大型集团干部考评体系
干部考核评价体系
干部考核评价体系
干部考核评价体系是指对党员干部工作表现、道德品质、能力素质等方面进行评价的一种管理模式。
其目的是建立一套完善的考核评价体系，通过考核评价提高干部的工作能力、提升干部绩效、激励干部发挥作用，在人才引进、选拔任用、干部能力提升、干部培训等方面具有重要的指导作用。
干部考核评价体系主要包括四个方面：
1. 工作表现：对干部所负责的工作任务完成情况、责任心、工作态度、思想方向等进行评价。
2. 道德品质：对干部廉政自律、作风建设、社会公德、家风家教等方面进行评价。
3. 能力素质：对干部知识水平、业务能力、领导能力、团队协作能力、创新创业能力等方面进行评价。
4. 综合素质：综合评价上述方面，从干部的整体素质、未来发展潜力、对组织的贡献等方面进行评价。
干部考核评价体系能够提高干部的自我认识、完善领导干部的任职标准、规范选拔任用程序、增强对干部的激励约束作用等，有利于推动干部队伍建设，提高党的执政能力和领导水平。
集团公司领导班子和领导人员综合考核评价细则办法(附评价要点标准表)
集团公司领导班子和领导人员综合考核评价细则办法根据《公司法》（以下简称《公司法》）、《x市市属国有企业领导班子和领导人员综合考核评价暂行办法》（x号）及《x集团系统企业领导人员管理暂行办法》（x）号等有关法律和文件规定，为进一步加强对集团系统企业领导班子和领导人员的管理，促进集团系统企业领导班子建设，提高领导人员的综合素质，切实履行经济责任、政治责任、社会责任，并不断推动企业做强做优，结合集团系统企业实际，就集团系统企业领导班子和领导人员综合考核评价制定实施细则如下：一、考核评价的总体要求1、以xx思想、科学发展观和党的十九大精神为指导，坚持群众路线，充分发扬民主，按照客观公正、实事求是的要求，认真做好集团系统企业领导班子和领导人员述职考核工作。
2、述职考核评价坚持党管干部原则，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，坚持出资人认可、市场认可和组织认可相结合，突出企业特点，做到客观公正、简便易行。
3、坚持以德才素质评价为中心，以经营业绩考核为重点，以领导和推动企业深化改革、创业创新、科学发展的实绩为基本依据，综合运用民主推荐、民主测评、征求意见、个别谈话、实绩分析、综合评价等具体方法，客观、公正、有效、准确地考核评价企业领导班子和领导人员。
二、考核评价对象及安排综合考核评价的对象为集团公司党委管理的系统企业的领导班子和党政副职以上领导人员（以下简称企业领导人员），包括：董事长、副董事长、董事（不含职工董事、外部董事、股权董事，下同），总经理、副总经理、总工程师、总会计师，党委书记、副书记、纪委书记（纪检组长）。
综合考核评价根据企业实际需要，对企业领导班子和领导人员的考核评价分为换届考核和年度考核。
换届考核周期为3年，与企业董事会、经理层和监事会领导班子成员任期一致。
年度考核由集团公司党委每年确定若干家企业进行考核。
三、考核评价的主要内容主要是全面考核评价企业领导班子和领导人员届内任期和年度内的履职情况。
干部考核评价机制体系
干部考核评价机制体系全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：干部考核评价机制体系是指根据干部的工作表现、能力水平和品德品质等多方面因素，对干部进行全面评价、定级、分类和使用的管理制度和程序。
干部考核评价机制体系对于激励干部积极工作、提高工作效率、促进干部队伍建设具有重要意义。
建立健全干部考核评价机制体系，是加强和改进党风廉政建设和干部队伍建设的迫切需要。
一、建立干部考核评价机制体系的必要性1.激发干部工作积极性。
干部考核评价机制能够及时发现和表彰优秀干部，激励干部们发挥自身优势，全力以赴工作。
2.提高工作效率。
通过考核评价，可以发现干部工作中存在的问题和不足，及时纠正，提高工作的质量和效率。
3.促进干部队伍建设。
建立完善的考核评价机制，有利于发现和培养优秀人才，促进干部队伍的合理配置和结构优化。
1.明确评价标准。
