期当前流程描述与分析时期84.2 第二时期方案设计时期94.3 第三时期培训实施时期10第五章九略项目组工作总体打算12第六章项目组织136.1 项目组织形式136.2 项目组织中各部门的职责136.3 项目联合工作小组（项目完成后由企业流程指导小组负责）工作内容14第七章项目成员要紧背景157.1 项目组人员名单157.2 项目组人员简历15第八章九略介绍１８6．1 九略的优势１８6．2 九略的工作原则１９第一章项目背景1.1 差不多情形信息技术的进展加快了信息传递速度和时效性，扩大了业务范畴的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、做出快速准确的决策提供了极其有利的条件。
为了使企业的内外业务流程保持信息的灵敏通畅，提升企业供应链治理的竞争优势，必定会带来企业业务流程、信息流程和组织机构的改革。
如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的咨询题。
国药集团药业股份有限公司在企业信息化的道路上目前处在二次开发时期。
企业信息化治理所需配备的硬件设施，通过近几年的努力差不多奠定了良好的基础，在信息治理的软件设施上，即信息系统运行技术和治理方面，企业正处在由一样层次向高水平转化的过程中。
某集团营销诊断分析报告
¶
浙江久立营销的重要问题分析
¶ 项目综合建议
7
9、 要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21.7.1021.7.10Saturday, July 10, 2021 10、 阅 读 一 切 好书 如同和 过去最 杰出的 人谈话 。19:30:3919:30:3919:307/10/2021 7:30:39 PM 11、 一 个 好 的 教师 ，是一 个懂得 心理学 和教育 学的人 。21.7.1019:30:3919:30Jul-2110-Jul-21 12、 要 记 住 ， 你不 仅是教 课的教 师，也 是学生 的教育 者，生 活的导 师和道 德的引 路人。 19:30:3919:30:3919:30Saturday, July 10, 2021 13、 He who seize the right moment, is the right man.谁 把 握 机 遇 ， 谁就 心想事 成。21.7.1021.7.1019:30:3919:30:39July 10, 2021 14、 谁 要 是 自 己还 没有发 展培养 和教育 好，他 就不能 发展培 养和教 育别人 。2021年 7月10日 星期 六下午 7时30分 39秒 19:30:3921.7.10 15、 一 年 之 计 ，莫 如树谷 ；十年 之计， 莫如树 木；终 身之计 ，莫如 树人。 2021年 7月下午 7时30分 21.7.1019:30July10, 2021 16、 提 出 一 个 问题 往往比 解决一 个更重 要。因 为解决 问题也 许仅是 一个数 学上或 实验上 的技能 而已， 而提出 新的问 题，却 需要有 创造性 的想像 力，而 且标志 着科学 的真正 进步。 2021年 7月10日 星期六 7时30分 39秒 19:30:3910 July2021 17、 儿 童 是 中 心， 教育的 措施便 围绕他 们而组 织起来 。下午 7时30分 39秒下 午7时 30分19:30:3921.7.10
广西九略科技有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告广西九略科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:广西九略科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分广西九略科技有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
江苏金裕生物科技有限公司介绍企业发展分析报告模板
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告江苏金裕生物科技有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:江苏金裕生物科技有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分江苏金裕生物科技有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质空产品服务：第三类医疗器械生产；第三类医疗器械经营（1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
金隅集团指标体系
