组织行为模块解析ppt课件
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组织行为学全套ppt课件
包括预防、缓解、解决和利用等策略 。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
冲突管理的原则
公正、公平、合理和合法。
05
组织激励与员工发展
激励理论
内容型激励理论
主要研究激发动机的诱因，包括 马斯洛的需求层次理论、赫茨伯 格的两因素理论和麦克利兰的成 就动机理论等。
过程型激励理论
主要研究从动机的产生到采取行 动的心理过程，包括弗鲁姆的期 望理论、洛克的目标设置理论和 亚当斯的公平理论等。
02
组织结构与设计
组织结构的类型
01
02
03
04
直线型组织结构
组织结构形式呈直线垂直领导 ，特点是组织中各种职位是按 垂直系统直线排列，各级行政 领导人执行统一指挥和管理职 能，不设专门的职能机构。
职能型组织结构
组织内按职能、专业来划分部 门和设置机构，实行专业分工 ，有利于提高工作效率，但各 职能部门往往只考虑局部利益 ，导致组织整体效率低下。
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
包括信息发送者、信息 接收者、信息内容、信 息传递渠道和反馈等。
有效沟通的原则
明确、简洁、具体、完 整、有逻辑性和情感性
。
沟通障碍
包括语言障碍、文化障 碍、组织结构障碍和心
理障碍等。
人际关系理论
人际关系的定义
人际关系是指人与人之间的相互作用和相互 影响的状态。
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
第四章组织行为的(共14张PPT)
的人看待人先注意其道德品质。
第6页，共14页。
对人际关系的认知 ，包括：
以对别人、对自己的正确理解为基础 认识自己，把自己的品质、 行为与他人言行与社会期望对照，听取他人对自己的意见。对 他人全面了解，从其生活经历、环境、品质、能力、性格等方 面认识他人。
在人际关系的实际行为中加以了解 自己与他人关系，他人── 他人关系，关系到底怎样，你亲自去体会。
对人际关系的认知 ，包括：
反对应人显 际著关性系的别认主知要人，是包，指括在：用一定自的社己会刺的激下好个人恶的心来理状推态，断与个别人所人理解。的刺观激察物的者意义往密切往相关认。 为他人与自己
如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质。
是相同的，也就是将自己的需要、情感等投射到他人身上。 根据信息加工原理，知觉的信息加工过程一般要经历分析、比较和决策三个阶段。
第4页，共14页。
• 防御性 个人为了与外界环境获得平衡适应社会，运用 认知机制抑制某些刺激物的作用。e.g.酸葡萄心理
• 认知的完形特性个人倾向 把关认知客体的各方面特 征材料加以规则化，形成完整的印象。e.g. 由某些特点
判断一个人的职业。
第5页，共14页。
• 社会认知的范围
• 对他人的认知 对他人的知觉依赖于许多因素 但概括起来有 两个方面。一方面是知觉对象的外部特征，包括一个人的仪 表、风度、谈吐和举止等 e.g. 一个面貌端正、举止文明的人 见面时总会给人留下好印象；另一方面是知觉的组织结构，即 一个人知觉他人时个体本身是带有一定的观点和态度的，e.g.有
社会事物的评价直接受其价值观念的影响，个人情感状态影响 其认知活动的积极性，个体的认知偏见影响认知活动的准确性。 • 认知对象因素 认知对象的个人魅力易导致光环作用，认知对象
第6页，共14页。
对人际关系的认知 ，包括：
以对别人、对自己的正确理解为基础 认识自己，把自己的品质、 行为与他人言行与社会期望对照，听取他人对自己的意见。对 他人全面了解，从其生活经历、环境、品质、能力、性格等方 面认识他人。
在人际关系的实际行为中加以了解 自己与他人关系，他人── 他人关系，关系到底怎样，你亲自去体会。
对人际关系的认知 ，包括：
反对应人显 际著关性系的别认主知要人，是包，指括在：用一定自的社己会刺的激下好个人恶的心来理状推态，断与个别人所人理解。的刺观激察物的者意义往密切往相关认。 为他人与自己
如果认知对象被标明是“好”的，他就会被“好”的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质。
是相同的，也就是将自己的需要、情感等投射到他人身上。 根据信息加工原理，知觉的信息加工过程一般要经历分析、比较和决策三个阶段。
第4页，共14页。
• 防御性 个人为了与外界环境获得平衡适应社会，运用 认知机制抑制某些刺激物的作用。e.g.酸葡萄心理
• 认知的完形特性个人倾向 把关认知客体的各方面特 征材料加以规则化，形成完整的印象。e.g. 由某些特点
判断一个人的职业。
第5页，共14页。
• 社会认知的范围
