管理学讲义九
《管理学讲义》课件
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
管理学原理讲义
管理学原理讲义一、管理学的基本概念管理学是一门研究管理活动规律的学科，它主要研究如何有效地组织、领导和控制组织中的人力、物力、财力等资源，以实现组织的目标。
管理学的基本概念包括管理的定义、管理的特点、管理的目标和管理的职能等。
1.1 管理的定义管理是指组织、协调、领导和控制组织中的各种资源，以实现组织的目标。
管理是一种目的性活动，它通过协调和领导，使组织中的各种资源得以合理利用，从而实现组织的目标。
1.2 管理的特点管理具有普遍性、系统性、目的性和科学性等特点。
普遍性是指管理活动在各种组织中都存在；系统性是指管理活动是一个有机整体，各个部分相互联系、相互作用；目的性是指管理活动是为了实现组织的目标；科学性是指管理活动应该是科学的、合理的。
1.3 管理的目标管理的目标是实现组织的目标。
组织的目标包括经济目标、社会目标和个人目标。
经济目标是指组织的经济效益，包括利润、效率和市场份额等；社会目标是指组织对社会的责任和义务，包括环保、公益事业和员工福利等；个人目标是指组织成员的个人发展和满足个人需求。
1.4 管理的职能管理的职能包括规划、组织、领导和控制四个方面。
规划是指确定组织的目标和制定实现这些目标的方针、政策和计划；组织是指构建组织结构、分配资源、建立工作流程和制定规章制度等；领导是指激励、沟通、协调和激励组织成员，使他们为实现组织目标而努力；控制是指监督和评估组织的活动，以确保组织的目标得以实现。
二、管理学的基本原理管理学的基本原理包括管理的科学性、管理的艺术性和管理的人本性等。
2.1 管理的科学性管理的科学性是指管理活动应该是科学的、合理的。
管理的科学性包括管理的目标科学、管理的方法科学和管理的组织科学。
管理的目标科学是指管理活动应该是为了实现组织的目标；管理的方法科学是指管理活动应该是科学的、合理的方法；管理的组织科学是指管理活动应该是科学的、合理的组织结构和工作流程。
2.2 管理的艺术性管理的艺术性是指管理活动应该是艺术的、灵活的。
管理学讲义(ppt 62页)
李孔岳 博士
中山大学管理学院
• 本章学习目的：掌握管理职能、管理理 论的演化逻辑。
• 主要内容：本学科的分析框架；管理的 职能；管理者的角色定位；管理理论的 演化逻辑。
• 重点：管理职能、管理角色、管理理论 的演化逻辑。
• 难点：管理理论的演化逻辑。
一、引言
㈠课程使命
*知晓：本课程将帮助你系统地掌握管理学的基 本理论与方法。
2、泰勒之前的管理先驱
亚当•斯密和他的《国富论》
斯密关于分工能提高工作效率分析： * 工人技术熟练程度的提高； * 转换工种所需时间的节约； * 技术进步，即许多方便操作且节约时间的劳
动工具被制造出来。
查尔斯•巴贝奇的管理思想
Charles Babbage（1792~1871），英国的教育家、科学 家和作家。他被称为“事实上”的“科学管理之父”或 “科学管理之祖”。其代表作《论机器和制造业的经济》 集中体现了他的管理思想，具体内容包括三个方面：
*西蒙：管理就是决策 *法约尔：管理是所有人类组织都有的一种活动，这些活
动包括五个基本要素----计划、组织、指挥、协调和控 制。 *孔次：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体 里高效率地完成既定目标的过程。 *贝特曼:管理就是通过对人和资源的配置实现组织目标 的过程.
