个人因素对组织绩效的影响综述
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
影响员工的绩效的因素
影响员工的绩效的因素影响员工绩效的因素是多种多样的，这些因素既包括组织层面的要素，也包括个人层面的要素。
下面将分别对这些因素进行详细讨论。
一、组织层面的因素1.组织文化：公司的价值观、行为规范、工作氛围等对员工绩效有深远影响。
良好的组织文化能激发员工的工作热情和创造力，提高员工的绩效水平。
2.领导风格：领导者的领导风格直接影响员工的绩效。
具有激励性和支持性的领导风格能够激发员工的积极性和创造力，提高员工绩效。
3.绩效管理：有效的绩效管理机制能够明确工作目标和责任，提供及时的反馈和奖励，激励员工提高工作绩效。
4.工作设计：合理的工作设计能够激发员工的工作动力和兴趣，提高员工的工作效率和绩效水平。
5.培训与发展：提供持续的培训和发展机会可以提升员工的技能和知识水平，改善员工绩效。
6.薪酬和奖励体系：公平合理的薪酬和奖励体系能够激发员工的积极性和努力程度，提高员工绩效。
7.员工参与：给予员工合适的自主权和参与决策的机会可以提高员工的工作投入和绩效水平。
二、个人层面的因素1.工作动机：员工的个人工作动机是影响绩效的重要因素。
有强烈自我驱动力的员工通常能够持续地保持高绩效。
2.技能和知识：员工的技能和知识水平直接影响绩效表现。
具备必要的技能和知识能够提高员工的工作效率和绩效水平。
3.工作态度：员工的工作态度也是影响绩效的关键因素。
积极主动、负责任的工作态度能够促使员工更好地完成工作任务。
4.自我管理能力：员工的自我管理能力包括时间管理、压力管理、问题解决等方面，对绩效有着重要的影响。
5.团队合作：员工的团队合作能力是企业中必不可少的要素之一，良好的团队合作能够提高整个团队的绩效水平。
6.态度与行为：员工的言行举止也会影响绩效。
具备积极向上的态度和良好的工作行为能够提高员工的绩效表现。
总之，员工绩效受到组织层面和个人层面的因素共同影响。
组织应该关注营造良好的工作环境和激励机制，提供培训和发展机会，建立公平合理的薪酬和奖励体系等，而员工也需要积极投入和努力，不断提升自己的技能和知识水平，培养良好的工作态度和行为习惯。
工作压力及其与自我效能、工作绩效的关系(精)
随着社会经济的发展和职业竞争的日益激烈,工作压力作为几乎在任何工作组织中和工作个体中都或多或少存在的一种状态,也得到了前所未有的增强。
在高节奏、高负荷的社会、组织环境中,员工的工作压力问题日益严峻。
大量的研究表明,工作压力会导致很多疾病发生,严重危害着人们的身体健康。
工作压力除了对个体的生理、心理健康影响很大,还对组织的绩效造成严重影响。
因此,各种有关工作压力的研究逐渐增多,工作压力本身也越来越多地受到人们的关注。
工作压力已成为组织行为学、管理工效学和职业卫生学共同关注的热点领域。
一、工作压力相关理论研究(一工作压力研究理论模式工作压力(Job Stress,也可以说工作紧张或工作应激,主要是在工作环境中因为工作而造成的压力。
目前对工作压力研究比较有指导意义的理论模式有以下几种。
1.个体—环境匹配理论(Person-Environment Fit Theory。
French、Caplan和Van Harrison(1982提出的个体—环境匹配理论认为,引起压力的因素不是单独的环境因素或个人因素,而是个人和环境相联系的结果。
工作的压力是由于个体能力与工作要求不匹配引起的。
只有当个体能力与工作环境相匹配,才会出现较好的适应。
个体—环境匹配理论强调个体的能力、个性等个体特征与工作活动环境的匹配程度最终决定了个体的工作压力高低,而不是只看工作环境或个体单个方面的特点,是一个比较全面准确揭示工作压力成因的理论。
2.基于交互作用模型的认知评价理论(Theory of Cognitive Appraisal。
Lazarus的基于交互作用模型的工作压力评价理论认为,压力是一个过程,这一过程随着时间和任务而变化,个体和环境的关系以及个体与环境的匹配程度是动态关联的。
基于交互作用模型的压力评价理论认为,压力的产生取决于两次评价:在第一次评价中,个体考察所面临的情景对自己的重要性;在第二次评价中,个体考察的是自己所具有的应对资源。
社会自我效能感与工作幸福感和工作绩效的关系：职场排斥的中介作用
社会自我效能感与工作幸福感和工作绩效的关系：职场排斥的中介作用一、概述在现代职场环境中，员工的心理状态和工作表现越来越受到重视。
社会自我效能感作为一种影响个体人际互动的重要心理因素，对于员工的工作幸福感和工作绩效具有显著的影响。
同时，职场排斥作为一种常见的职场现象，也对员工的心理和工作表现产生了不可忽视的影响。
本研究旨在探讨社会自我效能感、工作幸福感和工作绩效之间的关系，以及职场排斥在这一过程中的中介作用。
社会自我效能感是指个体在社会交往中对自己获得和维持人际关系的能力的信念。
具有高社会自我效能感的员工往往能够更好地适应职场环境，与同事和上级建立良好的关系，从而获得更高的工作满意度和绩效。
相反，如果员工的社会自我效能感较低，他们可能会感到自己在职场中难以融入，导致工作幸福感下降，工作绩效也受到影响。
职场排斥作为一种职场冷暴力现象，指的是员工在组织情境中感知到的被孤立或被忽视的经历。
这种排斥感会对员工的心理健康和幸福感产生负面影响，进而影响他们的工作表现。
研究表明，职场排斥与社会自我效能感之间存在负向关系，即社会自我效能感越高的员工越不容易感受到职场排斥。
本研究假设社会自我效能感、工作幸福感和工作绩效之间存在正相关关系，而职场排斥在这一过程中起到中介作用。
具体来说，社会自我效能感高的员工会有更高的工作幸福感和工作绩效，而职场排斥会削弱这种正向关系。
为了验证这一假设，本研究将采用问卷调查等方法收集数据，并运用统计分析技术探讨各变量之间的关系。
1. 研究背景：阐述社会自我效能感、工作幸福感、工作绩效和职场排斥的概念及其在职场中的重要性。
随着组织心理学的深入研究，员工的心理状态与工作效率之间的关系逐渐受到关注。