• 对他人的认知 对他人的知觉依赖于许多因素 但概括起来有 两个方面。一方面是知觉对象的外部特征，包括一个人的仪 表、风度、谈吐和举止等 e.g. 一个面貌端正、举止文明的人 见面时总会给人留下好印象；另一方面是知觉的组织结构，即 一个人知觉他人时个体本身是带有一定的观点和态度的，e.g.有
社会事物的评价直接受其价值观念的影响，个人情感状态影响 其认知活动的积极性，个体的认知偏见影响认知活动的准确性。 • 认知对象因素 认知对象的个人魅力易导致光环作用，认知对象
第六章组织行为《组织行为学》PPT课件
2）事业部制结构设计
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
20世纪20年代初，美国企业管理专家小斯隆在担任美国通用汽车 公司副总经理时，研究设计出了事业部制组织结构，人称“斯隆模型”。 主张分权的事业部制，其基本管理原则是“集中政策，分散经营”
6.2.5 组织结构设计
事业部制组织结构示意图
6.2.5 组织结构设计
3）矩阵型组织结构设计 这种矩阵型结构是一种组织类型叠加在另一种类型的组织结构之上， 从而构成了对员工个人的两套指挥系统，它特别适用于各类技术人员密 集的大规模的特殊工程项目，有利于把组织的各项活动分隔成在人才与 资源分配上彼此竞争的项目。绩效方面均能获得较好的平衡。尽管矩阵 组织头绪繁多、运行复杂，在领导关系上具有双重性，往往会发生一些 矛盾，但在目前的企业管理中相当流行
6.2 组织设计 6.2.1组织设计的概念和意义
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权 力和利益进行有效组合和协调的活动。
6.2.1组织设计的概念和意义
它具体应包括以下要点： （1）组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、 有意识的过程。 （2）这个过程既包括对组织外部要素的协调，又包括对组织内部要素的协调。 （3）组织设计的结果是形成组织结构。 （4）组织结构的内容包括工作职务的专门化、部门的划分，以及直线指挥系 统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、 控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。
6.2.3 组织设计的基本要素
1)组织的专业化、劳动分工和部门化
2)职权与责任 ⑴职权 在传统的观念中，一个合法的中心职权能赋予某个上级以指挥别人的权利， 并使下级人员有服从其上级命令的义务。职权就是以其正式职位和对奖惩的 控制为基础的、要求下级服从的权利，它是非人化的。 ⑵责任 责任是一个下属人员执行其职责和按照既定政策行使职权的义务，它与职权、 职责相联系。
组织行为管理学组织行为.pptx
3、双层结构
参与决策
4、矩阵式” • 应变能力强 • 项目结构为完成特定的任务，如技术引进总经理 Nhomakorabea计划
财务 人力资源 后勤
生产部门 生产部门 生产部门
第三节：组织的设计
一、传统原则：
1、工作专业化（分工）原则：任务的划分和分工 2、部门化原则 3、管理幅度控制原则 4、直线－－职能控制原则 5、统一指挥原则 6、授权与分权原则 7、职、责、权对等原则 8、等级制度原则
1、个人阻力： 1）职业认同－－稳定的要求 2）人际关系的适应 3）担心 4）守旧 5）对旧组织的依赖 6）经济上的原因
2、组织上的阻力 1）权力结构的变更 2）结构 3）资源 4）组织的协议 5）使组织倒退
三、克服阻力的方法
1、参与 2、对阻力因素进行对比分析
• 承认的理由 • 反对的理由 3、树立变革者的威信 4、心理适应 5、注意团体规范
组织行为管理学
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
第七部分：组织行为
第十六章：组织与组织设计
第一节：组织的系统与行为运转
一、什么是组织：
组织是一个企业运转的功能实体，是一个系统。 组织结构就是组织实体的构建，它确定了组织 系统中各构成因素和部门之间的关系模式，决定了 组织的指挥、行动和沟通的网络。 组织设计就是指完成组织结构的设计过程。 – 现代的看法：开放的社会技术系统 1、开放 2、社会－技术 3、整合
劳动生产率 激励 满足感 创造性 灵活性 个人发展 组织形象
利润和发展
三、组织发展的哲学观
组织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化
– 传统的哲学观：认为组织发展的结果是提高生产率 – 组织发展的人际关系哲学观：认为组织发展的结果
组织行为学课件PPT(共 40张)
• 斯米斯（C.A.Smith）、奥尔干和尼尔（Near）确认了两个 维度的组织公民行为：利他主义（Altruism）和一般化的顺 从（Generalized Compliance），前者表现出对特别的人 （例如一个同事）提供帮助后，后者则主要是一种具有更多
