牛根生：蒙牛要做世界乳业老大
蒙牛公司简介(精选5篇)_蒙牛公司介绍
蒙牛公司简介（精选5篇）_蒙牛公司介绍蒙牛公司简介（精选5篇）由作者整理，希望给你工作、学习、生活带来方便。
第1篇：蒙牛公司简介蒙牛公司简介蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业，蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，1999年成立，至202X年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司，其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。
控股公司的中国蒙牛乳业有限公司港交所：2319是一家在香港交易所上市的工业公司。
蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。
蒙牛公司在开曼群岛注册，主席为牛根生。
生产力与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。
202X年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。
202X 年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。
同日蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。
金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。
所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业%的股权，蒙牛乳业从民营企业变为合资企业。
202X年7月，中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮成为蒙牛第一大股东。
总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区，截至202X年拥有总资产300多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。
目前它与IT行业的联想、*络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
产品覆盖范围国内市场并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
蒙牛乳业集团的创始人牛根生经典语录
蒙牛乳业集团的创始人牛根生经典语录“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”，这是2003年“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞，他让很多人喝上蒙牛牛奶。
3年时间内，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，牛根生也伴随着蒙牛乳业一举成名。
现年53岁的牛根生在今年六月份卸任蒙牛掌门位置，而准备实现多年来的夙愿，专注投入慈善工作。
他曾说：“我前半生的梦想是通过度己来实现度人，后半生的梦想是通过度人来实现度己。
”以下为牛根生的经典语录部分整理：1、究竟什么样的企业能做大？如何做大做强，是我们在座和不在座的很多企业家每天都在琢磨的事情。
什么样的企业能做大？前几年我自己作为一个卖冰棍的企业带头人，找到非常着名的策划人，三番五次登门拜访，但是一次又一次地推掉我，后来实在没有办法，作出一个卖冰棍的品牌，自己心里非常清楚，我跟策划人说，我虽然我是卖冰棍，但是我表哥非常了不起。
他说你表哥是谁，我说卖汽水的——可口可乐。
卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，这样可口可乐可以做品牌，卖冰棍为什么不能做品牌，所以我对这个事情记忆犹新。
——摘自由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”牛根生发表演讲2、蒙牛没有拉过任何一个同行的人，没有挖过任何同行的墙角，蒙牛不仅仅是有一套做事的规则，而且还有责任的文化，做事我们每个人要开生产会，每三个月开思想经营交流会。
