企业管理咨询考核
某咨询KPI考核体系
某咨询KPI考核体系某咨询KPI考核体系考核是现代管理的一项重要手段，而KPI则是现代考核的重要工具之一。
KPI即关键绩效指标，是明确企业目标并量化的指标。
KPI考核体系是一套以KPI为核心的考核制度，旨在实现目标管理，推动企业战略的落地实施。
本文将介绍某咨询公司的KPI考核体系。
一、KPI的设定原则1.与公司战略目标相一致2.能够量化3.可以衡量和评估4.可操作性强5.具有挑战性和可达性二、某咨询公司的KPI考核体系某咨询公司以“成为中国最好的咨询公司”为战略目标，从公司业务、市场推广、客户满意度、团队建设和绩效管理等方面设定了KPI指标，具体如下：1.公司业务（1）营业额：某咨询公司将产生的业务收入在年初规定。
（2）人均产值：以年度完成的业务进行统计，产值/人数。
（3）新业务占比：从公司总收入的思维出发，将新业务占比与从老客户那里获得的业务占比分离，用百分比作为考量标准。
2.市场推广（1）市场占有率：某咨询公司以所在市场为基础，以年初制定的市场占有率的目标为基准。
（2）线下活动参与率：以年度完成的市场推广活动进行统计，某咨询每位同事需要参与的市场推广活动数量为3次/季度。
（3）线上信息推广-咨询人员阅读量：以阅读量为基础，以每季度的阅读量作为考察标准。
3.客户满意度（1）客户反馈回复率：将客户反馈回复率得到的百分比用作考察标准。
（2）客户满意度：以某咨询公司客户满意度调查的结果为基准，当年度对需回复的客户进行调查，结果作为KPI考核标准。
4.团队建设（1）员工人均办公面积：以整个团队的总面积和总人数作为基准，得出每个人的平均工作面积。
（2）每月员工考勤情况：根据员工的签到情况，计算签到率和晚到率两项指标。
（3）工作时间长短：以每个人的工作时间为基准，将上班迟到、早退、请假等统计在内，作为KPI考核标准。
5.绩效管理（1）项目成功率：以某咨询公司的项目成功的标准作为考核标准，成功率达到90%时即可满足考核标准。
2020年上半年《企业管理咨询与诊断》课程实践考核试卷(1)
2020 年上半年自学考试实践考核企业管理咨询与诊断试卷（课程代码 08820）要求：请仔细阅读下列案例的内容并回答所提出的问题。
（考核时间：60 分钟，满分100 分）上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务2009 年，集团以上一年度 248.8 亿美元的合并销售收入第五次入选《财富》杂志世界 500强，排名第 359 位。
上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。
上汽集团产品比较丰富，基本轿车（小轿车）上汽集团的基本轿车一直在市场上都保持着较高的市场占有份额和较高的增长率。
上汽集团的 SUV 一直都处于较高增长期，但市场占有份额很小。
MPV（多用途车）在 MPV 车领域，上海通用的 MPV 每年保持较高增长，同时市场占有份额超过 10%。
微型载货车：以上汽通用五菱为首，一直在中国市场上占据着强大的份额，市场增长也较快。
中型载货车和轻型载货车，重型载货车：市场占有份额较小，且增长率也较慢。
轻型客车，中型客车，大型客车：上汽的上述业务，由于起步慢，相对增长率高，但是市场占有份额很小。
拖拉机等其它产品：增长缓慢，且市场占有份额低。
汽车零部件：华域汽车系统股份有限公司取得非常大的成就。
上汽的服务贸易较出色。
多年来，上汽集团有着雄厚的资金实力和较强的融资能力，研发能力不断提升，也积累了丰富合资经营经验，储备了一批科研人才。
与国内同类企业相比，经营和管理理念先进，在乘用车和微型汽车领域竞争力突出。
与国外企业相比，上汽集团有技术追赶的后发优势。
上汽集团长期缺乏自主开发的品牌，依赖合资公司发展，品牌力量羸弱。
与国际汽车巨头相比，科技投入不足，产品发展不均衡，商用车成为软肋；另外上汽在经营管理，团队建设，危机处理方面仍有欠缺，海外渠道铺设滞后。
同时，也存在财务指标走弱，劳动生产率不高。
企业管理考核内容及评分标准
企业管理考核内容及评分标准目标本文档旨在确定企业管理考核的内容和评分标准，以促进企业良好运营和员工发展。
考核内容以下是企业管理考核的主要内容：1. 绩效管理：评估员工在岗位职责上的表现和成果。
重点考察目标设定和达成情况、工作质量与效率、团队合作和项目管理能力等。
2. 领导能力：评估管理层在领导和指导员工方面的表现。
考核项包括目标设定和沟通、激励与激励、决策能力和团队管理能力等。
3. 创新与改进：评估员工对业务流程和工作方法的改进和创新能力。
考核项包括提出创新建议、改进工作流程、解决问题的能力等。
4. 客户关系管理：评估员工与客户之间的关系管理和服务质量。
考核项包括客户满意度、与客户沟通和处理投诉的能力等。
5. 组织与规划：评估员工对工作时间、资源和任务的组织和规划能力。
考核项包括时间管理、任务分配和安排的能力等。
6. 团队合作：评估员工在团队合作和协作方面的能力。
考核项包括沟通与协调、支持他人和解决团队冲突的能力等。