公民责任心的非个人形式，它包括对关于工作过程和产品规
• 梅耶和艾伦： • 情感承诺 • 连续承诺 • 规范承诺
三、组织承诺的测量
• 默德：OCQ • /bbs/index.php
• 梅耶和艾伦：组织承诺三因素测量表
• 量表的本土化问题 • /p-1036497.html • 共154题
尊重和理解；运动员精神含有一种对偶尔和暂时的个人不便
与强制性安排不发牢骚、申诉和抗议的态度，愿意毫无抱怨
的忍受；公民美德则是一种在组织的管理过程中具有责任心
和建设性的投入，积极参加和自觉关心组织各种活动。尽管
后来许多学者又从更多的方面和角度对组织公民行为作了探
讨，但就目前来说，采纳得较多的还是主要由奥尔干等人提 出的五维度组织公民行为结构观点。
• OCB 至少由七个维度构成:助人行为(helping behavior) ,
• 运动家道德(sportsmanship) , • 组织忠诚(organizational loyalty) , • 组织遵从(organizational compliance) , • 个人首创性(individual initiative) , • 公民道德(civicvirture) • 和自我发展(selfdevelopment) 。
• 对组织目标的认同和接受； • 渴望为组织发挥作用； • 维持组织成员资格的欲望。
• 夏兰希克： • 个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行
组织行为学完整版课件全套ppt教学教程最全整套电子讲义幻灯片
• 组织行为学的三个层次都涉及道德问题。 • 个体 • 群体 • 组织—黑箱；效率和公平的平衡；外部性 • 研究伦理问题：违反知情和同意原则；侵
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
组织行为学课件(PPT 68页)
组织是为了实现个人的以及组织的目标而工作在 一起的人的集合。
· individual goals:
赚钱、公益事业、获得权力和名望、愉快的工作 体验等等
· organizational goals:
不断为顾客提供他们所需要的创新性产品和服 务、资产增值、给股票持有者、管理者和员工相 应的回报等等。
· 组织与员工的关系：组织成员（员工）的行为表 现，实际上决定了一个组织的命运。
《组织行为学》 《企业人才能力管理》 《职业生涯发展》
北京物资学院 劳动人事系
重要参考书
《组织行为学》（第七版） 斯蒂芬·罗宾斯（美）
《组织管理心理学》王垒 北京大学出版社
北京物资学院 劳动人事系
关于成绩
平时成绩20%（考勤+作业） 闭卷、集中考试成绩80%
北京物资学院 劳动人事系
• 5：Professional
专业自信型 Pragmatic Self-Assured 喜欢挑战，相信行动而非运气。务实果断，通常被赋
予较大责任，因为人们信赖你。有影响力，有较高成 就动机，从不满足。
• 6：Peaceful
平和谨慎型 Discreet Non-Aggressive 重视自我与世界的和谐，享受得到的，不过分追逐。
low level is a good way to increase performances. 4、It is best to keep pay levels secret.
——这些凭直觉得出的结论，虽符合我们的期待，但都是错误 的。因此，采用科学方法，系统地对组织行为进行研究和 总结，是十分必要的。
北京物资学院 劳动人事系
结论是……
北京物资学院 劳动人事系
· individual goals:
赚钱、公益事业、获得权力和名望、愉快的工作 体验等等
· organizational goals:
不断为顾客提供他们所需要的创新性产品和服 务、资产增值、给股票持有者、管理者和员工相 应的回报等等。
· 组织与员工的关系：组织成员（员工）的行为表 现，实际上决定了一个组织的命运。
《组织行为学》 《企业人才能力管理》 《职业生涯发展》
北京物资学院 劳动人事系
重要参考书
《组织行为学》（第七版） 斯蒂芬·罗宾斯（美）
《组织管理心理学》王垒 北京大学出版社
北京物资学院 劳动人事系
关于成绩
平时成绩20%（考勤+作业） 闭卷、集中考试成绩80%
北京物资学院 劳动人事系
• 5：Professional
专业自信型 Pragmatic Self-Assured 喜欢挑战，相信行动而非运气。务实果断，通常被赋
予较大责任，因为人们信赖你。有影响力，有较高成 就动机，从不满足。
• 6：Peaceful
平和谨慎型 Discreet Non-Aggressive 重视自我与世界的和谐，享受得到的，不过分追逐。
low level is a good way to increase performances. 4、It is best to keep pay levels secret.