制定明确的干部评价标准，包括工作表现、能力水平、品德品质、廉洁自律等方面，确保评价的公平、公正和客观。
2.建立考核评价体系。
建立包括定期考核、年度考核、专业考核、临时考核等多层次、多维度的考核评价体系，确保对干部全面、全方位的评价。
3.建立激励机制。
针对考核评价结果，建立奖励和惩罚机制，对表现突出的干部给予奖励，对工作不力的干部进行批评教育和整改。
4.建立档案管理系统。
建立干部个人档案管理系统，记录干部的工作经历、学习经历、业绩表现等内容，为考核评价提供依据。
1.定期考核。
设立定期考核的时间节点，对所有干部进行考核评价，根据评价结果进行奖惩等处理。
2.年度考核。
每年对全体干部进行年度考核评价，总结经验、查找问题、提出建议，为来年工作提供参考。
3.专业考核。
根据不同岗位的工作性质和特点，设立专业考核，对干部的专业能力进行评价。
4.临时考核。
对新进干部、工作变动较大的干部等进行临时考核评价，及时了解他们的工作表现和能力水平。
1.强化宣传教育。
加强宣传教育工作，宣传考核评价机制的重要性和必要性，提高广大干部对干部考核评价的认识和重视程度。
干部考核评价机制体系
干部考核评价机制体系是一个综合性的系统，用于评估和评价干部的工作表现、能力和潜力。
该体系通常包括以下几个方面：
考核目标设定：明确考核的目的和目标，确保考核工作与组织的发展战略和目标相一致。
考核内容设计：根据干部的职责和工作要求，设计具体的考核指标和评价标准。
这些指标可以包括工作业绩、能力素质、工作态度、领导能力等方面。
考核方法选择：选择合适的考核方法，如目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标法等。
根据不同的考核对象和考核目标，可以采用不同的考核方法。
考核周期确定：确定考核的周期和频率，以确保及时、准确地了解干部的工作表现和进步情况。
考核流程管理：制定详细的考核流程，包括考核准备、考核实施、考核结果反馈等环节，确保考核工作的规范化和公正性。
考核结果应用：将考核结果应用于干部的晋升、奖惩、培训等方面，激励干部不断提升自己的能力和工作表现。
考核反馈与改进：及时向干部反馈考核结果，帮助他们了解自己的优点和不足，并提供改进的建议和指导。
同时，也要根据考核结果对考核体系进行持续改进和优化。
在构建干部考核评价机制体系时，需要注重科学性、公正性、可操作性和激励性，确保考核结果客观、准确、公正，能够真实反映干部的工作表现和潜力，为组织的发展提供有力支持。
某国企公司领导人员综合考核评价办法
某国企公司领导人员综合考核评价办法国企公司领导人员综合考核评价办法主要包括以下几个方面内容：目标管理、工作能力、团队合作、自我发展、管理效果等。
一、目标管理：公司领导人员应根据公司整体战略制定具体的工作目标，并与下属进行沟通和协商。
考核评价可根据年度目标的完成情况来评估领导人员的目标管理能力。
评价指标包括目标的设置是否清晰，是否具有挑战性，目标的完成情况及完成质量等。
二、工作能力：工作能力是评价领导人员能否胜任岗位的重要指标。
评价内容可包括组织能力、协调能力、决策能力、创新能力等。
通过对工作能力的考核评价，可以了解领导人员在工作中的表现和成绩，从而确定其工作能力的优势和不足，并制定相应的培训和发展计划。
三、团队合作：领导人员在团队中的角色和能力对于公司的发展至关重要。
通过团队合作的考核评价，可以了解领导人员在团队中的表现和影响力。
评价内容可包括领导人员是否能够积极参与团队工作、是否具有团队凝聚力、是否能够有效协调和处理团队中的矛盾等。
四、自我发展：领导人员应保持学习的态度，不断提升自己的知识和能力。
通过自我发展的考核评价，可以了解领导人员在个人成长上的努力和取得的成绩。
评价内容可包括领导人员是否有定期的自我学习计划，是否参加相关培训和学习活动，是否进行过个人成长的总结和反思等。
五、管理效果：管理效果是评价领导人员管理能力的重要指标。
评价内容可包括领导人员是否能够实施有效的管理，是否能够合理分配资源，是否能够有效地监督和评估员工的工作等。
通过对管理效果的考核评价，可以了解领导人员在管理方面的优势和不足，并提出相应的改进意见和建议。