评分标准为了对员工的表现进行客观评估，以下是企业管理考核的评分标准：- 优秀（90-100分）：在各项考核内容中表现出色，达到或超越预期目标，对企业的发展有积极贡献。
- 良好（80-89分）：在大多数考核内容中表现良好，达到预期目标，并为企业运营做出一定贡献。
- 一般（70-79分）：在部分考核内容中表现一般，需要进一步提升个人业务水平和能力。
- 不足（60-69分）：在多个考核内容中表现不足，需要加强能力和提升岗位职责履行情况。
- 不合格（0-59分）：在多数考核内容中表现不符合要求，对企业运营没有贡献。
评分标准可根据实际情况进行适当调整，以确保评估体系的公正性和有效性。
结论企业管理考核内容及评分标准的制定有助于管理层了解员工的表现，鼓励员工全面发展并提升企业整体运营水平。
请根据实际情况制定具体的考核计划和评分细则。
以上是根据你提供的信息制定的企业管理考核内容及评分标准文档，希望能对你有所帮助。
企业管理量化考核指标
企业管理量化考核指标
一、财务表现：
1.营业收入增长率：衡量企业销售收入的增长速度，反映市场竞争力和销售策略的有效性。
2.成本控制率：衡量企业在生产经营过程中的成本控制能力，反映运营效率和材料成本管理情况。
3.净利润率：衡量企业每一笔销售收入中实际获得的利润比例，反映企业经营的盈利能力。
4.现金流量覆盖率：衡量企业现金流量的健康状况，能够及时偿还债务。
二、客户满意度：
1.客户投诉率：衡量客户对企业产品或服务不满意程度的直接指标。
2.客户保持率：衡量企业保持现有客户的能力，反映企业的客户关系管理水平。
3.客户满意度调研：通过问卷和访谈等方式收集客户满意度数据，评估企业产品和服务质量。
三、员工绩效：
1.员工满意度调查：评估员工对企业工作环境、薪酬福利、培训发展等方面的满意度。
2.员工离职率：衡量企业员工流动性的指标，高离职率可能反映企业管理团队能力弱或员工福利待遇不好。
3.绩效考核结果：通过绩效考核评估员工的工作表现和业绩，反映企业是否能充分激发员工潜力并合理分配资源。
四、创新能力：
1.研发投入比例：衡量企业在研发领域的投入，反映企业的创新意识和研发实力。
2.新产品销售比例：衡量新产品销售在总销售中的占比，反映企业的产品创新能力。
3.知识产权申请数量：衡量企业的知识产权创造与保护情况，反映企业的创新能力和核心竞争力。
以上仅是企业管理量化考核指标的一部分，企业可以根据自身的业务特点和目标设置适合自己的指标。
在实施考核时，应结合实际情况制定合理的目标和标准，并定期对指标进行监测和评估，不断优化和改进管理绩效，以提升企业的竞争力和盈利能力。
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）
全国管理咨询师职业水平考试（企业管理咨询）试题及答案（一）题型：单选题、多选题综合练习一、单选题1.某咨询公司专门针对房地产企业提供咨询服务。
2008年5～8月，该公司同时为青岛、大连的两家客户开展综合性咨询项目。
两家客户在股权结构、业务模式、开发规模、人员结构以及存在的问题等方面都十分相近，但项目结束时完成的两个咨询方案却有很大差别，这主要是因为( )。
A.两个项目组的咨询师的经验与能力差别很大B.咨询公司在项目开始前对客户的了解程度不够深入C.两个项目组之间在咨询过程中没有进行充分的沟通D.两个客户产生问题的根源不同、内部文化不同答案：D2.某集团公司的管理咨询部，曾多次成功为集团外企业提供“薪酬体系优化”“服务体系优化”等管理咨询服务。
2010年，该集团公司针对本企业共确定10个咨询项目，其中薪酬体系优化项目特聘请外部咨询机构进行。
这样的安排主要是基于( )的考虑。
A.管理咨询部能力不足，无法胜任B.管理咨询部无法保持独立、客观C.此项目不属于管理咨询部职责范围D.能够实现集团公司利益的最大化答案：B3.一家咨询公司为某国有企业提供管理咨询，因已经连续合作了三个项目，双方建立了高度的信任关系.所以双方在签订第四份合同时只是在合同中明确了咨询内容为企业管理流程，时间为3个月，费用为80万元。
在项目进行到第二个月时，该国有企业的董事长兼总裁易人。
最终，该项目工作量大幅增加，一直持续了5个月才完成。
这主要是因为( )。
A.咨询公司解决客户问题的技术思路和方法有问题B.咨询公司没有严格按照项目工作计划展开工作C.咨询公司在合同中没有将项目的边界界定清楚D.咨询公司没有完全理解客户面临的问题与困惑答案：C4.某咨询公司为企业提供营销体系与流程方面的管理咨询。
咨询项目组进入企业后，没有立即了解营销体系的情况，而是对企业的基本情况、战略与组织、生产与采购等进行了为期一周的调查研究。
这项活动属于( )。
A.综合调研B.预备调查C.专题调研D.问卷调查答案：A5.某咨询项目组进入某大型制造企业针对企业文化问题展开访谈。
《企业管理咨询》实践环节考核大纲
浙江工商大学自学考试工商企业管理专业《企业管理咨询》（本科）实践环节考核大纲一、考核目标企业管理咨询是企业提高管理能力、改善经营管理体系和管理水平的基本策略；作为自学考试课程，《企业管理咨询》不仅要求掌握基本的咨询概念和理论，检验课程是否真正有效的一个重要标志是学生是否能利用管理咨询的基本理论和方法去分析企业存在的问题，有针对性地提出问题解决的思路和方案。