——这些凭直觉得出的结论，虽符合我们的期待，但都是错误 的。因此，采用科学方法，系统地对组织行为进行研究和 总结，是十分必要的。
北京物资学院 劳动人事系
结论是……
北京物资学院 劳动人事系
组织行为模块解析ppt课件
在向大家介绍组织行为管理学的一些基本概念和基础方法时， 我们将进一步探讨管理理论和中国企业实践相结合的具体问题。
5
C-MBA® Organizational Behavior Topics C-MBA® 组织行为学主要论题
变革阻力 系统理论 组织模式和结构
权力 办公程序
解决问题的模式 心理学科 激励 领导
1. Set Specific Goals 制订具体目标 2. Define Activities, Resources Needed, Responsibilities
确定行动内容、所需资源和责任 3. Set a Timetable for Action 制订一个行动时刻表 4. Forecast Outcomes, Develop Contingencies 预测结果，制订应变方案 5. Formulate a Detailed Plan of Action in Time Sequence 按时间顺序制订详细
19
科学管理要求在任何一个具体机构中工作的工人，进行一场 全面的心理革命——要求他们在对待工作同伴和雇主的义务 上，进行一场全面的心理革命。科学管理也要求管理者—— 工长、监工、企业所有者以及董事会，同样进行全面的精神 革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有 日常问题的责任上，进行一场全面的心理革命。没有双方这种 全面的心理革命，科学管理就不存在。
问题的根源和因果关系
10
以调整集团公司组织结构为例，我们讨论在问题识别过程中的几个方法 在现实中的体现。首先是对距离和差距的判定： 1. 市场经济规律和公司隐形力量的关系 2. 商业化管理需求和现有法人治理结构的关系 3. 公司战略重点和非重点之间的关系 4. 公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系 5. 集团公司整体控制和母子公司之间和谐的关系 6. 纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系 7. 公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系 对问题性质和层次的审定，决定组织机构的改进工作的性质，即到底是 革命性的还是改良性的。这样，涉及组织机构改进的工作，才有可能 不被表面化，流于形式。关于问题的根源和因果关系，它们将影响改进 工作的切入点以及策略性步骤。
5
C-MBA® Organizational Behavior Topics C-MBA® 组织行为学主要论题
变革阻力 系统理论 组织模式和结构
权力 办公程序
解决问题的模式 心理学科 激励 领导
1. Set Specific Goals 制订具体目标 2. Define Activities, Resources Needed, Responsibilities
确定行动内容、所需资源和责任 3. Set a Timetable for Action 制订一个行动时刻表 4. Forecast Outcomes, Develop Contingencies 预测结果，制订应变方案 5. Formulate a Detailed Plan of Action in Time Sequence 按时间顺序制订详细
19
科学管理要求在任何一个具体机构中工作的工人，进行一场 全面的心理革命——要求他们在对待工作同伴和雇主的义务 上，进行一场全面的心理革命。科学管理也要求管理者—— 工长、监工、企业所有者以及董事会，同样进行全面的精神 革命，要求他们在对待管理部门的同事、对他们的工人和所有 日常问题的责任上，进行一场全面的心理革命。没有双方这种 全面的心理革命，科学管理就不存在。
问题的根源和因果关系
10
以调整集团公司组织结构为例，我们讨论在问题识别过程中的几个方法 在现实中的体现。首先是对距离和差距的判定： 1. 市场经济规律和公司隐形力量的关系 2. 商业化管理需求和现有法人治理结构的关系 3. 公司战略重点和非重点之间的关系 4. 公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系 5. 集团公司整体控制和母子公司之间和谐的关系 6. 纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系 7. 公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系 对问题性质和层次的审定，决定组织机构的改进工作的性质，即到底是 革命性的还是改良性的。这样，涉及组织机构改进的工作，才有可能 不被表面化，流于形式。关于问题的根源和因果关系，它们将影响改进 工作的切入点以及策略性步骤。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
和惯性行为较难突破的情况下，寻找变革管理的突破口；
如何具体操作优秀管理实践和独特企业情况相结合、远期
目标和现实需求相一致的原则，循序渐进的将现代企业管
理有效地引入中国企业日常经营和业务发展的进程中；在
实施管理信息系统的过程中，如何有效促进中国企业管理
水平的改进；如何在管理水平整体低下的状况下，引导企
11
The OB Problem-Solving Model
解决问题的模式
Three Step Technique 三个步骤
1. Problem Definition 问题识别 2. Analysis: understand causes 分析：理解起因
Why do they exist? 它们为什么存在？ What environmental factor play a role?