比如要放射自己的光，未来的世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界等等。
——摘自由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”牛根生发表演讲3、发展要有新道理，每个企业都要有其大局。
第一个大局，要做行业的事，也就是跳出单各企业的小圈子，把着眼点放在做大行业上，形成企业的集权、产业的集权。
第二个大局，要做好自己的事，在发展别人中发展自己，我们今年不是点，也不一条线，而是一个圈，通常的说法叫产业链。
——摘自由《中国企业家》主办的“2003年中国企业领袖年会”牛根生发表演讲4、首先要把人做好。
牛根生的经历与对我们的启发
牛根生，内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长，1985年出生。
1978年，20岁的牛根生顶替父亲的公职，成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名普通的工人，从事洗奶瓶的工作。
因为敢拼肯干，5年后他被提拔担任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长，1992年升任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。
1998年，40岁的牛根生遭受排挤，被免去在伊利集团的一切职务。
不仅20年来在企业的积累被清零，他甚至被告知：不得再从事与乳品行业有关的任何行业。
1999年，牛根生秘密创办蒙牛公司，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，用了短短三年时间，年销售额达到21亿元，创造了震惊业绩的成长记录。
2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市。
2007年上半年度财报显示，蒙牛半年总营收100亿元，已经成为中国乳品行业的老大。
创富传奇拓荒牛的火箭速度内蒙古呼和浩特市中心街心花园，竖立着一尊雕像，上面有四个大字------中国乳都。
正是这四个字承载着当代内蒙古人民的最大骄傲。
与性情豪爽的内蒙古人民聊天，他们谈起自己家乡的发展，总有几个关键词让我肃然起敬，比如：牛奶。
全国四杯牛奶里就有一杯来自内蒙古。
但是，如果没有那个人，今天的内蒙古乳品产业或许还在寻找销路中徘徊。
他就是牛根生，草原孕育出的拓荒牛。
牛根生不姓牛，本性秦，生于内蒙古农村。
家里孩子多，他排行第五，父亲是一个土改时期的老共产党员，也是村里的生产队长。
那时候全国都在饥饿上挣扎。
老秦家心一横，把这个出生没满月的孩子买到了城里，一来确实急需用钱，二来留着也不一定养得活。
老牛可能是最早被丈量身价的企业家，那时候他的售价是50元。
“50元那时候应该说是很值钱了，”牛根生说，“正好卖到这个姓牛的家里，正好我养父就是养牛的。
”他从此与牛结下了不解之缘。
养父母家境不错，自己有没有孩子，，对牛根生视如己出。
可惜好景不长，牛根生刚上初中的时候养母去世了，养父续弦。
高中毕业时，养父也亡故了。
牛根生演讲稿范文
大家好！今天，我站在这里，非常荣幸能够与大家分享一些关于企业发展和个人成长的心得。
我的演讲题目是《传承与创新：携手共筑美好未来》。
首先，我想谈谈企业传承的重要性。
企业如同一条奔腾不息的河流，它承载着历史、承载着梦想，也承载着未来。
一个优秀的企业，必须懂得传承。
这种传承不仅仅是技术的传承，更是文化的传承、精神的传承。
回顾蒙牛的发展历程，我们始终坚守“做世界一流乳业”的愿景，将“质量第一、客户至上、诚信为本”的理念传承给每一位员工。
这种传承，让蒙牛在激烈的市场竞争中，始终保持活力，不断壮大。
接下来，我想谈谈创新。
创新是企业发展的动力源泉。
在这个日新月异的时代，只有不断创新，才能立于不败之地。
蒙牛的成功，离不开创新。
从产品创新、技术创新到管理创新，我们不断突破自我，追求卓越。
首先，产品创新是满足消费者需求的关键。
蒙牛始终关注消费者需求的变化，不断推出符合市场趋势的新产品。
例如，我们推出的“特仑苏”牛奶，凭借其独特的口感和营养价值，赢得了消费者的喜爱。
其次，技术创新是提升企业竞争力的核心。
蒙牛投入大量资金用于研发，不断突破技术瓶颈，提高产品品质。
例如，我们自主研发的“蒙牛纯牛奶”生产线，实现了自动化、智能化生产，提高了生产效率，降低了成本。
最后，管理创新是企业发展的保障。
蒙牛不断优化管理模式，提高员工素质，激发团队活力。