因此，《企业管理咨询》是一门实践性很强的专业课程，安排该课程的实践考核环节，主要目的是使学生通过前期的管理咨询专业课程的书本学习之后，能利用管理咨询和企业诊断的基本理论框架和分析方法，对企业运营的案例进行具体的诊断和分析，提高学生分析和解决问题的能力，为更加扎实掌握专业理论知识和应用科学的方法解决问题的专业能力打好基础。
二、考核依据教材本课程是综合性考核科目，不仅需要考生能掌握该课程的所学的知识点，而且还需要综合运用包括《企业管理咨询》、《企业管理概论》、《生产与作业管理》、《人力资源管理》等课程的理论。
其中《企业管理咨询》刘仲康主编，中国财政经济出版社，2008年11月版，为主要依据教材。
三、辅导与考核方式及成绩评定标准1、辅导：学员集中授课6课时，主要内容有：回顾《企业管理咨询》的基本知识点；案例分析的基本框架和案例分析对于该课程的价值；企业管理咨询计划书和管理诊断分析报告的写作规范等。
2、考核：本实践环节的考核以模拟咨询形式进行。
集中授课完毕，由教师当场发放专门的企业管理案例素材和模拟咨询诊断分析要求纸面试卷，在120分钟内完成一份模拟咨询项目建议书和案例企业的诊断分析报告。
案例挑选由辅导的教师团队负责，每年更新一次，形成案例题库。
案例篇幅在3000字左右为宜，背景素材以成长型中小型企业或者浙商企业为佳。
3、评阅标准：1、模拟咨询项目建议书：30%（1）建议书的基本要素完整；（2）建议书的内容有理论依据和可行性。
2、模拟诊断分析报告：70%（1）能使用相关的管理理论和工具来分析案例企业的问题，分析过程与建议书有一致性；（2）用数据和事实来得到结论；（3）分析过程的逻辑严密、结构紧凑；（4）提出的解决方案有可行性；（5）书写格式规范。
管理咨询公司管理办法及考核细则
管理咨询公司管理办法及考核细则1. 引言本文档为管理咨询公司的管理办法及考核细则，旨在规范公司内部管理和提供一个标准化的考核体系，以确保公司运营的高效性和员工的发展。
2. 公司管理办法2.1 公司组织架构公司设立董事会、执行委员会、部门及岗位等，明确各级组织的职责与权限，实现科学分工与高效协作。
2.2 公司规章制度公司应根据实际情况制定相应的规章制度，包括但不限于员工行为准则、公司机密保护、项目管理流程等，以维护公司秩序与利益。
2.3 岗位职责明确各个岗位的职责，包括工作内容、工作标准、工作流程等，确保员工理解工作要求并能够按时高质量完成工作。
2.4 资源管理合理分配人力、物力和财力资源，确保资源的有效利用，并为公司发展提供必要的支持。
2.5 内部沟通与协作建立良好的内部沟通机制，促进员工间的有效协作与交流，提高工作效率和团队凝聚力。
3. 考核细则3.1 员工考核标准根据公司的业务需求和职位要求，制定员工考核标准，包括工作绩效、专业能力、团队合作等方面的评价指标。
3.2 考核周期公司设定考核的周期，一般为半年或一年一次，确保考核的连续性和有效性。
3.3 考核流程明确员工评价的流程，包括自评、上级评价、同事评价等，确保考核结果客观公正。
3.4 奖惩机制根据员工的绩效表现，设立奖励机制和惩罚措施，激励员工的积极性和提高工作动力。
3.5 考核结果运用将考核结果应用于岗位晋升、薪酬调整、培训发展等方面，为员工的职业发展提供参考和支持。
4. 结论本文档介绍了管理咨询公司的管理办法及考核细则，通过规范公司管理和设立科学的考核体系，旨在提高公司运营效率和员工的发展。
公司应根据实际情况对相关规定进行调整和补充，并定期评估其有效性和必要性，以更好地适应企业发展的需求。
工程造价咨询企业考核管理办法
工程造价咨询企业考核管理办法第一章总则第一条为加强全市工程造价咨询企业的动态考核管理，建立科学、公正的管理体系，根据《中华人民共和国建筑法》、《工程造价咨询企业管理办法》（建设部令第149号)、《山东省<工程造价咨询企业管理办法〉实施细则》（鲁建发［2006］29号）等有关法律法规和规定，制定本办法.第二条本办法适用于青岛市行政区域内具有工程造价咨询资质，从事工程造价咨询业务活动的工程造价咨询企业（包括在青岛设立分支机构的外地造价咨询企业）。
第三条青岛市工程建设标准定额站作为行业主管部门受青岛市建设委员会委托，负责对工程造价咨询企业进行统一考核管理并公布考核结果.第四条本考核管理办法遵循“动态考核、重点突出、科学公正”的原则。
工程造价咨询企业应积极、主动配合主管部门进行的考核管理工作,并对所提供资料的真实性负责.第二章考核内容第五条考核的主要内容：工程造价咨询企业资质标准、工作业绩、执业质量、社会资信等.1、执业人员状况：包括企业的从业人员数量、资格，员工人事档案关系和社会养老保险办理等情况；2、内部管理状况:包括企业技术档案管理制度、质量控制制度、财务管理制度的建立和实施情况；3、企业经营状况：包括企业业绩、营业收入、企业办公场所、设备配置情况；4、市场行为：在资质许可范围内承揽业务,执行规定的收费标准收取咨询费，遵守行业自律公约约定；5、落实主管部门工作部署情况：包括参加主管部门组织召开会议、培训学习等活动的出勤情况等;6、咨询执业质量、社会信誉、职业道德等情况；7、遵守和执行其他法律法规及规范性文件的情况。