社会自我效能感、工作幸福感、工作绩效以及职场排斥等概念成为了研究的重要议题。
这些概念不仅关系到员工的个人心理健康，还直接影响到组织的整体效能和工作环境。
社会自我效能感，即员工在工作中对自己能够影响和改变工作环境的信念和预期。
绩效管理文献综述
绩效管理文献综述一、前言在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。
从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展和趋势进行了详细的综述。
由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。
首先，来确定一下绩效的定义。
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样”。
【1】另外，从管理学的角度将，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。
当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的那一份责任。
他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。
绩效有组织和员工两个方面的绩效。
目前对绩效的界定主要有以下几种。
1、把绩效看作是一种结果。
绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。
[2]2、把绩效看作为个体的行为。
Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。
[3]3、把绩效看作是一种特征或胜任力（competence）。
把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。
即通知测量个的胜任力来说明个人的绩效。
因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。
在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。
综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。
实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。
分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。
绩效考核文献综述
绩效考核文献综述对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。
绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效;二是指个人的绩效。
对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解;二是从工作行为的角度出发进行理解。
因此我们主张应当从综合的角度出发。
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。
一、参考文献对绩效管理的理解和认识2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。
DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。
作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。
本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。
2014年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。
经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。
绩效是企业价值增长的具体体现。
从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。
员工满意度及员工绩效和关系文献综述
王丽 09912114 员工满意度与工作绩效及其关系文献综述一、前言由于本文要研究的专题是探究某家具体企业的基层员工满意度与工作绩效之间的关系，因此有必要对有关员工满意度和工作绩效的定义、测量方法、测量工具、影响因素以及两者之间的关系有个比较清晰的认识，国内外的专家学者对这些方面也展开了一系列的研究，同时也取得了很多的研究成果，但基本上仅限于定性分析。
本文旨在明确员工满意度和工作绩效的概念，借鉴其中比较适合研究企业的测量方法和测量工具，并对接下来的定量分析提供依据。
二、文献回顾当今学术界对员工满意度与工作绩效及其关系的理论研究百家争鸣，提出了各类类似或者不同的见解，从最先对员工满意度和工作绩效定义的阐述，到具体的测量方法和测量工具以及影响员工满意度和工作绩效的因素，再到后来关于员工满意度和工作绩效之间关系的探索，进而不断推动着员工满意度与工作绩效及其关系研究的发展。
根据我要研究的具体领域，下面将从员工满意度文献综述、工作绩效文献综述、员工满意度与工作绩效之间关系的文献综述三方面对相关的文献进行分类综述。
（一）员工满意度文献综述1、关于员工满意度定义阐述的理论成果员工满意度即工作满意度一直是组织行为学中的热点问题，由于研究人员各自的研究背景不同，对员工满意度的描述也不尽相同，因此到目前为止依然没有一个公认的员工满意度概念。
最早提出员工满意度概念的是国外学者Hoppock（1935），他认为工作满意度是员工心理和生理上，对工作环境与工作本身的满意感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[1]。