问题的根源和因果关系
10
以调整集团公司组织结构为例，我们讨论在问题识别过程中的几个方法 在现实中的体现。首先是对距离和差距的判定： 1. 市场经济规律和公司隐形力量的关系 2. 商业化管理需求和现有法人治理结构的关系 3. 公司战略重点和非重点之间的关系 4. 公司业务发展战略、资产战略和运营模式、组织结构的关系 5. 集团公司整体控制和母子公司之间和谐的关系 6. 纵向治理及实施和横向沟通及协调的关系 7. 公司资源支配权利和公司利益经济责任的关系 对问题性质和层次的审定，决定组织机构的改进工作的性质，即到底是 革命性的还是改良性的。这样，涉及组织机构改进的工作，才有可能 不被表面化，流于形式。关于问题的根源和因果关系，它们将影响改进 工作的切入点以及策略性步骤。
Monitoring 监控
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对解决问题模式中几个步骤的认识 如前所述，我们首先对问题的性质和内涵有较为理性和全面的认识， 再来找出切实可行的政策和策略，去解决问题。“道通法自通” 除了刚才提到的管理者惯性思维的局限性之外，中国 企业广大员工习惯接受以道德和伦理为核心的管理模式， 都对问题识别的前提和假设提出了辩证思维的要求，把握 问题的本质，使问题分析等其他解决问题的模式才有价值，有意义。
华永道咨询(上海)有限公司管理咨询顾问、高级顾问、首
席顾问，主要从事协助中国企业建立现代企业制度，进行
商业化改造，实施管理信息系统的咨询服务工作。七年来
在为中国企业引进先进管理理念，管理模式，管理手段及
管理工具方面做出了显著的贡献。她积极致力于实践中探
索，如何在制度环境不完善，运营体制不健全，惯性思维
C-MBA Organizational Behavior 组织行为
Module Overheads 模块解析
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自我介绍
王锋女士
现任埃森哲咨询公司业务发展总监，于1993年获日本东京
大学经济学硕士，1995年获美国哥伦比亚大学商务关系学
硕士后加入普华永道咨询公司，1995, 7 – 2002, 7历任普
在向大家介绍组织行为管理学的一些基本概念和基础方法时， 我们将进一步探讨管理理论和中国企业实践相结合的具体问题。
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C-ห้องสมุดไป่ตู้BA® Organizational Behavior Topics C-MBA® 组织行为学主要论题
变革阻力 系统理论 组织模式和结构
权力 办公程序
解决问题的模式 心理学科 激励 领导
创造力
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组织行为学是包含多元人文要素的一种管理艺术。 它需要学习者用更多的实践去感受感性重于理性、 操作感和分寸重于方法理论的行为过程。
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The OB Problem-Solving Model 解决问题的模式
Three Step Technique 三个步骤
1. Problem Definition 问题识别 2. Analysis 分析 3. Action Plan 制订行动计划
组织管理将很大程度地影响您的业务前景 OB is doing not theory
组织管理是实践而非理论
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组织是任何领导人实现其战略意图的保障体系。其关键因素是人。
在学习如何构建高效组织的方法论之前，有必要对当前的制度环境和 人文环境中，组织行为的存在状态有充分的认识。
在转型期的市场环境中，整个社会仍然缺乏尊重契约的法制精神，企业 管理者们要用制度来建立理性化、科层化组织，比学习科学的方法论面临 的挑战要大的多。一个组织的活力和效率最终还要依赖于制度，但对于 中国企业的管理者来说，老子第一的帝王情节，哥们义气的江湖文化， 在组织管理领域里严重阻碍着制度化和规范化的建设。这也是中国企业 下一步发展所面临的最大障碍。
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The OB Problem-Solving Model
解决问题的模式｀
Three Step Technique 三个步骤
1. Problem Definition 问题识别 Want Got Gaps 寻找差距和距离 Level of Problems 问题的性质和层次 Source Problems and Causal Chains
业经济有效的开展信息化建设。
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一些基本概念的回顾
•组织是为共同目标工作的人们的集体。 •组织行为学是研究组织内个人和群体行为及相应关系的学问。 •组织行为学研究关注的内容是如何在竞争日益多样， 变化日渐不确定的环境中，增强工作人员的生产效率， 整体提高企业的核心竞争力。 •组织行为学的基本假设建立在两个前提上，既所有被认为在组织 内应该发生的工作行为都需要从经济价值的角度给予评估： １）是否应该发生；２）怎样做的更好。
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Recommendation for Managers: OB is most influential on the career, take it serious!
组织行为学是对您事业发展最有影响力的学科，请认真对待！
给管理人员的建议： Managers without OB are equipped with power tools but are without the electric cord to use them. 管理人员若不具备组织管理能力，就如拥有电动工具但没有电线而不 能使用 OB has high influence on the future of your business.