㈡管理的目的与性质
1、管理的目的 *有效的实现组织目标。 效率：效率=输出/输入 效益（效果）：实现组织的目标。
巴贝奇提出的工资制度改革的基本设想是“基本工资 +利润分成”，即工人除拿到基本工资外，还应按企 业所创造的利润的百分比额外地得到一部分报酬。 巴贝奇认为这样做至少有以下几方面好处：
* 把每个工人的利益同企业的发展及所创利润的 多少直接联系起来
管理学讲义(MBA)
第三讲 管理的基础
第五讲 组织职能
二、组织结构与组织形态
1.组织结构：组织内部对工作的正式安排，组织结构的改变即 是组织设计，其中要涉及六类要素: ①工作专门化（分工） ②部门化：将若干职位组合在一起的方式。（职能、产品、地区、 过程、顾客等部门化） ③指挥链：从组织高层延伸到基层的一条职权线。（职权、职责、 统一指挥） ④管理跨度：管理者直接指挥的下属人员的数量界限。 ⑤集权与分权 ⑥正规化：各项工作标准化、员工行为受规则和程序约束的程度。 2.组织结构形态（直线、职能、直线职能、矩阵、事业部虚拟、 无边界、网络等形态）
第四讲 计划职能
两个误解： ①计划职能不等同于计划工作 ②曾经的计划经济不能说明我们的计划水平很高
计划职能包括三个环节： 一、预测：对未来活动进行的事先预计和测算。 “凡事预则立，不预则废” ①调查研究（历史与现状） ②分析预测（未来）
第四讲 计划职能
二、决策：为使未来的行动目标优化或至少达到 某种满意的程度，在两个或两个以上备选 方案中选取一个最优方案的过程。 1.决策的特征：目标性、抉择性、满意性 2.决策的原则：科学性、民主性 3.决策的程序：发现问题、确定目标、拟定方 案、比较选择方案、执行方案、检查处理 4.决策的方法：定性方法、定量方法
第四讲 计划职能
三、计划： “为了实现企业的经营方针和经营战略，使企业能够适应未来环 境 的变化，正确地选择未来行为所作出的决策和安排。” 1.计划的目的（明确方向、降低不确定性、有效安排资源、实施前馈控制） 2.计划的内容（what、why、when、where、who、how） 3.计划的类型（战略与作业、短期与长期、综合与单项） 4.计划的制定 ①原则：弹性、限制、贡献 ②程序：确定目标、预测未来、审核资源、拟定方案、确定方案、 编制预算、事后评价 5.目标管理：“组织成员共同确定组织目标并依据这些目标达成与否来评 估 员工绩效的过程” ①要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈 ②优点：绩效明显、弹性管理、提高士气、强化沟通 ③缺点：目标难定、假设不定、决策费时
管理学完整讲义
第一章管理学导论：实践、理论与科学§1 管理者与管理1〃1 寻找管理者警察局长、税务署长、市长、军区司令主教、教皇、系主任、校长、学生会主席博物馆馆长、医院院长……组织（Organization）对完成特定使命的人们的系统性安排组织三要素：目的人员系统性的结构组织中的人员：操作者管理者从底层到高层的职衔序列1〃2 管理者的共同特征：管理管理同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程集体活动包含一系列职能或活动的过程管理的职能亨利〃法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德〃孔茨与西里尔〃奥唐奈：计划、组织、人事、领导、控制所有的管理者都遵从同样的规律进行管理吗？管理的天然法则效果：DO RIGHT THINGS目标效率：DO THINGS RIGHT管理者的本能亨利〃明茨伯格认为：管理者扮演着10种不同的、但却高度相关的角色。