美国著名管理学家罗宾斯（1997）将工作满意度定义为：“个人对他所从事的工作的一般态度”[2]。
国内有关员工满意度的定义则主要以台湾学者徐光中和大陆学者张平、崔永胜为代表。
台湾学者徐光中（1977）将工作满意的定义归纳为以下三大类，基本上概括了学术界对工作满意度的观点：（1）综合性的定义即对于工作满意做一般性解释，而不涉及工作满意形成的原因与过程。
《员工心理健康对工作绩效影响的实证研究》
《员工心理健康对工作绩效影响的实证研究》一、引言随着现代社会的发展，员工心理健康逐渐成为企业关注的焦点。
员工心理健康不仅关系到个体的生活质量，还直接影响着企业的整体工作绩效。
本文旨在通过实证研究，探讨员工心理健康对工作绩效的影响，为企业提供有效的管理策略和措施。
二、文献综述在过去的几十年里，关于员工心理健康的研究日益增多。
这些研究表明，心理健康与工作绩效之间存在密切关系。
当员工心理健康状况良好时，其工作绩效、满意度和创新能力通常更高。
相反，心理问题可能导致员工出现工作不投入、生产效率低下、人际关系紧张等问题，进而影响企业的整体绩效。
三、研究方法本研究采用实证研究方法，通过问卷调查、心理测试和数据分析等手段，探讨员工心理健康与工作绩效之间的关系。
研究对象为某大型企业员工，样本数量为500人。
四、研究结果1. 员工心理健康状况分析通过问卷调查和心理测试，我们发现样本中员工的心理健康状况存在一定差异。
其中，大部分员工心理健康状况良好，但仍有部分员工存在不同程度的心理问题。
这些问题主要包括工作压力大、情绪不稳定、焦虑等。
2. 员工心理健康与工作绩效的关系通过对数据进行相关性分析，我们发现员工心理健康与工作绩效之间存在显著的正相关关系。
具体而言，心理健康状况良好的员工在工作效率、创造力、团队协作等方面表现更为突出，工作绩效普遍较高。
相反，存在心理问题的员工在工作中的表现相对较差。
3. 影响因素分析进一步分析发现，影响员工心理健康的因素主要包括工作压力、工作环境、组织支持等。
其中，工作压力是影响员工心理健康的主要因素。
因此，企业应关注员工的心理健康需求，采取有效措施减轻工作压力，改善工作环境，提高组织支持度。
五、讨论根据研究结果，我们可以得出以下结论：员工心理健康对工作绩效具有重要影响。
当员工心理健康状况良好时，其工作绩效通常会更高。
因此，企业应关注员工的心理健康需求，采取有效措施提高员工的心理健康水平。
具体而言，企业可以采取以下措施：1. 关注员工的工作压力，采取有效的压力管理策略，如定期开展心理辅导、提供压力释放途径等。
绩效考核文献综述
成都理工大学学生毕业设计（论文）文献综述报告学生姓名：邓菲学号： 201107060229专业名称：人力资源管理文献综述题目：绩效考核文献综述引用文献：中文13 篇；英文 3 篇；其它语种0 篇其中期刊：3 种；专著0 本；其它：13 种引用文献时间跨度： 2006 年～ 2013 年指导教师审阅签名：摘要绩效考核作为绩效管理的关键一环，其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
一些不符合实际情况而进行的绩效考核不但不会起到积极的激励效果，相反会给组织人力资源管理的有效实施带来重重障碍，对组织的团结，以及组织内部人际关系造成消极影响，不利于组织良性发展。
本文将结合相关文献就绩效考核的相关概念、影响因素、我国企事业单位绩效考核的现状以及如何改进绩效等进行综合论述。
关键字：绩效考核功能改进绩效一相关概念(一) 绩效“绩效”对于组织的命运和发展，以及对于员工个人价值的实现，职位的升降都有着密切的关系。
尽管管理学者和企业管理者都意识到“绩效”对组织发展的重要性，但是目前关于“绩效”的概念，理论界尚未形成一致的认知和理解。
从我收集到的参考文献来看，各个管理学家和作者对“绩效”的理解包括：1.刘大卫认为，绩效（performance）是劳动物化后的成果。
研究绩效包括两个视角：第一是关注它的过程，二是关注它的结果。
2.Brumbrach（1988）定义“绩效”指行为和结果。
3.H.J.Bernardin(1992)认为，“绩效”是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。
4.Murohy（1990）对绩效下的定义是：绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。
5.Campbell(1990)指出：绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素影响。
6.Olian和Rynes（1995）指出绩效是产出和行为的综合。
7.杨新荣认为，即：一方面指工作结果，如：工作的效果、工作产生的效益和利润等；另一方面指影响工作结果产生的关键性行为、技能等。
企业员工绩效管理及改进策略范文
企业员工绩效管理及改进策略范文随着经营环境日趋复杂，市场竞争日益剧烈，企业面临的挑战更加多变。
企业必须制定企业战略目标，通过组织变革，消除制约其稳定、持续开展的瓶颈。
企业方能赢得竞争，拥有未来。
而企业员工能否胜任所在岗位，是企业战略目标实现的关键。
因此，如何对员工进行绩效管理，并快速改进绩效管理中的存在问题，显得尤为重要。
一、绩效管理及绩效改进相关理论综述（一）员工绩效员工绩效是指员工履行自己的工作职责并到达组织为他们确定的工作行为标准和工作结果标准的情况［1］。
影响员工个人绩效水平高低的因素主要有四个：一是责任和目标因素，员工所在企业的战略和文化及所在职位本身要求员工做什么。
二是能力因素，员工具备履行职责或完成工作任务所必需的知识、技能和能力。
员工的能力并不是一成不变的，可以通过各种类型的培训或主动学习来提高其能力水平。
三是动机因素, 员工努力工作的动机。
四是客观条件因素，环境会影响员工的绩效。
一方面是员工所在的团体形成的团体规范可能并不鼓励员工去做某些对企业有利的事情；另一方面那么是每一位员工的工作通常是不大可能完全独立于他人，如果其他员工或直接上级不配合，甚至故意制造障碍，员工很难达成好的绩效。