第三章考核依据第六条年度考核评价应依据下列文书之一认定：（一)有关部门表彰、奖励决定文件；（二）已生效的行政处罚决定书；（三）行业主管部门业绩核查、专项检查及抽查的结果；（四) 经查实的举报或投诉；（五) 业内相关单位评价表；（六）其他具有法律约束力的文件或经有关部门、机构查证属实的材料。
《企业管理咨询与诊断》实践考核作业
要求：（1）用A4纸书写或打印，如有多页，请订好交上来；（2）在作业第一页的顶端写上自己学号、姓名、班级；（3）直接回答问题即可，不用附上题目原文；（4）字迹清晰，格式整齐。
题目一：环球嘉年华的掘金之道香港汇翔公司成立于2001年，公司本身默默无闻，但其注册商标“环球嘉年华”则在短短5年时间内，就已成为世界三大娱乐品牌之一。
1．“环球嘉年华”与香港汇翔公司“嘉年华”是英文Carnival的中文音译词，Carnival源于大斋节之前的传统狂欢活动，是西方国家的一个重要节日。
在欧洲，有各式各样的嘉年华会，规模不同，主题不同，但“纵情狂欢”则是各个嘉年华会的同一特点。
科学技术的突飞猛进，为嘉年华创造了许多新奇的娱乐方式，给人们带来了无拘无束的狂欢动感、时尚与刺激。
如今的嘉年华整合了时尚的娱乐观念以及全新的运作模式，辅以大型游艺设施和各种文化活动，成为了备受商家注目的大型公众娱乐盛会，给很多国家、地区和城市带来了快乐、声誉和商机。
2001年，欧洲历史最悠久的游乐园经营家族UK FunFairs的第三代掌门人威廉·史蒂文斯、擅长商业运作的荷兰人汉斯与香港金海岸公司联合成立了香港汇翔公司，并注册了“环球嘉年华”的商标，经营巡回式移动游乐场。
“贩卖欢乐”是汇翔公司的经营宗旨。
每到一地，公司充分利用精巧的场地设计，诱人的世界知名大型游乐机，各式的小游戏，加上适当的音乐及灯光效果，精心营造了一种火暴、刺激、过时不候的整体氛围，令人们趋之若鹜。
2003年6月22日，环球嘉年华首次登陆中国内地，第一站就选择了上海。
在上海的短短一个多月的时间里，它创造了两个记录：一是在最炎热的一个月里创造了130万的人流量，超过了上海锦江乐园最鼎盛时期的半年总游客量；二是平均每天有近400万元的营运收入，总营业收入达1.3亿元。
使上海人在经历了非典的沉闷之后，着实疯狂了一把。
2004年7月2日，环球嘉年华移师北京，在52天的时间里，接待游客200万，收入达1.2亿元。
管理咨询类企业绩效考核模式探析
中指出 ，０２ ２０ 年我国管理咨询公 司的新增客户数量增长 ８ ％。 Ｏ 市场渗透 率增长 ３．％． ２ ５ 咨询产业 将是我国 ２ 世 纪最具希 望的朝 阳产业 。 ｌ 近几年 我国咨询市场 规模在迅速扩 张，从 １９ 年的 ２． 亿元增长到 ２ｏ 年 ９６ １５ ８ ０２ 的 ３２ ０ 亿元 ， 年间增长 了 １．倍 ， ６ ３ ８ 年均增长速度为 ６ ． ％， 了同期 ９ ９ 超过 ０ 我国快速发 腱的电信 产业 。 １ 中圈咨询业发展特点 ． ２ 总的来说 我国的咨询产业 已经初具规模 ， 并呈现 出以下特点 ：
２ 咨询业绩效考核体 系总体设计思路
设计具体 的绩效考核体 系时 ，需要 对考核 对象公 司进行 具体 的调
研 ， 得企 业足够 的背景资料 ， 获 对企 业 的发展愿 景 、 营状况 、 经 业务 流程
以及今后企业发 展思路等相关问题进 行较为深人的了解 本研究所设计 的咨询业绩效考核指标体 系只是对 咨询业共性 的问题进行描述 ， 于同 对 属咨询业不同企业的差异性而 盲 ， 由于管理基础 不同 ， 员工素质不 同 ，
维普资讯
科技情报开发与经济
文 章 编 号 ：０ ５ ６ ３ （０ ７０ 一 １ ９ ０ １０ － ０ ３２ ０ ）３ Ｏ ０ — ２
Ｓ ＩＴ Ｃ Ｆ Ｒ Ａ ＩＮＤ Ｖ Ｌ Ｐ Ｅ Ｔ＆Ｅ Ｏ Ｏ Ｙ Ｃ－Ｅ ＨＩ Ｏ Ｍ ＴＯ Ｅ Ｅ Ｏ Ｍ Ｎ Ｎ Ｃ ＮＭ
律运作 ， 为企业提供规范化咨询服务 ， 并培育了 自身的核心竞争力。 （ ） 步形成 了专业 化的管理咨询体系 。我 国的管理咨询企业在十 ２逐 几 年的发展过程 中 ， 逐步形成 不同市场定位 的咨询服务 ， 形成 了如政策
2020年下半年自学考试实践考核企业管理咨询与诊断 试卷(A) (高等教育自学考试复习资料)
2020年下半年自学考试实践考核企业管理咨询与诊断试卷（A）（课程代码 08820）（考核时间：60分钟，满分：100分）要求：请仔细阅读下列案例内容，应用所学知识回答所提出的问题。
FOREVER公司是以钻石搭配珠宝玉石作为主营业务的珠宝企业，于上世纪末年创立，是行业内发展历史较长的企业之一，以追求个性独特、极致感受作为产品设计理念，进行高品质珠宝产品的设计与销售。
在成立初期，公司仅是以K金钻石饰品作为主营产品的小型零售店铺，后随着钻石饰品在沿海城市及北上广深流行，公司在全国范围内开设的连锁专卖店有2000年的4家扩展至2019年的36家，最好时单店能够实现年营业额2亿元，营业网点遍及除西北之外的全国各地。
公司的目标是建立中国高端珠宝品牌，不仅在深圳设立品牌运营中心、由欧洲聘请著名设计师并组建高水平设计团队，还与全球范围内最具权威性的鉴定机构建立密切合作关系，在高品质产品精湛工艺的同时运用人性化设计对产品的精神内涵进行了填充，使得任一产品均能够保持着高贵、优雅的时尚特性。