在考核评价过程中，可以采用多种方法和途径，包括个人面谈、360度评估、工作日志、业绩数据分析等。
同时，还要确保考核的公正性和客观性，避免主观因素对评价结果的影响。
最后，对于领导人员的考核评价结果，应及时反馈给相关人员，并提供适当的奖惩措施和培训计划，帮助其提升能力和改进不足之处。
联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
公司中层干部考评制度
公司中层干部考评制度是公司内部管理体系中的重要组成部分之一。
通过建立健全的考评制度，公司可以对中层干部的绩效和能力进行全面评估，提高中层干部的管理水平和工作效率。
本文将深入探讨公司中层干部考评制度的设计和实施。
一、背景介绍中层干部在公司组织结构中扮演着重要的角色。
他们是高层领导与基层员工之间的桥梁，负责具体的部门管理和实施，对公司的运营和发展起到至关重要的作用。
因此，建立科学合理的考评制度对于提高中层干部的工作质量和公司整体竞争力具有重要意义。
二、目标设定公司中层干部考评制度的目标在于准确评估中层干部的绩效和能力，确定合适的晋升和奖励机制，并为干部的持续发展提供有效的指导和支持。
考评制度的设计应该具有公平、公正的原则，能够激发干部的积极性和主动性，同时又能全面、客观地评估干部的绩效和能力。
三、考核指标中层干部的考核指标应该包括以下几个方面：1. 工作目标的达成情况：评估干部在工作中完成任务的能力和成果，如项目的进度、质量和效益等。
2. 领导能力和团队管理：评估干部的领导风格、沟通协调能力和团队合作精神，包括带领团队取得的成绩和员工的满意度。
3. 创新能力和问题解决能力：评估干部的创新思维能力、目标驱动能力和解决问题的能力，包括提出新的业务模式或解决方案等。
4. 专业知识和技能：评估干部在自身专业领域上的知识和技能水平，包括相关证书和技能培训的取得情况等。
5. 责任心和职业道德：评估干部的职业操守、敬业精神和责任心，包括对工作安排的认真程度和对公司利益的忠诚度等。
四、考核方法对中层干部的考核方法可以采用综合评价法和360度评价法相结合的方式。
综合评价法主要通过领导对干部的工作表现进行综合评估，包括工作目标的完成情况、领导能力和团队管理、创新能力和问题解决能力等方面。
而360度评价法则通过对干部的上级、下级、同事和客户进行匿名评价，全方位地了解干部的绩效和能力。
具体的考核方法包括定期考核和临时考核两种。
干部考察评价体系
干部考察评价体系
干部考察评价体系是一个综合性的系统，它包括多个方面，如组织考察与群众考评相结合、突出重点原则、科学合理原则、客观公正原则、可操作性原则、动态适用原则等。
其中，重点原则要求从实际出发，使指标设置与对干部的客观要求和岗位职责相一致，尽力做到科学合理。
客观公正原则则要以客观现实为依据，合理划分单位的性质和类别，在指标设置和目标下达上有所区别和侧重。
可操作性原则要坚持定性与定量相结合，指标要便于分解、监控、考核和评价，明确具体，简便易行。
动态适用原则则要保持考核指标的相对稳定性和连续性，同时，要根据形势变化及时调整、补充和完善。
在考核内容上，干部考察评价体系主要包括德、能、勤、绩四个方面。
其中，“德”包括干部的政治品德、职业道德和社会公德；“能”指干部的工作能力、学术能力、人际交往能力等；“勤”反映干部的工作态度和敬业精神；“绩”则是干部的工作成绩和效益。
此外，在干部考察评价体系的构建过程中，还需要遵循公开透明、全面客观、科学规范等原则。
公开透明原则要求评价过程和评价结果要公开透明，接受群众监督；全面客观原则要求对干部的评价要全面深入，既看其一贯表现，又看其发展潜力；科学规范原则要求评价方法和程序要科学规范，符合实际情况和客观规律。
总体来说，干部考察评价体系是一个综合性的、动态的、不断完善的过程，它需要不断适应新形势和新要求，不断完善和提高评价的准确性和有效性。
领导班子和领导干部综合考评办法
领导班子和领导干部综合考评办法（试行）第一节总则第一条为进一步加强领导班子和干部队伍建设，改进和完善干部考核评价工作，充分发挥考核评价的导向、激励和监督作用，根据《唐山市委管理的领导班子和领导干部综合考评评价办法》、《干部管理工作暂行规定》，结合集团实际，制定本办法。