例如，我们实行的“全员绩效考核”制度，让员工明确目标，提高执行力。
在传承与创新的道路上，我们还要关注以下几个方面：1. 人才培养。
企业的发展离不开人才。
我们要注重培养和引进优秀人才，为企业发展提供源源不断的动力。
2. 企业文化。
企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。
我们要传承和弘扬企业文化，让员工树立共同的价值观，形成强大的凝聚力。
3. 合作共赢。
在这个开放的时代，我们要与合作伙伴携手共进，共同发展，实现互利共赢。
亲爱的同事们，让我们携手共筑美好未来。
让我们在传承与创新的道路上，勇往直前，为蒙牛的辉煌明天而努力奋斗！最后，祝愿我们的企业越来越好，祝愿大家工作顺利、家庭幸福！谢谢大家！。
牛根生励志演讲：责任有多大舞台就有多大
牛根生励志演讲：责任有多大舞台就有多大序：2016年1月18日，蒙牛举行新闻发布会，发布两项新闻：一是蒙牛发布首个《社会责任报告》；二是联合国开发计划署（UNDP）、全球环境基金（GEF）、中国发展改革委员会三家联合向“蒙牛生物质能沼气发电项目”授牌：“加速中国可再生能源商业化能力建设项目·大型沼气发电技术推广示范工程”。
蒙牛生物质能沼气发电项目是目前全球最大的畜禽类沼气发电厂，发电机组为1.36兆瓦，项目总投资4500万元。
该项目作为蒙牛澳亚国际牧场的配套设施，日处理10000头奶牛所产的鲜牛粪300吨、牛尿500吨，年发电量1000万度，直接接入国家电网。
除了发电，年产余热650万兆焦，利用率达80%；年产固体有机肥1.3万吨，用于无公害蔬菜、水果的种植，发展生态农业；年产沼气液17万吨，用于牧草施肥；年减排温室气体约25000吨CO2当量……工程自动化程度高，居世界领先水平。
万头奶牛国际牧场，蒙牛目前已建成5个，2016年底预计将建成20个。
本文为新闻发布会上的讲话。
尊敬的各位领导、各位嘉宾、新闻界的朋友们：大家上午好！如果问，今天我们大家聚到一起的主题是什么？回答是两个字：责任！如果问，100年后蒙牛依然可以存在的第一条件是什么？回答还是两个字：责任！关于企业社会责任，我今天想说三句话：第一句话：注册是身份证，品牌是通行证，责任是生死证。
企业社会责任的结构体系中，有的属于量力而行的“软责任”，有的则属于不折不扣的“硬责任”。
对于今天的企业来说，不仅企业的产品需要是绿色的，而且企业的生产过程也必须是绿色的，因为人们不相信一个对环境不负责任的企业，对国家民族不负责任的企业，会对消费者真正负责。
从这个意义上来说，谁负大责任，谁就能成为大品牌；谁负小责任，谁就只能做小品牌；谁如果不想负责任，那就只能通向“慢性死亡”。
蒙牛厂区的生态建设是世界一流的，环保工程也走在了世界的前列，这是因为我们所有的规划基本上都是按照100年的寿命周期进行设计的。
世界古今中外销售最成功的前十位人物是谁
世界古今中外销售最成功的前十位人物是谁?第一位:杜万山营销解读：(选其中一个案例)借神话把青龙集团的润心野茶油着实滋润了一把,先是把茶树的由来与秦始皇搭上了关系,:传说在秦始皇时代，徐福率500童男女到蓬莱仙山为始皇帝寻找长生不老之药，遍寻不着，路遇八仙过海，被徐福的忠心所打动，就赐予徐福两棵长寿树种子，在栽种了许多地方后,皆不能活，当八仙飞临江西明月山(现在的国家以及风景保护区),发现下面气候宜人,四季如春,宜春地名由此而来!遂将长寿树播种于此,此树5年开花，8年结果。
接着又与慈僖太后有了名堂,说是大清朝卿定江西府唯一进贡给朝廷的贡品就是油茶果子,运往北京,由北京的炼油司再将油茶果提炼成油,供太后享用。
后来嫌路程太远，不够新鲜，遂又在江西成立了油茶局，就在江西当地炼油。
至大清覆灭，国民政府再度起用茶油为皇家专用油。
并在江西将清政府的油茶局改成了油茶产业局。
将当时的炼油厂加强为海天茶油厂。
该局该厂一直运转至新政府，至今还是江西省油茶产业的唯一政府机构！至此再度与国民党蒋介石又搭在了一起。
那青龙是怎么样又和这茶油搭上关系了呢？在一次看出这个人胡吹的本事了：他说当时国民政府极尽贪污，大小官员背着蒋介石一车一车的往家里运茶油。
而茶树要五年才开花，八年才结果，果实要在树上长十三个月。
再大的产量也抵不过庞大的国民政府啊！结果大家都猜到了---破产了。
青龙眼看着利果利民的产业就此衰落，购买了这个破产的企业！这样，一个民营的企业，一个企业所生产的产品，就先后与秦始皇、慈僖太后、蒋介石等有了很直接的关系。
还跨越了神话与现实！然后还要请科学家用现代科学证明：油茶树只生长在地球同一经纬度，在地球造山运动后产生的的唯一红色土壤层，。