（二）绩效管理绩效管理是指识别、衡量以及开发员工的个人绩效，通过管理者持续开放的沟通，使这些绩效与企业的战略目标保持一致而实施的一个持绩效改进存在的局限性，运用绩效监察对其进行有效控制。
只有从企业战略角度建立起与其实际情况相匹配的绩效管理制度，最大限度发挥其效果，才能真正推动企业整体绩效水平的提升和核心竞争力的增强。
续的管理过程。
一个完整的绩效管理过程是一个绩效管理循环。
这个循环是以公司战略目标为中心，由绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反应这四大环节形成的一个循环周期。
员工每个考核周期就是绩效管理的一个循环周期。
绩效计划，管理者和员工需要通过讨论企业的战略目标、绩效目标和部门绩效目标及员工岗位职责，以确定在未来的绩效周期中，员工应当做什么、如何做、取得怎样的效果。
绩效管理的影响因素
绩效管理的影响因素绩效管理的影响因素绩效是一种手段，任何一个管理手段都需要有制度作为保障，这个手段才能从实质上发挥作用。
下面是店铺收集整理的绩效管理的影响因素，仅供参考，大家一起来看看吧。
因素1：员工技能工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等，能否匹配绩效考核所需要达到的水平，如果具备，那么就为绩效实施提供了条件;如果不具备，就需要加强对员工的培养，否则就不要搞绩效。
道理就像你拿着一个高中数学题去给小学生做一样，不是因为我不做，而是真的做不了。
因素2：外部环境外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;正因为外部环境和外部条件的不确定性，加大了管理的难度，特别是经营层面的管理难度，所以，对于管理者而言必须关注外界变化，升级自己的管理技能和管理认知。
这也就不难说明一个现象，管理是一个动态调整的过程，管理不可能一成不变，所以，有些管理者千万别老是拿着自己过去的那些经验来说事。
过去的经验成就了今天的你，却未必能成就明天的你。
不要因为过去的经验，灭掉明天的你。
因素3：内部条件【制度】【文化】【推动人】这一个要素是目前大多数企业进行绩效管理操作失败的主要原因，在分享中我们已经作了详尽的阐述，下面我们还是要花点篇幅对这部分的重点内容作一个阐述。
绩效是一种手段，任何一个管理手段都需要有制度作为保障，这个手段才能从实质上发挥作用。
很多企业的绩效管理之所以推不下去，就是因为保障这个手段的制度有问题，要么不稳定，变来变去，要么有漏洞，要么制度执行不到位。
制度都无法保障，又如何保障绩效这个手段呢?所以，在没有健全的制度保障的时候，就不要搞什么绩效了，老老实实做基础建设吧，这个基础建设就是——制度建设和流程优化。
只有这个基础做好了，绩效才可能得以推进。
做绩效必须得到三个人的推动：其一，决策层;其二，人力资源;其三，部门领导。
这三个人任何一个人不认可绩效考核，要想推进绩效比登天还难。
工作倦怠研究综述
工作倦怠研究综述工作倦怠，是指工作中的负面情绪和体验，表现为身心疲倦、缺乏干劲、情绪低落、对工作产生负面情绪等。
它是一种常见的心理健康问题，不仅会影响个人的生活质量和工作效率，还可能引发其他健康问题。
工作倦怠研究自20世纪80年代开始，随着社会的发展和人们对心理健康的关注逐渐增加，对工作倦怠的研究也得到了更多的关注。
本文将对工作倦怠研究的综述进行梳理，包括工作倦怠的定义、成因、影响及应对方法等方面，希望能够对读者了解工作倦怠问题提供一些帮助。
一、工作倦怠的定义工作倦怠通常分为三个维度：情感耗竭、缺乏工作投入和工作不满意。
情感耗竭是指个体对工作中的责任、压力和工作要求感到无法承受，体现为情感疲乏和对工作的冷漠。
缺乏工作投入是指个体对工作失去了激情和积极性，不再投入充分的精力和热情。
工作不满意则是指个体对工作内容、组织环境或者工作结果感到不满意，体现为对工作的抱怨和不满情绪。
工作倦怠是由多种因素共同作用而产生的，其中包括个体因素、工作环境因素和组织因素。
个体因素包括生理因素和心理因素，例如个体的性格特点、应对压力的能力、自我调节能力等。
工作环境因素包括工作压力、工作要求、工作环境、工作资源等。
组织因素包括领导方式、组织文化、组织氛围等。
工作倦怠不仅会对个体的身心健康产生负面影响，还会对工作效率和组织绩效造成影响。
对个体而言，工作倦怠可能导致焦虑、抑郁、身体疾病等心理和生理健康问题。
在工作效率方面，工作倦怠会导致工作质量下降、工作错误增加，甚至可能引发工作事故。
对组织而言，工作倦怠会导致员工流失率增加、员工离职率加大，同时也会降低员工的工作积极性和工作满意度，影响整个组织的绩效。
四、工作倦怠的应对方法针对工作倦怠问题，个体和组织都可以采取相应的对策来应对。
对个体而言，要提高自我调节能力，合理安排工作和生活，积极寻求社会支持，培养健康的生活方式，增强身心健康。
对组织而言，要重视员工的心理健康问题，改善工作环境、加强人性化管理，提供心理健康援助和培训，建立健康的组织文化和氛围。
绩效考核研究综述及典型案例应用分析
绩效考核研究综述及典型案例应用分析摘要近年来我国总体经济发展速度逐渐放缓,经济发展步入新常态,但我国企业数量却不断增长，可想而知,企业间的竞争会越来越激烈。
随着有形要素的竞争优势逐渐消失，企业的隐形资产譬如人力资源，受到了当下企业强烈的关注。
而绩效考核对促进人力资源管理、提升人力资源价值起到了直接积极作用.这也正是尽管绩效考核作为＂世界级管理难题＂，仍受到了国内外企业热烈追捧的重要原因。
然而我国企业在运用绩效考核这项管理工具时却并不得也应手，甚至是屡屡碰壁。
究其原因，主要是因为我国企业发展起步较晚，存在治理机制不健全、管理基础薄弱、管理水平偏低等先天性问题，从而对绩效考核缺乏系统牲认识,尚未能够建立起适用于企业自身发展的考核体系。
本文通过对国内外绩效考核理论的综述，总结归纳出各种理论的特点，进而通过典型案例分析，指出当下我国中小企业对绩效考核工具运用的欠缺，旨在提醒中小企业注意研究绩效考核的内在规律，把握绩效考核工具的特性,从而更好、更熟练、更有效的使用绩效考核提升企业竞争力。