管理者角色理论这些角色可进一步组合成三个方面：人际关系角色： 1. 挂名首脑 2. 领导者 3. 联络者信息传递角色： 1. 监听者 2. 传播者 3. 发言人决策制定角色： 1. 企业家2. 混乱驾驭者3. 资源分配者4. 谈判者关于管理者角色理论的简单评价●角色的侧重点随组织的等级层次变化高层：传播、挂名、谈判、联络、发言 低层：领导●与管理职能方法的一致性：综合管理活动及纯粹管理工作 ●管理者也从事一些不纯属于管理性的工作●确定管理者角色的重要性、扩大对管理工作的理解1〃3 有关管理者的几个问题问题之一成功：以在组织中晋升的速度作为标志有效：以工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志弗雷德〃卢森斯（Fred Luthans）的研究管理者从事以下四种活动：1、传统管理：决策、计划和控制2、沟通：交流例行信息和处理文书工作3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往对不同类型的管理者而言，各种活动的相对贡献率不同，见表1－1你是否也赞同这样的结论？就你所处的部门或单位而言，是否社交和施展政治技巧更有助于个人的晋升？这是否违背了根据绩效予以提升的传统原则？问题之二：管理者的工作具有普遍性吗？●组织的层次较高层从事更多的计划工作和更少的直接监督工作履行具体的计划、组织、领导和控制职能时，其重点不同●组织的类型营利性组织的管理者与非营利性组织的管理者的工作是截然不同的吗？几个看来正确、实则错误的观点：A．公共组织决策强调政治的优先目标，而企业的决策却是理性和非政治的 B．公共决策者在职权和自主权方面受到行政程序限制，企业管理者则相反 C．政府官员通常是低绩效、缺乏动机的，企业管理者通常更有动力共同点：决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工从法律上保障组织的生存、获得内部的政治支持以实现计划政治，本质上是一种利益关系！重要的差别：衡量绩效的指标你的上司对你的考核指标是什么？●组织的规模管理者的角色因企业的大小而异小企业大企业小企业管理者角色的重要性大企业管理者的角色发言人资源分配者企业家联络者挂名首脑监听者领导者混乱驾驭者传播者企业家关注外部事务关注内部事务●跨国界的可转移性管理概念是否具有完全的一般性？普遍性？政治经济社会文化差异管理者的报酬通常高于操作者，并随职权和责任的扩大而相应提高丰厚的高额的报酬，通常是为吸引和留住优秀的高层管理者而设计的等级教育和经验业务类型地区报酬水准管理活动的有效程度1·4 为什么要学习管理组织管理的改进和发展，与个人的利益密切相关不是管理别人，就是被别人管理！宁作鸡头，勿作凤尾！管理者可拿高薪！···你真的理解“学习管理”吗？科学·艺术原则·技术1·5 自我评估练习对下列的每一个问题，在最能反映你的希望强烈程度的数字上画个圈（1表示希望的程度为“弱”，而7表示希望的程度为“强”，4则表示希望的强度为一般）。
管理学培训讲义课件
人力资源管理成功案例
总结词
人力资源管理成功案例展示了企业如何有效管理和激 励员工，提高员工满意度和绩效。
详细描述
人力资源管理成功案例包括招聘与选拔、培训与发展、 绩效管理、薪酬福利等方面的内容。这些案例强调人力 资源管理的核心职能和价值，以及如何运用人力资源管 理策略和方法提高员工绩效和企业竞争力。
管理学培训讲义课件
目 录
01 管理学概述
定义与特点
定义
管理学是一门研究组织管理活动及其规律的学科，旨在提高组织效率与效果。
特点
综合性、应用性、系统性、权变性。管理学融合了社会科学和自然科学等多个领域的知识，强调理论 与实践相结合，通过系统的方法和工具来解决问题，并根据环境和情境的变化进行权变应对。
行政管理理 论
总结词
行政管理理论关注组织内部结构和层级关系，强调组织的稳定性和效率。
详细描述
行政管理理论关注组织内部的层级关系和权力分配，强调组织的稳定性和效率。它主张建立明确的组织结构、规 章制度和程序，以确保组织的高效运作。同时，行政管理理论也强调组织的合法性和社会责任。
人力资源管理理论
总结词
变革实施
实施变革计划，协调各方利益关系，解决变革 过程中的问题和阻力。
变革评估
对变革成果进行评估和反馈，总结经验教训，持续改进组织绩效。
人力资源管理
招聘与选拔
制定招聘计划，筛选简历，面试选拔合适的人才。
培训与发展
设计培训计划，开展员工培训和发展项目，提升 员工能力和素质。
绩效管理
制定绩效考核标准和方法，对员工绩效进行评估 和管理，激励优秀员工。
财务管理理论
总结词
财务管理理论关注组织的财务状况、资金运 作和风险管理，以确保组织的财务稳健和可 持续发展。