金隅集团指标体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：金裕集团是中国知名的房地产开发企业，成立于1999年，总部位于北京。
自成立以来，金裕集团致力于打造高品质的居住环境，并在国内外建立了良好的口碑。
为了有效监控和评估企业运营情况，金裕集团建立了一套完善的指标体系，用于衡量企业的各个方面表现。
下面将就金裕集团的指标体系展开详细介绍。
金裕集团的指标体系包括了多个方面，如财务指标、运营指标、市场指标、员工指标等。
这些指标被分为长期指标和短期指标，以监控企业的稳健发展。
在财务方面，金裕集团主要关注营业收入、净利润、资产负债率等指标。
这些指标直接反映了企业的盈利能力和财务状况，是企业经营的重要依据。
金裕集团还重视运营指标。
在这个方面，包括了项目开发进度、工程质量、客户满意度等指标。
这些指标能够全面评估企业的运营情况，监控项目的进展，确保工程质量和客户满意度。
金裕集团认为，只有通过优质的项目开发和服务，才能赢得客户的信任和支持。
金裕集团的指标体系也包括了市场指标。
在这一方面，金裕集团主要关注市场份额、销售额、市场反馈等指标。
这些指标能够及时反映企业在市场上的表现，帮助企业了解竞争对手的情况，调整营销策略，迎合市场需求。
金裕集团还非常重视员工指标。
在这一方面，金裕集团关注员工满意度、员工培训、员工绩效等指标。
金裕集团认为，员工是企业最重要的资源，只有拥有高素质的员工队伍，企业才能取得持续发展。
金裕集团致力于提升员工满意度，提供全方位的培训机会，激励员工提高绩效。
金裕集团的指标体系是一套全面的评估体系，涵盖了企业的各个方面。
通过监控这些指标，金裕集团能够及时发现问题，调整策略，保持企业的竞争力。
金裕集团相信，只有通过不断创新和提高，才能实现企业的长期发展目标。
希望金裕集团在未来能够继续保持良好的发展势头，成为中国房地产行业的领军企业。
第二篇示例：金裕集团是中国知名的综合性房地产开发企业，成立于1993年，总部位于北京。
卢强的建议与体会
我从2001年10月到公司工作，迄今正好3个月。
在这3个月里，先后参加陕西金裕公司和江西汇仁集团的两个咨询项目。
根据我在公司三个月的工作体会，对于公司在项目运作方面有以下几点建议，敬请参考。
这些看法曾经在其他场合与公司的几位领导有过共同：1、关于项目经理的作用，主要有以下4点♦与客户的沟通：✧深入、持续地了解客户需求；✧将项目组的阶段性的意见与客户做非正式交流，寻找共识，避免在提交报告时，遭遇强烈反对；✧我方项目组与对方项目组成员的联合工作时，项目经理应该发挥组织和主导的作用，体现九略公司的职业素养和高效率的工作风格。
♦与公司的沟通：✧及时通报项目进展情况；✧向公司索取对项目进展有用的历史文件或资料；就项目的质量控制，听取公司的指导；✧在必要时，向公司求援。
♦与项目组成员共享客户信息，在项目组内部营造密切协商、融洽交流的气氛，发挥每一个成员的智慧、能力。
♦从全局把握项目的进程，控制项目的质量，及时做出必要的调整。
2、内部讨论会的组织♦会议之前先通报会议的主要议题（如果安排某人做专题介绍，应把相关文件在会议开始前散发给每个与会成员，以便讨论），让每位成员可以预做准备；♦每次会议设定一个主持人，由主持人掌握会议进程；♦当争论无法快速解决时，可以指定一人做深入研究，写出书面建议，在下次会议继续讨论；♦当会议中讨论的是重要问题，应该指定一人记录或者在会后整理、总结出书面材料，交给每个与会成员。
♦应该努力避免：✧会议时间太长；✧个别人发言时间太长；✧对一个较为复杂的问题或者非常重要的问题，不要追求在一次会议中就达成共识；✧与会成员不知道会议要达成什么目的。
3、项目经理在把一个工作交给一个成员主要负责时，应该明确两个时间：T1和T2。
这个成员必须在T1时间之前完成初稿，提交到项目组进行内部讨论。
项目组在T2时间把相关成果提交给客户（或者客户方面的项目组）。
在T1和T2之间的时间应该尽量长，以保证项目组内部充分沟通和改进（有时，要和客户方面的有关人员做非正式沟通，听取他们的意见、建议），从而保证项目组提交的成果的质量。
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XM-YZ0500—0109A
九略管理顾问公司
管理诊断
管理机制 管理流程 管理观念
管理关系 管理关系