【关键词】：绩效考核案例分析理论综述绩效考核源于20世纪80年代，随着全球化进程的不断加快，企业面临的竞争愈发激烈，绩效考核作为一种管理工具受到了热烈的追捧，绩效考核理念也不断的成熟.2000年,美国能源局提出，在如今的知识时代，不管是政府部口还是私营企业,都必须依赖绩效考核来提升组织的经营绩效.过去20年里，关于绩效考核的文献层出不穷，学者们广泛的讨论了绩效考核概念、原则、目的以及方法等。
一、国内外绩效考核理论研究综述（一）国外研究综述1、大型企业绩效考核体系正如管理学大师Dmck所说，不能考核也就不能管理。
工业革命之后，企业规模不断壮大,一些企业集团的相继出现，传统的简单财务指标考核也不再能满足企业管理的需要，一大批适用于大型企业的绩效考核模型应运而生。
概括来说，大型企业绩效考核实践研究可大致划分成三个阶段，第一个阶段的绩效考核体系主要关注企业的财务指标及价值模式。
组织绩效的影响因素是什么
具有领袖魅力的变革型领导行为，不仅可以提高员工满意度和生产率，也能提高组织的有效性，加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而使他们有更强的责任感，努力提高工作质量，促进组织财务绩效的提高。
组织内部的信任关系组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员“履约的愿望，信任与组织绩效密切相关。
在研究如何确保组织目标所需要的控制机制时，Mills和Cerardo(2003)从研究结构性授权入手，探讨了组织有效授权所必须的组织制度和信任问题。
他们发现，当组织实行充分授权后，会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向，结果会导致授权过程中相互信任的降低，增加组织内部的协调成本和工作的被动性，并降低组织的工作效率和绩效。
所以，必须对授权实施适当的控制。
对员工的结构性授权能带来明显的益处，但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。
组织制度和信任可以有利于对个体的授权，并应结合标准化的过程和信任机制来实现组织的目标。
Coleman(1990)认为信任源于不确定条件下的不完全信息，在组织对员工的授权中，信任意味着员工有行动的决定权，组织也应该接受潜在的风险。
战略取向组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略，这些将在宏观层面上影响组织的绩效，而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。
Johnson & Michiel(2001)以购买型组织结构为研究对象，研究了职能型组织结构变革的原因以及这些变革是如何发生的。
研究发现，环境压力会驱动企业的组织变革，但并非是产生组织变革的唯一因素，组织结构受环境和战略的影响，部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。
影响绩效管理的因素
影响绩效管理的因素引导语：会影响管理的因素有哪些呢?下面就和一起来看看吧。
影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及鼓励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;鼓励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，鼓励效应是主观因素。
绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的鼓励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出缺乏，对组织目标达成有奉献的行为和结果进行奖励，对不符合组织开展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的鼓励机制促使员工自我开发提高能力素质，改良工作方法从而到达更高的个人和组织绩效水平。
从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节二是绩效考核环节三是鼓励控制环节四是评估环节目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效方案制定环节需要解决的主要问题。
绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致鼓励对象错位，那么整个鼓励系统就不可能发挥作用了。
在绩效管理模型中，鼓励效应起着非常重要的作用，鼓励效应取决于目标效价和期望值的乘积。
目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的鼓励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。
领导力对组织绩效的影响研究
领导力对组织绩效的影响研究一、引言领导力是企业实现目标的重要因素之一，优秀的领导者可以为组织带来贡献：建立目标、制定计划、激励员工、发掘员工潜力等等。
领导力对组织绩效的影响是组织管理学者一直以来的研究关注点。
本文将从领导力的定义入手，分析领导力对组织绩效的影响，总结领导力对组织绩效的实践意义和启示。
二、领导力的定义领导力是指一个人在组织中通过有效地影响他人来实现共同目标的能力。
领导力包括两个方面：1.个人因素，例如领导人的性格、智力、经验、技能和价值观等；2.环境因素，例如组织文化、工作环境和任务的特性等。
三、领导力对组织绩效的影响有研究表明，领导力对组织绩效有直接的影响。
组织领导力强的公司在市场竞争中更容易获得成功。