管理学讲义
第一章管理的概念及属性一、管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理及一般方法的科学。
二、管理的定义1、指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（周三多）2、管理是通过计划、组织、指挥、控制、协调来实现企业目标的活动过程（法约尔）。
3、管理就是利用他人来实现组织目标。
4、管理就是决策（决策学派代表人西蒙）5、管理就是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标的动态创造性活动。
（芮明杰）要点：（1）管理的目的是实现社会组织（实体）的预期目标。
（2）管理的本质是协调：①各种关系：a、各种要素之间的关系（a）人与人；（b）人与物；（c）物与物。
b、各项活动的时空关系。
c、各种利益主体之间的关系。
②各种活动过程。
③各种利益。
（3）协调的中心是人。
（4）协调的方法是各种各样的①“硬”技术：②“软”技术。
(5)管理的对象:包括人力资源在内的一切可以调动的资源。
三、管理的职能管理作为一个过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能。
法约尔：计划、组织、指挥、控制、协调；周三多：决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1、决策：什么是决策，特点，决策的理论与方法（集体决策—冒险转移）决策内容。
2、组织（1）组织实体（执行力、创造力）；（2）组织工作：组织实体的运行；工作任务。
3、领导：引导、指导教育、激励、指挥领导的理论方式、方法：激励与沟通的问题。
4、控制：确立标准；发现偏差；纠正偏差。
5、创新：形成内驱力：管理与管理者的基本职能是相同的，但由于主管人员在组织中所处的层次不同，他们在执行这些职能时也就有所侧重。
分三个层次：上层主管；中层主管；基层主管。
四、管理者的角色（一）管理者的角色：1、管理者即从事管理工作的人员；2、管理者的角色的概念3、明茨伯格：管理者的十种角色：（1）人际方面的角色：挂名首脑；领导者；联络员（内外）。
（2）信息传播方面的角色：信息接受者（监听者）；信息传播者；发言人。
档案管理学基础(人大版)讲义：第九章 档案统计工作.doc
第九章档案统计工作第一节档案统计工作概述一、档案统计工作的内容和任务1．档案统计，就是以表册、数字的形式，揭示档案和档案工作的有关情况。
内容很多。
包括档案的基本登记和综合统计两部分。
从统计的对象来看，分为两方面：（1）对档案实体及其管理状况的统计；（2）对档案事业的组织与管理状况的统计；目前，我国档案工作的基本情况统计，分为四个层次：其一，全国档案工作基本情况统计；其二，专业系统档案工作情况统计；其三，地方（包括省、市、地、县各级）档案工作基本情况统计；其四，档案馆、档案室档案工作情况统计。
2．任务是对档案和档案工作的发展情况进行统计调查、统计分析，提供统计资料，实行统计监督。
二、档案统计工作的意义、要求和步骤1．意义（1）是认识档案工作的一种重要手段；（2）可以把定性分析和定量分析结合起来；（3）是档案事业建设的一项重要的基础工作；（4）可以为制定档案工作的方针、政策和编制档案事业发展规划提供提供依据。
2．要求（1）准确性、客观性、科学性（2）遵循全国统计工作现代化的要求，须达到：统计指标体系完整化，统计分类标准化，统计调查工作科学化，统计基础工作规范化，统计计算和数据传输技术现代化，统计服务优质化。
3．步骤包括（1）统计调查（2）统计整理（3）统计分析三、档案统计调查1．统计表报2．专门调查四、档案统计资料的整理统计分组：简单分组和复杂分组五、统计表六、综合指标1．绝对数2．相对数第二节档案的登记一、档案数量和状况登记（一）案卷目录与卷内文件目录（二）档案收进登记簿这是专门记录档案进入档案机构情况的一种登记形式。
主要应用于档案馆和规模较大的档案室。
其具体形式一般为簿册式。
其基本登记进以档案进入档案机构的次数为单位进行登记，即每收进一次档案，无论其数量及全宗所属情况如何，都要在收进登记簿上登记为一个条目。