1、“强总 集团”，对个人和企业来说都是非理性的。 、 强总=集团 集团” 对个人和企业来说都是非理性的。 2、“集团 地产”，原集团的管理人员充实到地产的管理层： 、 集团=地产 地产” 原集团的管理人员充实到地产的管理层： （1）使地产机构设置臃肿，管理成本加大，效率反而降低； ）使地产机构设置臃肿，管理成本加大，效率反而降低； （2）集团高管层担任地产公司内部职务，受强总和地产总经理的双重直接 ）集团高管层担任地产公司内部职务， 领导，客观上使地产内部关系变得复杂； 领导，客观上使地产内部关系变得复杂； （3）使地产管理层中拥有较多的“偏宏观”人才，中层的操作能力不足。 ）使地产管理层中拥有较多的“偏宏观”人才，中层的操作能力不足。 3、“集团”虚置，班子与地产的班子重叠，实际上与制药公司及润科、地 、 集团”虚置，班子与地产的班子重叠，实际上与制药公司及润科、 宫均无任何关系，集团与企业、企业与企业之间的关系由强总一人维系。 宫均无任何关系，集团与企业、企业与企业之间的关系由强总一人维系。 4、地产、制药、地宫只能“各自为政”，无法站在集团的角度进行一些战 、地产、制药、地宫只能“各自为政” 略性的思考。 略性的思考。
1
九略管理顾问公司
企业发展历程回顾
成 熟 期 衰 退 期
丧失活力 危机
XM-YZ0500—0109A
创 业 期
成 长 期
生存 危机
内部秩序 危机
战略 危机
t 创 业 期 成 长 期
1994—1997年金裕经历了曲折 1994—1997年金裕经历了曲折 的一次创业， 的一次创业，虽然带来了很多值 得反思的经验与教训， 得反思的经验与教训，但同时积 累起来一支队伍， 累起来一支队伍，树起了一块品 牌。 1997年金裕抓住了机遇， 1997年金裕抓住了机遇，成功 年金裕抓住了机遇 地实现了战略转型， 地实现了战略转型，打开了二 次创业的通道。2000年 次创业的通道。2000年，达到 了一个发展顶峰， 了一个发展顶峰，同时很多潜 在的矛盾开始显性化。 在的矛盾开始显性化。
九略管理顾问公司
业务流程问题
市场信息A 市场信息A 市场信息B 市场信息B 市场信息C 市场信息C 市场信息 D 、 E、 F……
销售部
制药厂
生产线
A计划正在生产中 B计划很紧急 A计划未完成 B计划正在进行 C计划特别急
？ 财
务
采 购
A销售计划 追加B 追加B销售计划 再追加C 再追加C销售计划
A生产计划
管理再造
实现
战略选择 外部适应
内部整合
企业发展
企业
适应性
环境
同时处理好内外部环境的不平衡是能否顺利跨越创业期进入快速成长期的关键。 同时处理好内外部环境的不平衡是能否顺利跨越创业期进入快速成长期的关键。
4
九略管理顾问公司
目 录
XM-YZ0500—0109A
一、战略诊断 发展历程回顾与分析 面临的困境及潜在风险 面临的环境与潜在风险 二、管理诊断 管理关系 管理机制 管理流程 管理观念
XM-YZ0500-0109A
金裕企业集团诊断报告
九略管理顾问公司金裕项目组
2001年10月31日
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风险管理
1、缺乏合理的
决策管理
1系统， 2、缺乏系统化、 内部的决策支持系统； 缺乏系统化、 内部的决策支持系统； 程序化的风险 控制机制； 控制机制； 3、缺乏风险预 警系统。 警系统。 2、决策过程民主化 程度低，致使决策结 程度低， 果的执行力度不足； 果的执行力度不足； 3、对决策过程、执 对决策过程、 行情况、实施结果缺 行情况、 少制度化的监控。 少制度化的监控。
九略管理顾问公司
目 录
XM-YZ0500—0109A
一、战略诊断 发展历程回顾与分析 面临的困境及潜在风险 面临的环境与潜在风险 二、管理诊断 管理关系 管理机制 管理流程 管理观念 下载更多免费咨询报告，尽在 下载更多免费咨询报告，尽在
追加B 追加B生产计划 再追加C 再追加C生产计划
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九略管理顾问公司
生产系统问题 总经理 制药厂 … 总工办 ……
生产 质量保证部 生产系统组织架构
五个部一个车间
生产管理环节太多，并存在质量事故隐患。 生产管理环节太多，并存在质量事故隐患。
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职能化公共服务管理平台 下载更多免费咨询报告，尽在 下载更多免费咨询报告，尽在
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近期管理目标
由“个人”管理到职能管理 个人” 由“人情”维系到制度维系 人情” 由对“ 由对“事”的管理到对流程的管理 由结果控制到过程控制 由控制“ 由控制“人”到控制制度
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管理诊断
管理机制 管理流程 管理观念
管理关系
企业内部行为非市场化