领导力对组织绩效的影响主要有以下几点：1.建立目标和愿景领导者必须有能力为组织制定合适的目标和愿景，并且有能力让员工明确这些目标并为其努力。
一个清晰、明确的目标可以激发员工的动力，帮助他们专注于重点，提高工作效率。
2.激励员工领导者必须有能力认识到员工的需求，激发员工的工作激情，让他们以最佳的工作状态投入到工作中。
激励员工的过程中，领导者要能够选择适当的激励手段，例如奖金、晋升、认可和服务福利等。
3.发掘员工潜力领导者必须有能力发掘员工的潜力，挖掘员工所具有的能力和特长。
领导者应该为员工提供训练和教育机会，提高员工的专业技能和管理能力。
4.建立责任和信任领导者必须有能力建立对员工的信任和责任感。
领导者应该让员工知道他们在组织中的贡献是有价值的，并且提供合适的反馈和支持，来支持员工的工作表现。
5.具有启迪性的领导风格组织对领导者的领导风格有着非常高的要求。
优秀的领导者应该具有启迪性的领导风格，即能够根据不同的员工、不同的环境、不同的组织阶段来制定不同的领导策略，激发员工的效率和创新力。
四、领导力对组织绩效的实践意义和启示领导力对组织绩效的影响是毋庸置疑的，优秀的领导者可以为组织带来很大的贡献。
影响组织绩效的影响因素(1)
影响组织绩效的因素前言：组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
而组织绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果作出的概括性评价。
它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。
组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一，也一直是管理学、组织行为学和人力资源管理研究的中心问题。
因此，组织绩效在现代企业管理中的作用越来越被重视。
本文从动机观—团队观—组织文化观这一主线分析组织绩效的微观影响因素，并从这一分析主线对组织绩效影响因素的研究成果进行了综述。
另外，在此基础上，本文对未来的研究方向也进行了简要评述。
主题：自从管理学诞生以来，组织绩效问题一直作为管理中的核心问题来进行研究。
从管理发展史的角度来看，通过科学管理时期的外部规则控制和经济刺激，行为主义时期的参与和民主化管理；系统论时期的权变思想来达到绩效目的；从组织的微观层面来看，有学者从个体层面分析绩效水平，或从群体层面分析绩效水平，或从组织层面分析绩效水平。
本文在继承了关于组织绩效是管理核心问题观点的同时，力图从组织的个体、群体和组织三个层面进行综合思考，并从中得出了一些富有启发意义的结论。
一、动机观对组织绩效的影响早期动机理论源于心理学家Games（1890）、Freud（1895）和McDougall（1908）的思想，这些心理学家认为许多行为源于本能。
但其局限性开始以动力心理学所倡导的以内驱力为基础的理论所取代（Woodworth，1918）。
而Skinner（1953）认为个体能够理解他们的行为和结果之间的关系以及一些不确定事件将影响着将来的行为。
心理学家集中于本能论和内驱力的理论探索，而管理者更多地集中于把动机理论运用管理当中的实际问题，由此形成了运用动机理论来分析企业员工的内容型和过程型的动机观。
动机观对组织绩效的影响主要基于两种视角：一种集中于分析员工的多种需要，因为根据人类行为的基本模式，人的行为是由动机支配的，而动机又是需要所引发的，需要是人的行为的原动力。
员工工作绩效的影响因素
员工工作绩效的影响因素个人因素是指员工个人的能力、知识和技能。
首先是员工的个人能力和素质，包括思维能力、分析能力和创新能力等。
这些能力决定了员工的工作表现和成就。
其次是员工的知识和技能，包括专业知识、技术能力和沟通能力等。
这些知识和技能的掌握程度决定了员工对工作的掌控和执行力。
最后是员工的态度和动机，包括责任心、积极性和工作态度等。
员工的积极与否、投入程度和对工作的热情能直接影响工作绩效的好坏。
组织因素是指员工所在的组织对其工作绩效的影响。
首先是组织文化和价值观，包括公平、激励和奖罚等。
一个阳光正能量的组织文化和积极的价值观会激发员工的积极性和工作热情，提高其工作绩效。
其次是组织的管理和领导。
好的管理和领导能够为员工提供明确的工作目标和方向，提供资源和支持，激发员工的工作动力和创造力。
最后是组织的人力资源管理，包括招聘、培训和发展等。
一个有效的人力资源管理体系能够选拔、培养和激励优秀的员工，提高组织整体的工作绩效。
环境因素是指员工所处的工作环境对其工作绩效的影响。
首先是工作场所的物质条件，包括设施、设备和工具等。
一个良好的工作环境能够提供良好的物质支持和保障，减少员工的工作负担和压力，提高他们的工作效率和质量。
其次是工作任务的设计和分配。
一个合理的工作任务设计可以充分发挥员工的能力和潜力，提高其工作满意度和效能。
最后是工作组织和团队合作。
通过合理的工作组织和团队合作，能够实现协同效应，提高工作效率和质量。
综上所述，影响员工工作绩效的因素是多种多样的，包括个人因素、组织因素和环境因素。
在提高员工工作绩效的过程中，需要关注并优化这些因素，提升员工的能力和素质，改善组织文化和价值观，优化管理和领导方式，建立有效的人力资源管理体系，并提供良好的工作环境和条件。
只有综合优化这些因素，才能够提高员工的工作绩效，推动组织的发展和进步。
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目录一、引言: (2)二、具体容阐述 (2)三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议 (5)参考文献： (7)个人因素对绩效的影响综述一、引言:在中国组织情境下探讨职场排斥对员工绩效的影响以及组织认同和工作投入在该影响过程中的中介作用。
组织认同、工作投入与职外绩效之间的关系。