（三）全宗名册档案馆和规模较大且保管了多个全宗的档案室，对其所管全宗进行逐个登记的一种形式。
管理学原理讲义(PPT 299页)
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
特征活动 迎接来访者，签署法律文件
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训交往的职责
实际上从事所有的下级参与的活动
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的
信息
活动
信息传递方面
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻 地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢
二、行为科学的主要理论
（一）马斯洛的需要层次理论
美国心理学家马斯洛把人的各种需要分 为五个层次：①生理需要，②安全需要， ③社会需要，④尊重需要，⑤自我实现需 要。这五个层级的需要是互相作用的，是 按其重要性和发生的先后次序进行的。
（二）赫茨伯格的双因素理论
管理者（Managers）：指挥别人活动的人。管 理者区别于操作者的一个显著特点就是管理者 有下属向其汇报工作。
2．管理者的角色
（1）明茨伯格的管理者角色理论
明茨伯格提出的管理者10种角色可组 合为三大类：人际关系、信息传递和决 策制定。
角色 1.挂名首脑 2.领导者 3.联络者
4.监听者
描述
人际关系方面
4.继电器装配组的工作室实验（1931—1932） 在实验过程中，研究人员感到在工人中似
乎存在一种“非正式组织”。
I1
I2
W1
W2
W3
S1 A
W4
W5
W6
S2
W7
W8
W9
B S3
继电器装配组工作室关系示意图
（二）梅奥主持实施的霍桑实验的结论
1.职工是“社会人” 2.企业中存在非正式组织 3.新型的领导能力在于提高职工的满意 度
《管理学讲义》word版
《管理学原理》讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1. 定义管理2. 区分效率与效果3. 明确管理的特征、性质4. 确定管理者扮演的角色5. 认识管理的科学性与艺术性6. 了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
1、管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
2、管理的“载体”——组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
武汉大学 银行管理学讲义 第九讲 绩效评价
第四节 银行绩效评估中的风险因素调整
(必要的重复) 为了更好反映银行的绩效与对应的风险，许多银行开始对 银行绩效评估中的风险因素调整，以科学地进行绩效评价。以 风险调整的资本收益率（RAROC）是一种最常用的方法
收益 - 预期损失（平均损失）
RAROE=
CAR（或非预期损失）
祝同学们暑假快乐！
谢 谢！
三.银行利率和市场风险 利率风险（interest rate risk）市场风险指在利率和其他 金融产品价格波动环境下，而使银行利益受损的风险 银行利率和市场风险分为微观和宏观两个层面： 微观主要是个别产品和交易的率敏感资金缺口 .持续期缺口
利息（非利息）收入 7、利息（非利息）收入率=
总收入（或总资产） 该指标反映银行表内业务和表外多元化经营的水平和 状态
利息支出 8、利息费用率= 总含息负债（或总资产） 该指标反映该银行市场竞争能力和现状
9、
非利息支出
非利息费用率= 总含息负债（或总资产） 该指标反映银行控制各种非利息成本的能力和状况， 包括固定资产、营业费用、劳动力成本等
第一节 最常用的绩效评估方法 -杜邦分析法