第二条综合考评工作坚持以下原则：（一）坚持德才兼备、注重实绩；（二）坚持民主公开、群众公认；（三）坚持客观公正、求真务实；（四）坚持考用结合、奖优罚劣。
第三条考核方式：平时考察和年度考核相结合。
第四条考核周期：年度考核每年进行一次。
第五条本办法适用于集团领导班子以下各级干部及各级领导班子的年度考核。
第六条干部综合考核由集团党委统一领导，组织（人事）部门负责组织实施。
集团党委负责子公司中层正职及以上干部、集团部室副科级及以上干部的考核；子公司党委负责本公司中层副职及以下干部的考核及指标制定工作。
第二节领导班子综合考评内容及分值设定第七条领导班子考核内容：（一）政治素质。
包括政治立场、政治理论水平和贯彻执行上级决策的态度。
（二）工作业绩。
包括工作目标任务完成情况和经济责任指标完成情况。
（三）团结协作。
执行民主集中制原则情况，领导班子发挥整体作用情况。
（四）作风形象。
关心职工、服务群众、事业心、责任感、秉公办事、廉洁自律情况。
（五）科学发展。
增强科学发展意识，创新科学发展机制，贯彻科技创新、科技成本目标，创造科学发展业绩。
对部室领导班子，还要重点考核其发挥职能作用、为生产经营工作服务等情况。
第八条综合评价实行百分制考核，按业绩考核占40%（业绩指标中，关键业绩指标占业绩总分值的60%，辅助业绩指标占业绩总分值的40%）、民主测评和领导评议占60%的权重，计算考核结果的综合得分。
（一）业绩考核指标根据集团与子公司签订的目标责任书中各项指标确定，包括关键业绩指标、辅助评价指标。
（二）民主评议包括政治素质、团结协作、作风形象、经营业绩、廉洁自律等。
领导干部考核评价体系
领导干部考核评价体系
领导干部考核评价体系是指为了全面、公正、科学地评价领导干部履职情况和能力水平，推动领导干部履职尽责、廉洁奉公、服务群众等方面的工作开展，建立起的一套评价体系。
领导干部考核评价体系一般包括以下几个方面：
1. 绩效考核：评价领导干部履职情况和工作业绩，考核指标包括工作完成情况、工作效果、职责履行情况等。
2. 德育考核：评价领导干部廉洁奉公、廉洁自律等方面的表现，考核指标包括廉政建设、反腐倡廉、党风廉政建设等。
3. 能力素质考核：评价领导干部的专业能力和领导才能，考核指标包括业务能力、组织协调能力、创新能力等。
4. 服务群众考核：评价领导干部服务群众、解决实际问题等方面的表现，考核指标包括群众满意度、问题解决率等。
领导干部考核评价体系应该具备科学性、客观性、公正性和操作性，评价结果应该能够真实反映干部的工作实绩和能力水平，为选拔、培养、使用干部提供依据。
同时，评价体系也需要在实践中不断完善和调整，以适应不同层级、岗位和职责的干部的特点。
干部综合考核评价体系的几点思考
干部综合考核评价体系的几点思考干部是组织的中坚力量，在推动社会经济持续发展和创造人民美好生活中扮演着至关重要的角色。
然而，干部的能力、素质和工作表现千差万别，一个好的干部队伍对于推动组织发展和实现人民幸福至关重要。
因此，建立健全的干部综合考核评价体系对于组织和干部自身都具有重要意义。
本文将对干部综合考核评价体系进行几点思考。
一、内容应该全面干部综合考核评价体系是通过量化方法对干部工作素质、能力和绩效进行评估。
综合考核评价体系必须考虑多方面因素，如工作表现、管理能力、学习能力、创新能力和团队协作能力等，以全面、客观地评价干部。
综合考核评价体系应该从干部的各个方面角度进行综合评价，不能够仅考虑表面数据，而是要更全面地了解干部的能力和素质。
二、评价方法应该科学干部综合考核评价体系不仅需要考虑评价内容的全面性和客观性，同时也需要考虑到评价方法的合理性、科学性和透明度。
评价方法应该科学，并以数据为基础，使干部自身能够看到自己的超出和不足。
评价方法应该透明，通过数据公示使得干部能够认真思考自己的表现优劣之处。
三、测评标准应该明确干部综合考核评价体系中应该制定测评标准，标准应该更加明确，便于对干部进行评估。
测评标准应当具有可操作性，符合逻辑和科学，以保证整个考核结果更加合理和公正。
标准化的评价方式一方面可以使干部对自己的表现更加清晰，另一方面也可以让组织对干部进行更加精准和客观的评估。