近年来，通过向各大时尚晚会提供穿戴的钻石饰品，公司进入时尚圈，由此也使得公司产品受到明星的关注。
在具体产品上，主打宝石钻石产品。
针对不同客户提供手饰个别定制，包括钻戒，项链等，依客户的需求，从宝石选购，样式成型，专业鉴定提供客制化饰品。
其中在宝石产品上，主要以克拉以上钻石和婚戒市场的立基为主，也经营有色彩宝玉石的混搭，经由设计出与众不同的商品获取利润，也让产品和竞争者间产生差异性。
目前的公司组织架构如下：公司2014-2019年的营销现状为：（1）定位策略：公司目前布局一线城市超过16个，主要集中在东部地区，这些城市大品牌众多，竞争激烈；（2）品牌策略：在经营方面始终坚持“专”、“精”的根本理念，如对原材料进行检查，并选择高质量的美国钻机为产品增色；高薪聘用欧洲设计师操刀，并使得欧美的时尚设计元素能够更多融入产品，精心命名设计的产品；设立专业的质检部门，产品质量得到严格控制；店面商品配送不追求多，而在于精等。
企业管理考核细则
企业管理考核细则一、背景与目的二、考核指标1.经济效益指标(1)年度营业额：衡量企业经济规模和盈利能力；(2)利润增长率：反映企业利润增长的速度和稳定性；(3)成本控制率：评估企业成本管理的能力；(4)净资产收益率：反映企业资本运作的效率；(5)客户满意度：评估企业产品或服务质量的指标。
2.组织管理指标(1)组织架构完整性：评估企业组织结构是否合理和可持续发展的能力；(2)工作流程优化率：评估企业工作流程的高效性；(3)岗位职责明确度：评估各岗位职责的明确程度；(4)决策流程规范性：评估企业决策流程的规范和透明程度。
3.员工管理指标(1)员工满意度：评估员工对企业的整体满意度；(2)员工离职率：评估员工流失情况和原因；(3)员工培训率：评估企业对员工培训的投入和效果；(4)员工绩效评估结果：评估员工的工作表现和能力。
4.客户管理指标(1)新客户开发率：评估企业获取新客户的能力；(2)客户维护率：评估企业对现有客户的维护和服务能力；(3)客户投诉率：衡量客户对企业产品或服务的投诉情况；(4)客户满意度：评估客户对企业产品或服务的满意程度。
三、考核方法1.定期评估每年对管理层进行一次全面的考核评估，以获取全年的绩效情况。
2.自评与互评管理层根据考核指标自我评估，同时进行互评，以获取不同视角的信息。
3.实绩评估根据实际业绩和数据进行评估，进行量化分析。
4.专业评估如需要，可以由第三方专业机构对企业进行评估，以保证评估的客观性和公正性。
四、考核结果和措施1.考核结果反馈将考核结果及时反馈给被评估的管理层，并进行解读和分析。
2.绩效奖励和惩罚根据考核结果，对绩效优秀者给予适当奖励，对绩效不佳者进行相应惩罚。
3.改进措施根据评估结果，制定改进措施和提升计划，帮助管理层提高能力和工作效率。
五、考核细则的优势与挑战优势：考核细则可以帮助企业制定明确的管理目标和改进方案，提高管理层的工作效率和能力，促进企业的良性发展。
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案公司/企业管理人员考核方案引言：公司/企业的管理人员在整个组织中扮演着重要的角色，他们的工作质量和绩效直接影响到企业的发展和成长。
因此，制定一个科学合理的管理人员考核方案对于企业的长远发展至关重要。
本文将针对公司/企业管理人员的考核方案进行详细阐述。
一、制定考核指标：公司/企业管理人员的工作是多方面的，因此，制定考核指标时，应该综合考虑以下几个方面：1. 绩效指标：通过制定目标，如销售额、利润增长等，来评估管理人员在实现公司目标方面的表现。
2. 团队管理能力：评估管理人员对下属的指导、激励和协调能力，以及团队合作精神。
3. 决策能力：评估管理人员在面对问题和挑战时的决策能力和应变能力。
4. 创新能力：评估管理人员对于创新和改进的能力，以及对公司/企业未来发展的预见性和规划能力。
5. 自我发展能力：评估管理人员对于个人能力的提升和职业发展的规划与实施。
二、设定考核周期和频率：考核周期和频率的设定应该根据公司/企业的实际情况和管理人员的工作特点来确定。
一般来说，可以设定为季度、半年或者年度考核，具体根据公司/企业的发展阶段和管理人员的工作周期来调整。
三、考核方式和工具：1. 定量考核：可以通过设置具体指标和权重来进行定量考核，如销售额的增长率、客户满意度指数等。
2. 定性考核：除了定量指标外，考核也应该综合考虑管理人员的软实力和团队合作能力等因素。
可以通过员工评价、上级评估、360度反馈等方式来进行定性考核。
3. 考核工具：可以利用公司/企业内部的考核系统或者专业的绩效管理软件来收集和分析考核数据，确保考核的科学性和客观性。
四、考核结果处理和奖惩措施：1. 考核结果的处理应该公平公正，以平等和公正为原则，不偏袒个别管理人员。
2. 奖励措施：对于考核表现优秀的管理人员，可以给予一定的奖励，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。
3. 激励措施：对于考核结果一般的管理人员，可以提供激励措施，如制定个人发展计划、提供培训机会等，以激励其进一步提升工作能力和绩效。