杜邦(DuPont)分析法是工商企业中最常用的一种分析 法，分析的出发点和考核的核心是净值收益率（ROE），分 析商业银行以盈利性为核心的经营状况，它以股东利润最 大化是分析的出发点。该指标被认为有极强的综合性 1972年，著名金融分析专家大卫.科勒（David Cole） 在银行绩效分析中引进杜邦财务分析方法，对银行进行综 合分析。杜邦两因素分析法是最基本的，这种方法在实践 中又不断得以细化和拓展
二. 银行流动性风险（liquidity risk）和清偿力风险 流动性风险（liquidity risk）指银行不能按期履约，丧 失支付能力的风险。它可以从银行支付能力、借入资金的 能力以及在短期内变现资产的能力来考察 清偿力(solvency)指银行资本金承受损失的能力。当银行 资本净值为负值时，它在技术上已丧失了清偿力 1.现金资产/总资产（总存款） 2.总贷款/总存款 3.易变负债/ 总资产 4.核心存款/总资产 5.流动资产/总资产 或 流动资产/流动负债 6.证券市值/帐面值 7.核心资本/风险资产（总资产） 8.总资本/ 风险资产（总资产）
管理学讲义(PPT 87页)
(4)待遇情况及 所处级别
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第 19 页
管理学（第三版）
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
广义的职务说明还要进一步指明某个职务适合配备什么 资格或条件的人员来担任，这部分内容亦称作雇佣规范。
管理学（第三版）
第1节 组织工作的基本内容和过程
一、组织的设计
5．业务流程和运行规范的设计
（1）业务流程设计：业务流程是指一组共同为顾客创造价值而 又相互关联的活动。其设计内容通常包括流程步骤的确定、各步 骤工作开展的先后顺序、各步骤的输入和输出信息以及负责的岗 位或部门等。
（2）运行规范设计：运行规范是指指导组织运行的人员招聘和 选拔制度、人员培训与激励制度、工作命令与报告制度、绩效考 核与评价制度等其他各项规章制度，使各方面工作有“法”可依， 达到有序、规范的运行状态。
管理学（第三版）
概述 职能
教材目录
第1章 管理与管理工作 第2章 管理决策 第3章 管理思想的演变
第4章 计划 第5章 组织 第6章 领导 第7章 控制
22000057年年180月月
版权所有，版未权经所允有许，不未得经翻允版许不得翻版
王凤彬、李东 编著
第1 页
管理学（第三版）
第5章 组织
第１节 组织工作的基本内容和过程 第２节 职务设计与人员配备 第３节 部门划分与整合 第４节 组织中的职权关系 第５节 几种常见的组织结构形式 第６节 组织运作中的主要问题 第 7 节 组织变革
第２节 职务设计与人员配备 三、职务说明与职务规范
职务设计的结果通常体现在职务说明书上。 狭义的职务说明是对每个职务应当做些什么工作作出规定。
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
管理学概论讲义
3. 行业地位 (1) 市场领袖(市场霸主): 它的市场份额足够大, 所制定的价格对市场有决定作用. (2) 市场挑战者: 市场份额相对大，对价格有一 定作用。目标: 力争做大做强,成为市场领袖. 实行的策略: 相互联盟，与市场领袖相抗衡。 (3) 市场位置有利者: 寻找市场缝隙和空白点， 薄弱环节 。 案例: 简氏企业的发展 (4) 市场弱小者 (5) 市场跟随者
1957《企业中人的方面》 (3) 关于领导方式理论
布莱克,穆顿: 新管理方格 费德勒模型 (4) 关于企业中非正式组织以及人与人关系 的理论
16
人性认识 管理措施
X 理论
Y理论
懒 惰 ，愚 蠢 ，缺 乏 雄 心 壮 志 ，不 愿 承 担 责 任 ，以 自 我 表 现 为 中 心 ，对 组 织 需 要 漠 不 关 心 ，本 性 反 对 改 革
13
第三阶段: 大规模访问与调查 (1928—1931年) 调查2万人次
结论: 任何一位员工的工作绩效，不仅与本 人的工作能力有关，而且还受其它人的影响.
第四阶段: 接线板接线工作室试验 (1931—1932年) 采取集体计件工资制
小组:标准焊点7312个接点，但平均完成
6000个接点，原因: 无形中达到默契行为规范.