野茶籽历经秋、冬、春、夏、秋五季之雨露，尽吸天地灵气、日月精华，在晨露初降后立即采摘，方显其独特魅力。
与宜春考古学界、油茶产业局、旅游局等在明月山找寻两棵古油茶树进行“青龙古茶树”命名包养。
经济师考试工商管理案例分析
经济师考试工商管理案例分析----3bf30638-7163-11ec-987c-7cb59b590d7d经济师考试工商管理案例分析：蒙牛速度＝猛牛2002年10月，在人民大会堂举行的“第五届中国创业板CEO峰会”上，内蒙古蒙牛乳业以1947.31%的增长率排名第一，成为中国民营企业的领头羊创立于1999年7月，靠几个人凑来了100多万元起家，仅仅用了三年时间，牛根生和他创业团队就把一个一无奶源，二无工厂，三无市场的“三无企业”发展成了年销售额达21亿元的大型企业。
蒙牛年平均发展速度高达365%，在中国乳制品企业中的排名由最初的第1116位上升为第4位，创造了在诞在超过1000天的时间里，平均每天超过一家乳品企业的增长奇迹。
目前，利乐枕奶蒙牛的市场份额居世界第一，冰淇淋蒙牛的市场份额居中国第二。
此外，蒙牛也是内蒙古第一家获得“中国驰名商标”和2002年中国名牌产品称号的乳品企业。
蒙牛自1999年成立以来，直接和间接创造了20多万个就业岗位，成为西部大开发以来内蒙古最大的“饭碗制造企业”。
蒙牛已经成为中国企业的一面旗帜。
从某种意义上讲，没有当家人牛根生就没有蒙牛的成长奇迹。
下面我们把镜头拉回1997年，从“蒙牛模式”的形成与发展过程来回顾一下蒙牛的成长经历。
一1999年，蒙牛是一家典型的“三无”企业，没有奶源，没有工厂，没有市场。
面对困难，公司董事会确定了“先建市场，后建工厂”的发展战略。
建立了集研发、销售、生产、加工为一体的“杠铃式”企业组织形式，希望通过“借鸡下蛋”的方式快速扩大企业规模。
当然，为了成为一个市场，我们必须建立相应的营销网络和广告。
显然，仅仅依靠筹集的100万资金是不够的。
牛根生的老部下听说了这一情况，纷纷投资蒙牛。
我们相信牛根生的能力和个性，并为给牛根生钱感到欣慰。
在这些人的推动下，他们的亲友也开始向牛根生投资。
公司注册五个月后，蒙牛筹集了1000多万资金。
有了这笔钱，牛根生开始了真正的市场操作。
【牛根生的创造蒙牛奇迹】牛根生：我退后蒙牛 现在只管三件事
牛根生：我退后蒙牛现在只管三件事作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。
对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。
除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。
“蒙牛，根生造”成了许多人描述蒙牛和牛根生最简洁也最深刻的语言。
说起牛根生就不能不提蒙牛，因为在很多人的意识里蒙牛就等于牛根生，那么，在年初辞去了总裁职位后，牛根生是否会功成身退，他对于蒙牛的影响是否还在继续，记者在第27界IDF国际乳业大会上采访了这位蒙牛的创始人。
现在只管三件事今年2月份，杨文俊从牛根生手中接过了总裁的位置，牛根生只担任董事长一职。
然而作为蒙牛的创始人，牛根生仍被看作是蒙牛的掌舵人。
对此，牛根生表示，担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。
除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。
牛根生坦言，以前在伊利做了16年副总裁，最后因为“不适应”被免职对他触动特别大。
这恐怕是他愿意给杨文俊更多决策权的主要原因。
“你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事宜我都让出去，如果要我点头才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。
”牛根生说到做到，关于蒙牛具体经营方面的问题他一概不予回答。
不过，在管的这三件事上，他却毫不含糊。
在谈到他让出总裁位置时，他说“我做总裁的时间也不长，而且尽管总裁和董事长一个人兼，但是那个时候连行业的资格也没有，所以没太过瘾。
最后做了两年，刚刚有作为了，这个总裁的位置就让出去了。
”不过他表示，这是他定的制度，“在企业刚刚成立的时候，我们就制定了各项制度，包括高管任期、股权分配等等，可以说还没有蛋糕就已经把蛋糕分配好了，这是有备无患，也是相信我们会做成蛋糕。
”牛根生说，蒙牛目前有制度做保障就不用有太多担心，高管甚至董事会的人退下来也很正常。
“至于退下来做什么位置不重要。