四、周期应该明确干部综合考核评价体系的周期应该更加明确，一方面，考核周期可以使干部对自己的表现有一个明确的期望值，另一方面在评价周期之内，组织可以更好的发掘干部的长处和不足，以进行针对性改进。
考核周期过长容易使得干部脱离实际，过于关注考核结果而非自身的实际工作表现或考核方式。
五、结果应该有效干部综合考核评价体系最核心的目的是为了让组织发现和优化自己的干部队伍，以提高干部的工作能力和素质，有效推动组织持续发展。
因此，考核评价结果至为重要，结果需真实可靠，反映干部的实际表现，并且结果应该对干部进行有效激励和扶持，以便于干部能够更好地发挥自己的优势，增强自身的竞争力。
公司中层干部考评制度
公司中层干部考评制度引言：在现代企业管理中，中层干部承担着重要的管理职责，其素质和能力对企业的发展起着关键作用。
为了更好地评估和激励中层干部，许多公司引入了中层干部考评制度。
本文将重点介绍公司中层干部考评制度的设计和实施。
一、背景分析中层干部是企业组织结构中非常重要的一层，他们负责具体的业务操作和团队管理。
他们的能力和素质直接影响到企业的运营和发展。
因此，评估中层干部的绩效和潜力是企业管理的一个重要环节。
二、中层干部考评制度的目标1. 评估中层干部的工作绩效，包括业绩和能力表现等方面，为后续晋升提供依据。
2. 发现中层干部的潜力和不足之处，为培养和提升提供指导。
3. 激励中层干部积极进取，为企业的长期发展提供支持。
三、中层干部考评指标1. 业绩指标：通过设立具体的业绩目标，评估中层干部的工作成果。
这些目标可以是团队的销售额、利润增长、客户满意度等。
2. 能力指标：评估中层干部的管理能力、沟通能力、决策能力、创新能力等。
这些能力可以通过员工的反馈、团队的表现和个人的案例来进行评估。
3. 个人素质指标：评估中层干部的学习能力、执行力、责任心、团队合作等个人素质。
这些素质可以通过考察中层干部的个人行为、参与培训和团队建设等来进行评估。
四、中层干部考评方法1. 自评：中层干部按照考评指标对自己的工作和能力进行评估，提供正面和反面的自我评价。
2. 上级评价：由中层干部的直接上级对其进行评价，包括工作绩效和个人能力等方面。
3. 同事评价：由中层干部的同事对其进行评价，提供客观的评价。
4. 下级评价：由中层干部的下属对其进行评价，反映其领导能力和团队合作能力等方面的表现。
5. 客户评价：对于接触客户的中层干部，可以邀请客户对其进行评价，反映其服务态度和专业水平等方面的表现。
五、中层干部考评结果的应用1. 晋升：优秀的中层干部可以被推荐晋升到更高的职位，以激励其进一步发展。
2. 培训和发展：对于中层干部的不足之处，可以制定相应的培训计划，提供必要的发展机会。
某国企公司领导人员综合考核评价办法
某国企公司领导人员综合考核评价办法一、背景与目的领导人员是公司的重要组成部分，他们的能力和表现直接关系到公司的发展和成果。
因此，对领导人员的全面评价和考核显得尤为重要。
本文旨在制定一套科学、客观、公正的评价办法，用于评价公司领导人员的综合能力和激励他们持续提高自身素质，推动公司的可持续发展。
二、考核指标及权重1.公司战略规划能力（15%）：评价领导人员对公司战略的理解和制定能力。
指标包括对公司整体战略规划的参与程度、对市场环境和竞争对手的敏感度、制定目标和计划的准确性等。
2.领导能力与团队管理（20%）：评价领导人员的领导能力和团队管理能力。
指标包括领导风格和能力、团队建设与激励、沟通和协调能力等。
3.经营管理能力（20%）：评价领导人员的经营管理能力和业绩。
指标包括项目管理能力、资源配置和利润管理能力、风险控制能力、业务拓展和创新能力等。
4.人才培养与绩效管理（15%）：评价领导人员的人才培养能力和绩效管理能力。
指标包括人才选拔和培养、员工关怀和激励、绩效考核和奖惩等。
5.品德与职业道德（10%）：评价领导人员的品德和职业道德。
指标包括廉洁自律、遵纪守法、诚信守约、公平公正等。
6.个人素质及学习能力（10%）：评价领导人员的个人素质和学习能力。
指标包括自我管理和自我激励能力、学习和创新能力、文化素质和外语能力等。