房地产: 92年迁至珠海，盖巨人大厦。18--38— 54—64—70层，工期2—6年，费用2—12亿。先期 资金全部自筹。资金来源 (1)卖楼花,国内4000万元, 香港8000万元，自投6000万元，工期延迟。96年下 半年向银行借款，实际到款350万元，把整个巨人 大厦全部抵押。
25
第一节 概述
业，分配到安徽省统计局工作，一个月后辞职。4000 元到深圳发展，一年后成为百万富翁，三年后成为亿 万富翁。
管理学讲义
管理学讲义管理学讲义.管理学简介管理学是一门研究如何实现组织目标、提高组织效率的学科。
管理学涉及组织、人力资源、决策、协调、领导力、风险管理等多个方面。
管理者的角色主要是规划组织发展、制定策略、协调资源、激励员工，以实现组织目标。
管理的目标包括提高组织的效率、效果和适应性，同时还要考虑员工福利和社会责任。
管理学的价值观包括效益、效率、效果、社会责任等。
.管理学历史与理论发展管理学的发展可以追溯到工业革命时期，当时的管理学思想主要是为了解决工厂生产效率低下的问题。
随着企业规模的不断扩大和复杂化，管理学的理论也在不断发展。
例如，科学管理理论强调通过标准化、定量化的方法提高生产效率；人际关系理论则关注员工的心理需求和社会关系对工作效率的影响；系统理论则强调组织的整体性和复杂性，强调各部分之间的相互作用。
.组织结构与设计组织结构是组织的框架和流程，包括职位设计、工作流程、决策层次等方面的内容。
组织设计需要考虑到组织的战略目标、规模、技术等因素，以实现组织的效率和效果。
组织结构的设计还需要考虑到决策制定、沟通协调、项目管理等方面，以确保组织的高效运作。
.人力资源与激励管理人力资源管理是管理学中的重要方面，包括人力资源规划、招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。
管理的目标是通过有效的管理，激励员工的工作积极性和工作投入，以提高组织的绩效。
激励理论主要包括需求层次理论、双因素理论、期望理论等，这些理论为组织提供了如何激励员工的思路和方法。
.决策制定与执行决策制定是管理学中的核心环节，包括确定目标、搜集信息、分析问题、制定方案、评估风险等方面的内容。
决策执行则是将决策转化为行动，包括资源分配、协调执行、监督反馈等方面的内容。
决策制定和执行需要考虑到风险管理和项目管理等方面，以确保决策的可行性和有效性。
.沟通与协调沟通是组织内部的信息传递和交流，包括正式和非正式的沟通方式。
协调则是组织内部的合作和配合，包括解决冲突和协调利益等方面的内容。
管理学讲义
第一章和第二章管理产生的根本原因是由于人的欲望的无限性和人所拥有的资源的有限性之间的矛盾。
管理的功能在于通过科学的方法来提高资源的利用率，从而达到以有限的资源实现尽可能多的欲望的目的。
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程费雷德里克・泰勒的主要贡献管理要走向科学科学管理的根本目的是谋求最高效率，这就要求用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理为此泰勒提出科学管理的四项原则和一些管理制劳资双方的心理革命，许多人认为雇主和雇员的根本利益是对立的，而泰勒认为双方的利益是一致的。
只有雇主和雇员双方互相协作，才会达到较高的绩效水平。
法约尔的主要贡献•法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。
•法约尔的卓越贡献在于对管理发展有重大影响的3项革命性内容：•第一，提出了管理的14项原则。
•第二，提出了适合于人类的一切组织的管理职能论，它不仅适合于公私企业，也适用于军政机关和宗教组织等。
•第三，在学院和大学开设管理课程的思想•提出了14项管理原则•分工•权力与责任•纪律集权与分权•等级链与跳板•秩序•公平•人员稳定•首创精神•集体精神•统一指挥•统一领导•个人利益服从集体利益•报酬合理韦伯的主要贡献他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了“官僚组织结构理论”，或称“理想的行政组织体系理论”，这集中反映在他的代表作《社会和经济组织的理论》一书科学管理理论的主要特点研究重点：如何提高效率•泰勒注重于工人劳动效率和管理人员工作效率的提高一一标准化和例外管理等。
•法约尔着眼于管理效率的提高一一管理的五大职能和管理十四条原则。
•韦伯注重组织整体效率提高一一官僚组织主张用科学代替经验形成了一系列的科学管理原理和方法。
提出了一般管理理论和基本管理原则。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.1 504:50: 3904:5 0Nov-2 015-Nov -20
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:50:3 904:50: 3904:5 0Sunda y, November 15, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.1 520.11. 1504:5 0:3904: 50:39N ovembe r 15, 2020
绩效评估的方法
个人自我评价法； 小组评议法； 工作标准法； 业绩表评估法； 排列评估法； 平行对比评估法； 目标管理法；