”据他介绍，总裁的任期一般不得超过两届，每届3年，哪怕再出色也不得超过3届。
蒙牛成功案例分析
联系案例6
在各个发展阶段，蒙牛在行业竞争 中分别扮演着什么样的角色 以及制 定了什么战略来实现目标？？？
企业发展阶段
• 初创时期（1999-2001）——蒙古 牛【追随者】 • 成长前期（2002-2003）——中国 牛【竞争者】 • 成长后期（2004-至今）——世界 牛【引导者】
初创时期
外界环境 面临挑战
3
•融资模式
蒙牛融资历程
蒙牛的融资渠道
民间融资
香港二板上市
海外私募股权
摩根
鼎晖
英联投资
蒙牛为什麽选择外资PE
第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者 还缺乏一个比较好的品牌，经验和信誉，因而 它们给企业带来的增值服务有限，而且企业对 他们的信任也有限。 第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法 律环境下来操作。由于外汇管制、法律系统不 完善、投资工具不灵活、对资方权益保护不到 位等原因，国内投资受到了相对较多的限制。
2001年销 售额8.5亿； 2002年跻 身中国乳 业前4名， 销量21亿 元； 2002年蒙 牛建立利 乐全球样 板工厂
成长后期
外界环境 经营策略 市场措 施 面临挑战
1.全球掀 起低碳经 济 2.2004．6 香港上市 3.专业化、 规范化的 国际化管 理要求
1.实施“草原牛， 1.产品多元化： 中国牛，世界牛” －旗下产品共有 战略： －2005年 三大系列：液态 建成首个国际奶业 奶系列；冰淇淋 示范牧场-澳亚国 系列；奶品系列 际牧场（中资３0 （涉足牛奶常温、 ％） 2.绿色战略 低温、高温三种 3.坚持技术研发创 状态） 新 —总投资12亿 2. 渠道重心下移 元的蒙牛高科技乳 3.经销商管理 品研究院成立—蒙 4.渠道拓建： ２ 牛又与全球顶级企 ００５－２００ 业、逾百年历史的 ６在几十个城市 法国益生菌种公司 设立连锁分工司， 丹尼斯克公司合作， 发展特许加盟奶 成立了蒙牛乳业集 店 团海外工作站，专 攻国际乳品前沿技 术。
不断学习成功的企业案例
不断学习成功的企业案例牛根生在1999年创立蒙牛集团，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。
蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆。
蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民，数亿消费者。
无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中，顾客的信任度都是靠前的。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
综合分析蒙牛乳业成功的因素有以下几点:1.准确到位的整合营销传播理念整合营销传播是一个业务战略过程，它是指制定、优化、执行并评价协调的、可测度的、有说服力的品牌传播计划，这些活动的受众包括消费者、顾客、潜在顾客、内部和外部受众及其他目标。
这一定义强调了整合营销是以消费者为核心，以企业各部门的协调合作为基础，以各种形式的传播方式为手段，并且以与消费者建立长期关系为目的。
而蒙牛集团就是按照这个整体营销理论进行有规划的市场划分，市场定位和广告媒体等营销手段来赢得最后的胜利。
2.合理的市场定位蒙牛乳业在与其他乳业的竞争过程中，找到了适合自身的发展规律和优势，它与超级女声活动进行系统整合，一方面针对了需要影响的目标消费人群，另一方面也将超级女声的品牌影响很好地注入了酸酸乳这种产品。
酸酸乳针对的这类人群，他们不屑将价格作为购物的第一考虑因素，他们强调我就喜欢，从这个角度而言，蒙牛酸酸乳从产品设计本身、目标市场人群的锁定、产品线中的角色与地位都考虑得比较清楚，在这一点上做到了谋先。
其成功在于通过示范效应创造了消费者的需求，把握住了市场经济市场的规律。
3.目标市场的细分蒙牛将酸酸乳的目标消费群体定位在12至24岁的女孩，并选择首届超女季军张含韵为形象代言人;发布以酸酸甜甜就是我为号召的广告，充分表达了个性、前卫的广告诉求，彰显了消费者的个人魅力与自信。
蒙牛案例分析——管理学作业
一系列的食品安全问题出现后,无疑是会影响整个品牌 的,首先,消费者对产品质量持怀疑态度,品牌认知下降, 作为民族品牌的先锋,出现问题使国人不满情绪高涨,品 牌重建困难重重,品牌危机还将长期的影响销售额等等 等等.