研究表明,职场排斥对员工职外绩效的工作奉献和人际促进两个维度均具有显著的负向影响,说明在中国组织情境下职场排斥会抑制员工的职外绩效;组织认同和工作投入在职场排斥与工作奉献之间具有完全中介效应,在职场排斥与人际促进之间起部分中介作用。
研究结果有助于揭开职场排斥影响职外绩效的黑箱,对于管理实践具有较强的启示意义。
关键词:职外绩效;组织认同;工作投入二、具体容阐述(一)绩效评价及作用绩效评价（PA）是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。
绩效评价是人力资源管理中对员工工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效评价结果反馈给员工的过程。
主要涉及企业员工的工作能力、工作态度、工作成绩等方面。
这个过程可起到检查及控制的作用。
在市场经济条件下，企业部的管理是企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个重要环节，因此如何对企业员工进行正确合理的绩效评价至关重要。
这里所谓的绩效就是个体或群体的能力在一定环境中表现出来的程度和效果，即个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为及其做出的成绩和贡献。
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。
绩效管理首先要在组织部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。
绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。
在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期管理和提高生产率达成了一致。
绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。
它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。
良好绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。
绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。
个人与组织的绩效评价是管理的根本。
首先，没有绩效评价就无法做出最佳人力资源管理与开发决策。
绩效评价可以使管理者及其下属制定计划，纠正任何可识别的工作失误；其次，绩效评价提供的资料可以作为提升职务、工资晋级以及进一步培训提高的依据，这是绩效评价最常见的作用；第三，绩效评价使管理者及其下属有机会坐下来，考察一下该下属的工作行为。
实际上，大多数人都需要并希望了解其他人对自己工作情况的评价，特别是当这种评价对自己有益处时更是如此，而绩效评价提供了这种反馈。
(二)绩效评价存在的问题尽管在企业管理中，绩效评价可以起到很多作用，但是在人力资源管理工作中，绩效评价往往因种种原因而很难真正起到应有的作用。
如绩效评价须适合很多目的，从评价成效到评定一位管理者的效能，评价培训的能力，以至做出奖励决定；还有，绩效本身就是一种很难的测量工作，因为有很多因素，包括环境、组织、个人因素等等，都会影响绩效。
越来越多的实践表明，绩效考核存在着其自身无法克服的局限和不足。
1、考核目的简单化。
考核目的是指南针，是行动标杆。
如果目的指引发生偏差，则会影响全局。
从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。
然而，实际上绩效考核却常常流于评定及判断，而少于改进。
组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。
更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。
对他们来说，“考核=打分=发奖金”。
其实质是搞“秋后算账”，造成绩效考核目的错位，绩效考核也往往成为组织中一场政治游戏。
绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气在不断衰竭。
2、考核指标设置的偏离问题。
做过绩效考核的人大都有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个考核方案的重心工作。
然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际，抓不住工作重点。
事实上，过多的考核指标只会分散员工的关注重点，而并不能提高工作绩效。
管理需要付出成本，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。
而且更无法识别和判断个体和团队的发展潜能，而这恰恰可能是组织加速发展获取竞争优势的关键所在。
3、考核方法的误用。
对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到360 度全方位评价，可以说是方法上的一大进步。
然而，现实中似乎存在着对这种方法误读的现象。
第一，360 度考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑；第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织部人际关系紧。
当组织没有优秀文化牵引，很难避免出于部门和个人利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象；第三，从国外进口的360 度考核在国外企业存在的，但称为“360 度考核反馈”，它只是在对员工的绩效进行具体评价之前的一个信息搜集过程，并且主要目的不是通过这种方式来评价员工的业绩，而更多的是从对员工的工作提出改善意见，是对员工进行开发的角度来展开的。