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 1.1520. 11.15Sunday, November 15, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。04:5 0:3904: 50:3904 :5011/ 15/2020 4:50:39 AM
绩效评估的作用
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据； 绩效评估为组织发展提供了重要的支持； 绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”； 绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据； 绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整
提供了依据；
绩效评估的步骤
确定特定的绩效评估目标； 确定考评责任者； 评价业绩； 公布考评结果，交流考评意见； 根据考评结论，将绩效评估的结论备案；
人力资源计划的过程
评估现有的人力资源状况； 评估未来人力资源状况； 制定一套相适应的人力资源计划；
人力资源计划编制的原则
既要保证企业短期自上而下的需要，也要能促 进企业的长期发展；
既要能促进工现有人力资源价值的实现，又 要能为员工的长期发展提供机会；
员工招聘的标准
管理的愿望； 良好的品德； 勇于创新的精神； 较高的决策能力；
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, November 15, 20201
5-Nov-2020.11.15
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.11.1504:50:3915 November 202004:50
2020 4:50:39 AM04:50:392020/11/15
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。11/15/
谢 谢 大 家 2020 4:50 AM11/15/2020 4:50 AM20.11.1520.11.15
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。15-Nov-2015 November 202020.11.15
第9章 人力资源管理
第9章 人力资源管理
人力资源计划； 员工的招聘与解聘； 员工培训； 绩效评估；
人力资源管理程序图
编制人力 资源计划
招聘员工
选用员工
确定有能 力的员工
职前引导
培调员工
职业生涯 发展
留用杰出 人才
人力资源计划的任务
系统评价组织中人力资源的需求量； 选配合适的人员； 制定和实施人员培训计划；
•
6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 11月15 日星期 日上午 4时50 分39秒0 4:50:39 20.11.1 5
•
7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年11 月上午 4时50 分20.11. 1504:5 0Nove mber 15, 2020
员工招聘的来源
外部招聘 内部提升
外部招聘的人员来源
广告应聘者； 员工或关联人员推荐； 职业介绍机构推荐； 其他来源（学院、学校毕业生等）；
外部招聘的优势
具备难得的“外部竞争优势”； 有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系； 能够为组织输送新鲜血液；
外部招聘的局限性
外聘者对组织缺乏深入了解； 组织对外聘者缺乏深入了解； 外聘对内部员工的积极性造成打击；
内部提升
委以比原来责任更大、职位更高的职务；
内部提升的优点
有利于调动员工的工作积极性； 有利于吸引外部人才； 有利于保证选聘工作的正确性； 有利于被聘者迅速展开工作；
内部提升的弊端
可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生； 可能会引起同时之间的矛盾；
企业选择招聘方式应注意的因素
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年11 月15日 星期日 4时50 分39秒0 4:50:39 15 November 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 4时50 分39秒 上午4时 50分04 :50:392 0.11.15
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。11/15/
员工解聘的几种方案
解雇； 临时解雇； 自然减员； 调换岗位； 缩短工作周； 提前退休；
员工培训的目标
补充知识； 发展能力； 转变观念； 交流信息；
员工培训的方法
导入培训； 在职培训； 离职培训；
管理人员培训的方法
工作轮换； 设置助理职务； 临时职务与彼得原理；
所需选聘人才的层次； 企业经营环境的特点； 企业所处的发展阶段； 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要；
员工招聘的程序和方法
制定并落实招聘计划； 对应聘者进行处选； 对初选合格者进行知识和能力的考核；
– 智力与知识测试； – 竞聘演讲与答辩； – 案例分析与候选人实际能力考核； 选定录用员工； 评价和反馈招聘效果；