作为刚刚起步的民族品牌，创造了一个个奇迹,也出现 了一系列危机,尽管很多大风大雨都过来;了,可蒙牛企业 本身还是需要思考,一连串发生的事情,问题究竟出现在 哪里?又该如何着手解决…
歌曲营销方面，蒙牛找到了上届超 级女生季军张含韵作为产品形象代言 人，制作了广告歌曲《酸酸甜甜就是 我》，并借超级女声之势，成为各大 音乐排行榜热门单曲。 主市场促销方面，蒙牛也是精心策 划一番。蒙牛挑选了郑州、杭州、长 沙、成都、广州作为五个赛区，这对 于蒙牛酸酸乳的销售有举足轻重的作 用。另外，蒙牛在20多亿包蒙牛酸酸 乳外包装上都印上了“超级女声”的 字样，背景颜色也选择了蓝色、黄色、 紫色等明亮色调吸引消费者的眼球。 同时，蒙牛设计开通了超级女声的 网站，设计邀请超级女声参赛选手通 过互联网与观众互动的环节。通过多 方位诠释，一个立体的超级女声呈现 在世人面前。 蒙牛借势超女，再一次唱响全国。
人才 优势
研发 优势 行销 优势 利润 优势 速度 优势
政府 支持 网络 优势
一.先拿出差异化产品利乐枕牛奶,强势介入市场, 凭此打通业务链 条迅速建立业务链及自己的营销 及生产体系. 二.蒙牛企业的利润足以使其整合整个业务链条整 个关键环节,成功度过企业最初危险期.在发展中 完善整个链条产供销体系,在操作中有两点做得相 当彻底: 1.事件营销淋漓尽致的应用
蒙牛营销策略之————
事件营销（event marketing）：企业通过策划、 组织和利用具有名人效应、新 闻价值以及社会影响的人物或 事件，吸引媒体、社会团体和 消费者的兴趣与关注，以求提 高企业或产品的知名度、美誉 度，树立良好品牌形象，并最 终促成产品或服务的销售的手 段和方式。利用人们对事件本 身的关注，企业从中获得非常 高的知名度。
牛根生：“我和蒙牛还有一个梦想”——“把内蒙古建成世界乳业中心”
刚开过 的一届二 次理事会 上 ，我 们为基
金 确 定 了一 个 “ ５ 方 针 ” 高 目标 ， １字 ：“ 广 受 益 ， 多渠 道 ，定规 划 ，紧跟 踪 ” 。具 体
公益 资金；四是 “ 定规划” 资金使 用要有 ， 计 划、有流程 、重效用 ，既要集 中资源 办 大事，又要适 当兼顾 “ 无人 关注的角落” ； 五是 “ 紧跟踪” 凡基金 资助的公 益项 目， ，
案 、有 手续、有凭证 、有反 馈 ，防止各环
节 出现任何不到位现 象。
前几天我参加 了《第一财经 》 办的 举
一
个论坛 “ 创新谋 天下， 策略赢 未来” 他 ，
维普资讯
责 编 ：刘 永 刚
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们一共颁 了三个 奖， 中关 于社会 责任 的 其
牛 根 生 ：我所 捐股 份 这 两年 产 生 的 红 利 ，
全面履行 ， 构成 了企业社会责任 的完整结 再 加 上我 们 管理层 成 员 构。 三大义务 中。缺失任何一个方面 ，都 会形成责任上的 “ 跛脚 企业” 。 作 为身居行业 领袖地位 的企业和 企 业家 ， 蒙牛 和牛根生又是如何 实践 这一企 业社会责任理念的。 近 日， 中国经济周 刊 》 《 专访 了蒙 牛
维普资讯
牛根生 ：我和蒙牛还有一个梦想＂ “
“ 内蒙古 建成世 界乳业 中心’ 把 ’
★《 中国经济周刊 》记者 李刚
生 根和的牛经现诸 生他蒙 已实首 了 ｉ 多梦想 ：国 内乳业大王 、 家 ｌ
在海外上市的乳制品企业 、 个航 天员和 首
三位是李 嘉诚 ， 四位是老牛你 ……和谐 公 益对 象由原来的 “ 第 面向 中国奶业” 发展 的 中国大陆 ，总算也 出现了一个 “ 裸捐” 的企业家。但是 ，我们想知道 ， 您所 捐的 股份到底值多少钱 ？
牛根生,中国“牛”到世界
以上 的营业额 来 自老牛 主管 的各个事 业部 。
除了业 绩， 牛根 生在 伊利 员 工当 中有
很高威 望， 想到 ， 一切 反而成 了 时任伊 没 这 利董 事长郑 俊怀 的一块心 病， 是， 于 各种 阻
碍都 出现 了 老 牛在使 用资 源方面 明显感 到 ＝
了某 种不 顺 畅， 就是 调动 很 小 的一部 分 资
主任 ， ９２ １９ 年起担 任伊利 的经营副 总裁， 掌
管伊利 在全 国的生产和经 营。 从某种 意义上
５ 经贸． ０年 期 ２大 ２ 第９ ０
维普资讯
ｌ ｒ ｌ ｏｌ第 一功 臣， 利８ ％ 伊 ０
稳 中求升 ， 而牛根 生的 战略思想 却是 大胆挺
进， 利用一 切可 以利用 的手 段和 资源让伊 利 “ 常规成 长” 但是 ， 俊怀担 心，如 果伊 超 。 郑
利按 照牛根 生的 战略思想 发展 ， 自己就 会对
伊利 失控， 是他绝 对不 允许发 生的 。 这 这时 候， 俊怀 已经下决心 让 牛根生 出局 。 郑 当牛 根生意 识到这 一点 的时候 ， 他已经 很难在 伊 取一 个过 渡 的方式 ， 司安 排你到 一个 大学 根 生过去 的老下 属听说这个情况，纷纷投 公 利施展 他 的抱 负 了。 进修 ，但是 有两个 条件：第 一 ， 定要离 开 一