4、考核中的公平性难以保证。
研究表明，绩效考核结果的公正性很难得到保证。
首先，绩效考核没有唯一科学的标准。
管理人员的价值观决定了考核评估的容，按什么标准进行评估，不同的人有不同的标准。
很多时候评估意图才是影响评估准确性的更重要的原因；其次，评估者的能力有限，评估结果可能会有所偏颇；再次，员工往往有偏袒自我的倾向，他们往往高估自己的投入而低估他人的投入。
当取得好的工作业绩时，员工更倾向于认为这是自己努力的结果；当工作业绩不理想时，员工往往寻找各种外部因素为自己解脱。
5、考核效果不尽如人意。
首先，考核容易引起人们的焦虑情绪，会在一定程度上影响工作绩效。
“没有人愿意分为三六九等”。
绩效考核是一件容易让人引起焦虑的事情。
因为当一个人知道自己将要被别人评价时，或者一个人评价别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效考核就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑是不可避免的。
这种焦虑有时会引起对评估的回避、抵触，甚至影响工作绩效。
其次，考核与提升组织绩效的关系值得进一步验证。
对于我国的组织来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。
但是，考核就能提高绩效吗？目前还没有有效的研究证实，有组织实施绩效考核，状况就会更好。
更多的是一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统。
但是，在实施过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额。
三、改进企业人力资源绩效评价的若干建议1、确定科学的人力资源绩效评价原则，评价目标系统化。
要进行客观的人力资源绩效考核，必须树立科学的考核原则，在进行人力资源绩效考核时应遵循公平、公正的原则和差别原则。
考核等级之间应当有鲜明的差别界限，针对考核的不同结果在工资、奖金、晋升等方面应体现明显的差别，这样才能充分体现考核工作的激励作用。
界定切实可行的人力资源绩效考核的容，制定客观明确的人力资源绩效考核的标准，选择科学合理的人力资源绩效考核的方法。
人力资源考评过程中，应该注意人力资源考评不仅与员工的奖惩挂钩，还要与人力资源培训、职业生涯规划、企业战略管理相协调，使人力资源考评的目标系统化。
2、设置合理的评价指标体系。
从“绩效评价”一词的字面上看，应以实际成效为考核中心，注重劳动成果，但仅仅看最终的“绩效”显然是不够的，还必须把员工的工作态度和行为也作为考核的重点容，将“德、能、勤、绩、廉”五个方面的考核容作为一个既有所联系又有所侧重的有机的整体。
在实际操作中，应将每个员工的工作根据其岗位做工作分析，在工作分析的基础上将职位依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件做区分并加以分类，以此作为人力资源考核标准，设置实际可用于考核的各项详细指标，将考核的各项指标的具体分值、打分标准合理地进行分配，以绩为考核中心。
绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准，考核标准要明确，考核指标应以可实际观察并可测量的量化指标3、为主，量化、细化岗位职责和工作目标，根据具体的工作岗位职责和工作目标畴制定出便于比较的科学合理的标准体系，保证考核的客观公正。
4、选择适合的评价方法。
正如上文所述，国外先进的方法未必是放诸四海而皆准的，在实际的人力资源评价工作中，各企业应选择适合本企业的评价方法，而不是照搬照抄。
在绩效考核中应根据考核的容和对象、个体的情况选择具体的考核办法，运用多种方式，从多层次、多角度、全方位进行考核，既有定性考核又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核，还有集中分散相结合的考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我评价，在条件许可的情况下，尽可能地选用多种不同考核方法结合使用，以提高考核结果的准确性、可行性。
5、加强绩效考核者的业务和职业道德素质培训，确保评价的公正性、有效性。
绩效考核能否有效执行，还有赖于考核者的综合素质，如：思想是否端正，为人是否正派，处理事情是否公正，原则性是否坚定，素质是否过硬，所以在选择考核人之后，要对其进行培训，这是提高考核科学性的重要手段。
可以考虑用模拟考核的方式，从考核过程的实际操作，对考核人的技能及思想素质等方面进行全方位的培训。
通过培训，可以减少考核者因晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等所引起的考核误差，让考核者正确了解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法；通过培训，还让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。
6、利用多种方法，保证评价能够切实发挥作用。
在考核过程由于各种原因可能出现对评价结果的异议，因此应有畅通的渠道让员工申诉，对确有偏差的考核结果进行补救，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
同时，管理人员要对员工进行经常性的有效的绩效沟通，让员工真正理解自己在组织中应承担的责任，产生对绩效产出的参与感。
针对考核的结果帮助员工改进工作绩效，制定适合员工个人职业生涯发展的规划以及培训容。
同时，也借此检查企业各项管理政策的实用性以及人员配置的合理性。
此外，完善兑现机制与加大绩效考核的兑现力度。
考核结果的兑现和用必须依考核等次同员工的升、降、奖、惩等相关利益紧密挂钩，加大考核的兑现力度，使员工的考核与企业目标管理、人员聘用、单位福利等容相联系，能有效发挥激励竞争的功能，保证员工队伍旺盛的活力。