7.客户满意度及业务拓展能力（10%）：评价领导人员的客户满意度和业务拓展能力。
指标包括客户关系管理、市场开拓和维护、客户满意度调查等。
三、评价方法1.定性评价：通过组织内外部环境分析、业绩目标完成情况、员工和同事的意见收集等方式，对领导人员的综合能力进行定性评价。
评价结果需要由多方共同参与，包括公司高级管理层、员工代表、客户代表等。
评价过程中应保证评价人员的公正、客观和保密。
2.定量评价：通过制定具体的评分表和评价指标，对领导人员的各项能力进行定量评价。
评分表中应包括各个指标的具体描述和评分标准，评分由评价人员根据实际情况进行打分。
《领导干部的评价体系》
上海电气集团股份有限公司印刷包装事业部领导干部的评价体系（暂行办法2013年）1．总则1.1目的为合理评价领导干部的工作业绩，正确引导领导干部的价值取向，不断促进领导干部的作为意识，特制定本办法。
1.2基本原则1.2.1公平原则：评价方法力求客观公正，评价过程相对公开透明。
1.2.2客观原则：注重实际工作效果，注重各方满意程度。
1.2.3分类分级原则：按照谁管理谁考核，上一级考核下一级的原则。
1.2.4包容原则：宽容有想法、有做法的不成功，反对安于现状、得过且过的行为。
1.3适用范围本办法所称领导干部是指印包事业部所属企业经营者、事业部本部管理干部和由事业部受管的其他干部。
2．评价组织评价工作在事业部领导下，由事业部人力资源部门牵头，与事业部相关职能部门共同组织实施。
3．评价计算方法3.1企业正职领导干部根据《年度目标责任书》中经营工作完成情况、《年度目标责任书》中党建工作考评结果、个人民主测评结果、职能部门评价结果、改革工作推进情况、事业部领导评价结果等综合评定。
评价分值和权重如下：企业正职领导干部评价方式说明：1、事业部主要领导拥有适度的调整权（10%以内）2．改革工作作为专项考核加分项，按设定的权重计分，合并统计入总分值。
3.1.1目标责任书完成情况评价（经营工作、党建工作、改革工作）目标责任书分为经营工作、党建工作和改革工作，其分值各为独立的100分。
其中，经营工作按不同的指标和权重逐一评价，党建工作由党委给出评价结果，改革工作由相关职能部门根据实际完成情况给出评价结果。
经营工作的评价计算方法详见（附件1）。
3.1.2个人民主测评将年度职代会对领导干部的民主测评打分值作为个人的民主测评依据。
领导班子测评结果得分考虑到各企业职工代表打分标准的不统一，测评结果按以下公式计算：个人得分/班子平均分=测评百分比-100%测评得分按以下划分计算：测评百分比对比平均分大于等于5%为第一档计100分；小于5%且等于0为第二档计95分；小于0大于等于-5%为第三档计90分；百分比按5%为一个档次，每个档次递减5分。
评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系
文/ 王勇 袁在新 谭丽霞王勇：潍柴控股集团有限公司副总经理袁在新：潍柴控股集团有限公司党委组织部副部长、人力资源部副部长谭丽霞：潍柴控股集团有限公司党委组织部组织员柴控股集团有限公司（简称“潍柴集团”或“潍柴”）利用进入21世纪的10余年时间，完善产业链条，强化市场布局，实施国际化战略，取得了跨越式发展。
在公司不断发展壮大的过程中，潍柴很大程度潍上得益于拥有一支忠于企业、善于管理、不断创新的中高级管理团队（以下称 “企业经理人员”）。
如何才能让企业中高级管理人员不断进取、激情不退？有效的考核和激励在其中发挥了重要作用。
潍柴集团的企业经理人员年度考评方法，经过多年的探索和演变，从2009年定格为“3+1”考评体系。
“3+1”考评体系在几年的实践过程中，对于激励评效果 验行为 重品质——潍柴集团的经理人员“3+1”考评体系企业经理人员，优化经理人员整体素质，提升公司整体业绩，实施企业发展战略等方面，都起到了良好效果。
何为“3+1”考评体系潍柴集团“3+1”考评体系是借助“胜任能力模型”的思路，在以往潍柴集团“德能勤绩廉”的考核实践基础上，以“效果、行为、品质”为导向，以“任务绩效、管理效能、公众认可”为考核内容框架，将“绩效表现、素质能力、公认度”三个维度分解到业绩指标、创新绩效、述职考评、胜任能力、学习提升、上级评价、客户评价、下属评议等8个模块指标，外加“战略重点导向指标”的量化考评体系综合形成。