说 ：“ 郑大哥 ，如 果你想让 我离 开，我 现在 就 正式辞职 ， 至少 不能 因为我个人 影响企 业 的发展 。 郑俊怀 脸色 有些难 堪， ” 但还 是说 “ 并没 有 这个 意思 啊！ ” 牛根 生接 过话 ， 我 说 了一句： “ 我就 收 回这 个辞 呈！” 当牛 那
艰苦创业 ，展蒙牛品牌
是对 俄现 有乳 品市场的 有力补充 ， 蒙牛 的进 入 将进一 步做大 俄乳 品市场 。 据悉， 罗斯 俄
最佳雇主牛根生：让员工“51%给自己干”
最佳雇主牛根生：让员工“５１％给自己干”作者：来源：《中国市场》2007年第29期有人这样评价牛根生，说他是一头"牛"，却跑出了火箭的速度。
1999年创立的“蒙牛”集团，作为乳业的后起之秀，以出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一舉跃升至第4位，从而成就了中国乳业的另一个神话。
怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。
生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。
我们要把给自己干与给社会干结合起来。
51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。
也就是说，要让"给自己干"控股。
当然，世界上不可能有100%的为自己干。
我们有句话："要想知道，打个颠倒"。
我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。
人家说："你就在这里吃吧。
"于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。
之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。
现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。
给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。
一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少干一点。
当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。
与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。
由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。
最大差异就是：是否让"为自己干"控股。
以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心"态度问题"了。
有一年我们雇工程队处理草坪。
工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。
后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。
结果，第二天就突破一万平米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
牛根生与蒙牛文化【精品可编辑范本】
牛根生与蒙牛文化蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元,当年销售额4000万元.截止2006年底,蒙牛总资产76亿元，职工3万人，年度销售额162.48亿元,利润7。
27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年;建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。
蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。
支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化.从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此,蒙牛同样也不例外.牛根生是蒙牛的缔造者，没有牛根生就没有蒙牛的今天.牛根生何许人？牛根生原是伊利的副总裁,1999年辞职后下海创业,始创蒙牛.由于在伊利建立和积累了良好的人脉关系和管理经验,牛根生在起步时就剑指行业老二。
牛根生的“财散人聚”理念牛根生坚信“财散人聚，财聚人散"的理念.他讲:“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别的就一无所有了。
但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。
”创业之初,牛根生就吸引了一大批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的“开国功臣”.正是靠这批人，蒙牛大获成功，这充分证明了“人才是企业的第一资源"的道理。