企业管理工作考核细则
企业管理工作考核细则一、考核目的与重要性企业管理工作的考核目的在于确保企业能够有效地运营和管理，并达到预期的业绩和目标。
通过科学、公正、全面的考核，可以提高管理人员的责任意识和工作积极性，促使其不断提升管理能力，推动企业的可持续发展。
二、考核范围1. 经营目标：考核管理人员在制定年度经营目标时的合理性和可行性，以及实施过程中的执行力和成效。
2. 组织管理：考核管理人员在组织架构设计、职责分工、人员配备等方面的能力和水平，以及组织管理的效果和人员激励机制。
3. 绩效管理：考核管理人员对下属员工的目标设定、绩效评估和激励措施等绩效管理工作的质量，以及团队的整体绩效表现。
4. 决策与执行：考核管理人员在决策过程中的决策能力、风险防控和执行情况，以及对应的问题解决能力和应对策略。
5. 沟通协调：考核管理人员在内部与外部之间的沟通协调能力，以及与员工之间的有效沟通和团队协作能力。
三、考核指标与权重分配为了确保考核全面、公正、客观，我们将制定一套科学的考核指标体系，并对各项指标进行权重分配。
具体指标和权重如下：1. 经营目标- 年度经营目标实现率：20%- 盈利能力提升情况：15%- 资源利用效率：10%2. 组织管理- 组织架构合理性：15%- 职责分工明确性：10%- 人员激励机制：10%3. 绩效管理- 员工目标设定与完成情况：15% - 绩效评估准确性：10%- 激励措施有效性：10%4. 决策与执行- 决策准确性和效果：15%- 风险防控措施：10%- 问题解决能力：5%5. 沟通协调- 内外部沟通协调能力：10%- 团队沟通和协作能力：10%四、考核程序与评定标准1. 考核程序- 制定考核计划和指标体系- 收集考核数据和信息- 进行数据分析和综合评定- 编制个人考核报告- 召开考核结果反馈会议2. 评定标准- 优秀：90-100分- 良好：80-89分- 合格：70-79分- 待改进：60-69分- 不合格：0-59分五、考核结果与激励措施1. 考核结果将从个人绩效、团队绩效和公司绩效三个层面进行综合评定和排名。
企业通常考核绩效有哪些方法
企业通常考核绩效有哪些⽅法在企业管理咨询过程中，发现很多企业关注绩效考核，但是他们对考核的看法存在偏见或误区，实际上，绩效考核有很多种⽅法，企业完全可以根据⾃⼰的实际情况选择⾃⼰所需要的。
那么企业通常考核绩效有哪些⽅法？接下来就和店铺⼩编⼀起看看吧。
企业通常考核绩效有哪些⽅法1、⼯作标准法，把员⼯的⼯作与企业制定的⼯作标准、劳动定额相对照，以确定员⼯业绩。
优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。
缺点在于针对管理岗位⼈员的标准制定难度较⼤，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把⼀定范围内的员⼯按照某⼀标准由⾼到低进⾏排列的⼀种绩效评价⽅法。
其优点在于简便易⾏，避免了趋中误差，缺点是标准单⼀，不同部门或岗位之间难以⽐较。
3、硬性分布，此⽅法和排序法有⼀定程度的相似，是将限定范围的员⼯按照某⼀概率分布强制分布的⼀种⽅法，这种⽅法的优点是避免了⼤锅饭，缺点在于概率假设不⼀定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产⽣重⼤积极或消极影响的⾏为。
考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于⽐较客观，缺点在于⼯作量⼤，⽽且还需要⼀个量化的过程。
5、⽬标管理法，其基本特点是考核者和被考核者⼀起制定⼯作⽬标，并且指导和协助其完成⽬标，并不断修正⽬标。
这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了⼯作⽬标和绩效⽬标的实现。
6、360度考核法，此⽅法是结合上述多种⽅法，通过不同的考核者来进⾏考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合⽬标管理和⼀定程度上的硬性分布和强制排序。
缺点是考核⼯作量较⼤，考核周期难以选择。
企业的具体情况不同，适⽤的考核⽅法也不尽相同，实际上尽管存在着各种不同的考核⽅法，但是其本质上是相通的，都是⽤科学的⽅法对员⼯的⼯作进⾏量化的评价。
⽬前的⼈⼒资源实践中，出现了考核要求简单化的趋势。
原因在于360度考核较为复杂、⼯作量较⼤，⽽且很多时候以季度和⽉度为考核周期时间太短、过于繁琐。
自考00154企业管理咨询 考点汇总