制药和地产都有很多的规章制度，但真正关键、管用的制度并不多， 制药和地产都有很多的规章制度，但真正关键、管用的制度并不多，现行 制 度执行情况及管理效果并不理想。 度执行情况及管理效果并不理想。 从企业外部环境来看， 为了保证竞争秩序， 从企业外部环境来看，市场经济活力的源泉是竞争 ，为了保证竞争秩序，才 有了一系列的“ 有了一系列的“游戏规则 ”。 企业内部也应适应市场化的外部环境，首先从机制上解决“ 企业内部也应适应市场化的外部环境，首先从机制上解决“外部适应性矛 盾”，即内部市场化运作，内部行为市场化后，再出台规范“内部市场行为” 即内部市场化运作，内部行为市场化后，再出台规范“内部市场行为” 的制度，真正使制度效益实现最大化。 的制度，真正使制度效益实现最大化。
管理者的观念：效率意识、投入产出意识 管理者的观念：效率意识、 一线部门的观念：市场意识、效益意识 一线部门的观念：市场意识、效益意识…… 保障部门的观念：服务意识、效率意识、价值意识 保障部门的观念：服务意识、效率意识、价值意识…… 员工的观念： 员工的观念：竞争意识 ……
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3、财务管理关系不清， 3、造成动力不足，压 财务管理关系不清， 造成动力不足， 导致财务管理无法到位。 力失灵， 导致财务管理无法到位。 力失灵，某种程度上形 成国企“大锅饭”现象。 成国企“大锅饭”现象。
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管理诊断
管理机制 管理流程 管理观念
管理关系
营销管理
金裕集团 核心能力
财务管理 人事管理 过程管理 基础服务 方向指导 公共关系 监察审计 战略规划 过程管理 基础服务 方向指导
金裕地产 核心能力
品牌培育
生产管理
项目管理
研发管理 行政管理
项目开发 项目设计
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管理架构
金裕企业集团及关联企业
制药 董事长 目标管理 总经理 财 务 管 理 人 事 管 理 监 察 审 计 公 共 关 系 规 划 管 理 行 政 管 理 集团 总裁 地产 董事长 目标管理 总经理
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指导思想
决策权与管理权分开考虑 构建内部市场机制，内部行为市场化原则 构建内部市场机制， 集团与成员企业：以服务代管理与控制 集团与成员企业： 集中构建集团整体间接增值流程能力
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核心能力构建
金裕制药 核心能力
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面临的环境与潜在的风险
企业
产生 适应性 不适应
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环境
内部不平衡 能力不匹配； 能力不匹配； 管理冲突； 管理冲突； 控制失效； 控制失效；
表现
外部不平衡 企业适应性矛盾
服从 要求 适应 达到
企业系统性矛盾
解决途径
被动的市场 机制， 机制，不能 适应“三高” 适应“三高” 的行业特征
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管理诊断
管理机制 管理流程 管理观念
管理关系
财务管理
1、财务管理仅停留在 会计管理基础上，不能 会计管理基础上， 适应集团发展的需要。 适应集团发展的需要。 2、财务分散造成财务 管理人力投入与财务管 理产出不匹配。 理产出不匹配。
人力资源管理
缺乏专业的人力资源管 理部门，导致： 理部门，导致： 1、缺乏整体人力资源 观念； 观念； 2、缺乏现代人力资源 管理技术； 管理技术；
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A
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1994年
1997 年底
00 01 02-03？
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面临的困境与潜在的风险
创 业 期 成 长 期
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1994年
1997 年底
00 01
02-03？
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一次创业的遗留问题对二次创业的制约与干扰。 一次创业的遗留问题对二次创业的制约与干扰。 二次创业还没有渡过生存危机，但同时显性出内部秩序危机。 二次创业还没有渡过生存危机，但同时显性出内部秩序危机。 处理一次创业的遗留问题和维持二次创业的投入， 处理一次创业的遗留问题和维持二次创业的投入，使得财务 风险加大。 风险加大。