“3+1”考评体系强调经理人员绩效的好坏，由日常量化数据积累计算出来，比年底或年初的一次性集中评议出来更为真实有效。
这样可以引导企业经理人员注重平时工作任务结果的积累，而不是考核前后一段时间的表现。
该考评模式将企业经理人员的现实表现、能力素质发展、敬业态度等要求统一建立在一个考核平台上，对经理人员全面进行评价，重在突出绩效，注重能力，体现认可。
通过科学建模和考评数据标准化处理确定考评结果，依据考评结果实施年度绩效激励和岗位优化调整。
沈阳市国有及国有控股企业领导人员综合考评体系
02
调整指标权重和评分 标准
根据企业实际情况和发展需要，适时 调整指标的权重和评分标准，使考评 体系更加符合企业发展目标。
03
引入新的考评指标
根据行业发展趋势和企业战略要求， 适时引入新的考评指标，以引导领导 人员关注企业发展的新方向。
强化结果应用与激励
将考评结果与薪酬挂钩
将领导人员的考评结果与薪酬 水平挂钩，根据考评结果确定 薪酬调整幅度，激励领导人员
激励约束
考评结果应与激励和约束机制相结合，激发企业领导人员的工作积极 性和创造力。
可操作性强
考评体系应具有可操作性，能够在实际工作中得到有效实施和运用。
考评流程
制定考评计划
明确考评对象、时间、地点、人 员等计划安排。
确定考评指标
根据企业实际情况制定具体的考 评指标体系。
收集信息
通过多种渠道收集企业领导人员 的相关信息和工作数据。
03
考评指标体系
经营业绩指标
经营收入指标
评估企业领导人员在任期内的经营收入增长情况 ，包括总收入、净利润等关键财务指标。
成本控制指标
评估企业在领导人员管理下，成本控制和优化的 情况，如成本降低率、生产效率等。
ABCD
市场拓展指标
衡量企业在领导人员的领导下，市场占有率和市 场份额的增长情况。
投资回报指标
态度考评
01
态度考评是对领导人员的工作 态度和职业精神进行评估，包 括责任心、敬业精神、团队合 作精神等方面。
02
态度考评通常采用上级评价、 同事评价、下级评价等多种方 式进行，以全面了解领导人员 的工作态度和职业精神。
03
态度考评的结果可以帮助企业 了解领导人员的价值观和工作 态度，为选拔和培养人才提供 依据。
阿里巴巴干部考核机制
阿里巴巴干部考核机制
阿里巴巴的干部考核机制是一个有效评价和监督公司干部绩效的体系。
以下是阿里巴巴干部考核机制的主要特点：
1. 民主评议：阿里巴巴鼓励员工参与干部评定，通过大家的投票和评议来确定干部的表现和能力。
员工的意见和投票结果被视为重要参考，体现了公司的民主和透明的价值观。
2. 360度评估：除了员工的评议，阿里巴巴还采用360度评估
的方式，征求干部的上级、下级、同事和合作伙伴对其绩效和领导能力的评价。
通过多角度的反馈，可以更全面、客观地评估干部的表现。
3. 目标导向：阿里巴巴的干部考核机制基于设定的目标和指标，对干部的绩效进行评估。
这些目标包括公司战略目标、团队目标和个人目标，干部需要根据这些目标来展示自己的表现和能力。
4. 能力培养：阿里巴巴干部考核机制不仅仅是评定干部的绩效，还是一个能力培养和发展的平台。
通过评估结果，公司可以为干部提供相应的培训和发展机会，帮助他们提升自己的领导能力和业务能力。
5. 动态调整：阿里巴巴干部考核机制是一个动态的过程，会根据公司的发展和干部的表现进行调整和优化。
公司会根据实际情况和需要，不断改进和完善考核机制，确保干部评价的公正性和准确性。
通过以上的干部考核机制，阿里巴巴能够评估干部的表现和能力，为公司的发展提供合适的领导人才，并激励干部不断提高自己的业绩和能力。
这也是阿里巴巴成功发展的重要基石之一。
国企 领导班子 考评制度
国企领导班子考评制度一、目的本制度旨在规范国企领导班子的考评工作，确保考评过程公平、公正、公开，提升领导班子的整体素质和工作效能，促进企业的稳定发展和改革创新。
二、考评内容1. 业绩评估：主要考察领导班子在任期内的经营业绩，包括营业收入、利润、成本控制等方面。
同时，应关注长期发展目标与短期效益的平衡。