考核目标识记（I）领会（II）考核目标简单应用（Ⅲ）综合应用（Ⅳ）关于考试命题的若干规定关于考试命题的若干规定考试题型分析题型数量分值总分56304104021530考试题型举例一、简答题二、分析题考试题型举例三、综合题应试注意事项上篇 咨询策略难点重点重点重点下篇 咨询方法难点重点重点难点本篇主要内容本章内容考点一 咨询理由考点二 咨询概念考点二 咨询概念（1）管理咨询与管理诊断二者的区别在于：（2）管理咨询与管理诊断二者的联系在于考点三 咨询类型考点三 咨询类型 全局性咨询单元性咨询考点三 咨询类型企业咨询方式企业内部人员咨询企业外部人员咨询企业外部环境咨询企业专业领导咨询企业经营顾问咨询需方人员咨询体系认证前的体系咨询咨询机构进行的咨询图1.1 管理咨询方式考点三 咨询类型 企业管理咨询企业经营分析考点三 咨询类型考点三 咨询类型考点四 咨询特性考点五 咨询道德考点六 咨询品质考点七 学习导向概念化能力专业应用性实务课程管理学各功能模块基础理论图1.2 管理学课程金字塔结构考点八 学习方法考点九 学习设计考核知识点与考核要求例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：（1（2（3【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：（123（456（789【答案解析】例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：例题【参考答案】：【答案解析】例题【参考答案】：例题【参考答案】：【答案解析】本章内容考点一 有限参与考点二 辅助决策考点三 推动实施考点四 问题分析考点五 理论工具。
企业管理 考核
企业管理考核企业管理考核是指通过对企业的各项管理工作进行评估和检查，以评判企业的绩效和管理水平。
这是企业管理中非常重要的一环，可以帮助企业发现问题、改进管理，并提高企业的竞争力和持续发展能力。
下面将从考核的目的、内容和方法等方面进行分析和探讨。
企业管理考核的目的在于评估企业的管理绩效，发现问题并提出改进措施。
通过考核，企业可以了解自身的管理状况，发现存在的问题和不足之处，从而及时采取措施进行改进。
考核还可以帮助企业制定合理的目标和计划，提高管理效能，实现企业的战略目标。
企业管理考核的内容涵盖了多个方面。
首先是组织架构和职责分工的合理性，包括各部门的设置、职责划分是否明确、工作流程是否畅通等。
其次是人员管理和激励机制，包括人员招聘、培训和晋升机制是否健全，员工薪酬和福利是否公平合理，激励措施是否能够激发员工的积极性和创造力。
再次是绩效评估和考核体系，包括目标设定、绩效评估指标的确定、考核方法的科学性和公正性等。
此外，还包括企业的财务管理、市场营销、供应链管理、风险管理等方面的考核。
第三，企业管理考核的方法多种多样。
常见的方法包括问卷调查、个别访谈、数据分析、现场观察等。
问卷调查是一种常用的方法，可以通过向员工、客户和合作伙伴发放问卷，了解他们对企业管理的评价和建议。
个别访谈是一种深入了解的方法，可以通过与相关人员进行面对面的交流，了解他们对企业管理的看法和意见。
数据分析是一种客观评价的方法，可以通过对企业的数据进行统计和分析，评估企业的绩效和管理水平。
现场观察是一种直观了解的方法，可以通过实地走访、观察和记录，了解企业的运营情况和管理实践。
企业管理考核应该是一个持续改进的过程。
企业管理是一个复杂而动态的系统，需要不断适应外部环境的变化和内部需求的变化。
因此，企业管理考核不应该是一次性的评估，而应该是一个持续的过程。
企业应该建立健全的管理考核机制，定期进行考核和评估，并根据评估结果进行改进和调整，以不断提高管理水平和绩效。
企业管理考核细则
企业管理考核细则引言：企业管理是企业运营中至关重要的一环，它能够使企业实现高效、可持续的发展。
为了评估和提升企业管理水平，制定一套完善的考核细则尤为重要。
本文将详细介绍一个完整的企业管理考核细则。
一、管理团队考核1.领导能力：评估管理团队的领导潜力、领导风格和执行能力。
2.目标设定：考察管理团队是否能设定明确、合理的目标，并有能力有效地实施。
3.沟通能力：评估管理团队的沟通技巧和表达能力，包括与员工、合作伙伴和客户的沟通。
4.创新能力：考察管理团队是否有创新思维和解决问题的能力，以及他们是否鼓励员工创新。
5.团队建设：评估管理团队是否能够建立高效的团队，激发员工的工作热情和创造力。
二、员工管理考核1.招聘和选拔：评估人力资源部门的招聘程序是否合理，是否选出符合职位要求的员工。
2.培训与发展：考察公司是否提供员工培训和职业发展机会，并评估培训成果。
3.员工满意度：评估员工满意度的调查结果，包括薪酬福利、工作环境和职业发展机会等方面。
4.团队合作：评估员工的团队合作能力，包括沟通、协作和互助精神。
5.绩效评估：评估员工在岗位上的职业素养、工作质量和绩效表现。
三、业绩考核1.财务指标：评估企业的财务表现，包括营业收入、利润率、资金利用率等指标。
2.市场份额：评估企业在市场上的竞争地位和市场份额。
3.客户满意度：评估顾客对企业产品和服务的满意程度。
4.创新与发展：考察企业的创新能力和产品研发能力，以及公司对新产品和新市场的开拓情况。
5.可持续发展：评估企业的环境和社会责任履行情况，包括能源消耗、环境保护和员工福利等方面。
四、流程管理考核1.流程优化：评估企业各项业务流程的流畅度和效率，包括生产流程、销售流程和采购流程等。
2.决策流程：评估企业决策流程的科学性和高效性，包括决策制定、信息收集和决策执行等方面。
3.信息共享：评估企业内部信息共享的情况，包括跨部门协作、信息传递和沟通渠道等。