2. 领导能力：评估领导班子的战略规划、决策制定、组织协调、团队管理、危机应对等方面的能力。
3. 团队协作：评价领导班子成员间的协作精神、沟通能力以及团队整体士气。
4. 企业文化传承：考察领导班子对企业文化的理解和实践，是否能够传承和弘扬企业文化。
5. 职业操守：评估领导班子成员的职业素养、廉洁自律以及法规遵守情况。
6. 创新能力：衡量领导班子推动企业创新、提升核心竞争力的表现。
7. 决策水平：评估领导班子的决策质量、风险控制及长远眼光。
8. 学习成长：评价领导班子成员的个人成长与学习情况，以及对新知识、新技能的掌握和应用。
9. 社会责任：考察领导班子在履行企业社会责任方面的表现，如环境保护、公益事业等。
10. 战略执行力：评估领导班子对战略目标的执行力及实现程度。
三、考评方法1. 定量评价与定性评价相结合：业绩评估等可采用定量评价方法，领导能力、团队协作等可采用定性评价方法。
2. 内部评价与外部评价相结合：内部评价可包括员工满意度调查、中层干部评价等；外部评价可包括客户满意度调查、行业专家评价等。
3. 定期考评与不定期考评相结合：定期考评一般为年度考评，不定期考评可根据实际情况灵活安排。
4. 自我评价与他人评价相结合：领导班子成员应进行自我评价，同时接受上级领导、同级同事和下属员工的评价。
四、考评程序1. 制定考评计划：明确考评时间、地点、人员和程序等。
2. 收集信息：通过问卷调查、访谈、会议记录等方式收集相关信息。
3. 整理和分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，提取关键信息。
2024年公司中层干部考评制度
2024年公司中层干部考评制度
公司中层干部考评制度是为了评估和奖励中层干部在工作中的表现和业绩，以促进他们的个人发展和公司的发展。
以下是一些常见的公司中层干部考评制度的要点：
1. 考核指标：制定明确的考核指标，涵盖中层干部的工作职责、目标达成情况、领导能力、团队合作能力等方面。
这些指标应该与公司的战略目标和价值观相一致。
2. 考核方法：根据考核指标设计相应的考核方法，例如定期的绩效评估、360度反馈、项目评估等。
多维度的考核方法可以全面评估中层干部的能力和表现。
3. 考核周期：制定考核周期，例如每年进行一次综合考核，以及定期的中期评估和进展跟踪。
考核周期的制定要根据公司的需求来确定。
4. 奖惩机制：根据考核结果，建立相应的奖惩机制。
优秀成绩可以给予晋升和奖金等奖励，而表现不佳可能会面临培训、降职或解雇的处罚。
5. 考核公正性：确保考核过程的公正性，评估者应具备公正、客观的态度，并参考多方意见和数据做出评判。
另外，应该给予中层干部适当的机会申诉和反馈。
以上是一些一般性的建议，具体的公司中层干部考评制度还需要根据公司的实际情况和目标来进行定制。
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集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施(二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核)。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人;Ⅱ类：事业部职能部第一责任人;Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部;第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核;2、事业部各职能部部门管理绩效考核;注：具体参见事业部《20XX年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：(1)工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分=工作业绩得分×70%+工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。