4.管理工具：评估企业是否使用合适的管理工具和信息系统，为决策提供支持和辅助。
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我们的诞生
我们诞生于2002年3月8日，是衢州是首家集管理咨询、多层次培训、营销策划为一体的专业化实战型企业成长服务机构。
我们的价值观
承诺诚信精益求精成为热情快乐的榜样创造百分百可能持续行动不轻言放弃
精英团队的使命:
打造精英团队服务企业社会
10年历练铸就精英特色
实用性：我们提供实用解决方案和咨询式培训，信奉“有用才是硬道理”。
个性化：我们量身定制针对性培训方案、管理辅导方案，服务遵循个性需求。
系统化：我们从根源出发，制定简便、失效、系统、成熟的多层次培训课程和管理改善方案。
本土化：我们立足浙江、服务民企，凭借多年实战累积的经验提供本土化培训和咨询服务，成本更低，服务更便捷、更到位。
职业化：精益求精、创造百分百可能的职业精神贯穿精英每个工作环节。
我们的核心业务:
企业管理系统建设
1．企业文化理念系统
2．企业目标管理系统
3．企业业务流程和制度系统
4．企业沟通和追踪检查系统
5．企业绩效考核系统
6．企业薪酬和奖惩激励系统
7．企业人才培养系统
多层次员工培训:
职业经理人营销人员服务人员全员必修课
营销策划
庆典活动活动广告策划产品营销策划VIS规划市场营销管理体系构建
俞建英老师简介：先后服务于大型集团企业和专业的企业咨询管理公司，从事过教师、办公室主任、总经理助理、基层营销业务员、区域销售经理、项目经理、人力资源总监、企业培训师、企业管理顾问等近十个岗位的工作。
人称“浙西管理咨询第一人”。
20多年的职业生涯中，不断学习，先后从师于国内外管理、营销界的名师。
1998年就开始为大型的营销团队担任培训师。
2002年学生MBA工商管理专业，同年创办精英公司，2003年成为中国首批中国营销经理，2007年成为中国首批中国管理咨询师，2009年成为国际管理咨询协会理事会认证的国际注册管理咨询师。
2009年被浙江省管理咨询协会授予“浙江优秀管理咨询师”称号。
2011年江山市青年企业协会特聘俞建英老师为“管理咨询顾问”。
我们的荣誉
2008年被衢州市团委授予衢州市青年职业经理训练基地。
2009年被衢州市为宣传部、衢州市工商局、市民营企业协会授予“诚信企业”的称号。
2010年被浙江省宣传部、省工商局、省民营企业协会授予“浙江省诚信民营企业”称号。
2011年4月，精英企业管理咨询有限公司被浙江省工商局行政管理局、浙江省民营企业发展联合会授予“书香民企劳动奉献奖”！
关于《成长2》
企业不断引入新的观念和机制，需要不断学习改变现状，需要不断进行积极向上的企业文化
建设和人才团队培育！
《成长》帮助那些没机会听培训课程的人也可以得到训练成长，让很多企业能推行低成本的学习。
本书分为企业管理瓶颈、心灵的力量和职业习惯三大部分。
第一章企业管理瓶颈问题提出和分析，旨在唤醒更多企业家进行自我反省，能够从战略高度看到自身企业现阶段存在的重大问题，并给予解决方向的指引。
当前民营企业的现状
衢州地区大约2万家民营企业，个体工商户约6万家。
精英公司十个年头都致力于中小企业的员工培训和管理改善，但我们服务过的企业仅占不足衢州民企总量的1%！这一数据可以显示衢州企业对教育培训和管理提升的重视程度和投入明显不足。
不足百分之三的人是“学而知”，赢利和企业管理规范性同时抓。
大约不足五分之一的企业属于“困而学”，一方面看到看到先行者的成功，一方面受到内部管理滞后带来的困扰，在内外双重压力刺激下，终于卖出突破瓶颈的第一步。
还有大量的企业处于“困而不学者”
1.接受新事物的障碍
2.老板战略思想固化
3.老板“近视”现象严重，只看重眼前利益。
4.中层领导不思进取，墨守成规。
阻碍成长的六大瓶颈
瓶颈一战略瓶颈
瓶颈二能人单打独斗
瓶颈三管理不规范，不系统
瓶颈四人才短缺，人力资源管理落后
瓶颈五创始人、家族成员、元老员工成为企业持续发展的障碍
瓶颈六品牌建设薄弱，品牌管理技能欠缺。
战略瓶颈
道路的选择和核心能力的培养就是战略。
经营战略做什么
注意：1.逆市而上。
2.扎堆而上。
管理战略怎么做
人才战略谁来做
文化战略我是谁
高明的领导者是领导员工的思维，不高明的领导者是领导员工的行为。
我们的企业正处于哪一发展阶段呢/?
1-3年初创期更多面临生存危机经营关键客户、产品、现金流。
3-5年成长期更多面临管理能力危机经营关键决策方式、组织结构、管理团队、渠道建设。
5-7年成长中期更多面临竞争危机经营关键研发新产品、IT技术应用、新业务开发、品牌建设
7年以上发展期更多面临企业文化危机经营关键经营道德、管理效率、学习能力、市场反应
企业核心竞争力存在着的两个关键点
一是企业老板的洞察力、预见力和前瞻性，这取决于老板的观念、谋略、悟性、老板良好的发展心态、老板的用人，这些特质和保持都需要持续不断的学习和实践。
二是企业内部业务一线的实施能力，这取决于业务流程、制度体系、团队整体学习能力和整体职业化水平，这些特质的简历和保持必然需要持续不断的学习和竞争力文化的推动。
人才瓶颈
现状;民营企业普遍存在人才短缺的现象。
现有的管理者的素质缺陷。