天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。
古人一语道破了“人的趋利特质”.牛根生能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，但他却不恋财，而是精于散财。
在伊利时期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后,一转身就分成十几份，分别送给了他的那些下属；甚至有一年，他将自己108万元的年薪也分给了手下众人。
伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，可是牛根生接过新房钥匙，一转身也送给了他的下属。
这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。
因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷“弃伊投蒙"，前后多达400余人。
牛根生：两把板斧定乳业江山
牛根生：两把板斧定乳业江山
子喻
【期刊名称】《私人理财》
【年(卷),期】2005(000)009
【摘要】牛根生是一本创业教科书．从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈；在利用国际资本这把双刃剑时．如何才能不伤及自己．牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘．到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72．138亿元人民币．仅次于伊利的87．34亿，
【总页数】2页(P60-61)
【作者】子喻
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.乳业怪才牛根生——访内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司董事长兼总裁牛根生[J], 丛天笑
2.牛根生：“我和蒙牛还有一个梦想”——“把内蒙古建成世界乳业中心” [J], 李刚
3.老牛和他的蒙牛——记内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司董事长牛根生 [J], 里风
4.舆论监督报道采访中的“两把板斧” [J], 安利
5.蒙牛牛根生两把板斧定江山 [J], 群雁
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蒙牛老板牛根生的创业故事
蒙牛老板牛根生的创业故事牛根生是一本创业教科书，在他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。
今天店铺就来学习一下他的创业之路是怎样走的。
蒙牛老板牛根生的创业故事一：以退为进为企业营造最好的生存环境1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。
免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。
当时牛根生可没有这么轻松。
离开了伊利，他心里很不是滋味。
这一年他四十三岁，去了人才市场，四十岁以上的年龄在这里已经不被考虑。
牛根生人如其名，身材魁梧，声音洪亮，不是轻言失败的人。
牛根生在乳品行业素有"乳业怪才"之称，有着十多年乳品行业经营管理经验。
和他一起被免职的还有几位伊利的中层干部，他们聚在一起，决心重新干起乳业这一行。
企业最难解决的人才问题却是牛根生最早解决，也是最容易解决的问题。
牛根生说:"也许是我在伊利就喜欢给下属发钱，名声在外。
"原来，牛根生在伊利集团时，当时他的最高年薪达到108万元人民币，他常拿出来和大家一齐分享。
大家都觉得把钱交给牛根生放心。
当初和牛根生一起创业、现任蒙牛集团冰淇淋公司总经理的孙玉斌说:"牛总出来没有拉过我们一个人，总是教育我们在伊利好好工作。
为什么在当时那种条件下，我们还要跟着他干呢?我们一直在他的培养下，学到了很多东西，也认为他有能力重新做好一家企业。
"当时几个人手中都有一些伊利的原始股票，他们把这些股票卖掉，凑了100多万元。
他们花了200元租了一单间办公室，在这里内蒙古蒙牛乳业集团成立了，牛根生兼任董事长和总裁。
然而区区100万显然不够。
牛根生过去的老下属听说这个情况，纷纷投资蒙牛。
在这些人的带动下，他们的亲戚、朋友、所有业务关系都开始把钱投给牛根生。
牛根生简介
牛根生简介牛根生简介出生年月：1954年籍贯：内蒙古蒙牛乳业股份有限公司职位：董事长兼总裁毕业院校：经历牛根生1999年创立蒙牛集团，作为乳业的后起之秀，“蒙牛”以出色的营销手段实现了快速增长。
2002年其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。
经历牛根生，中共党员，中国社会院研究生院工商硕士，曾到北京大学深造。
从事乳业27年。
2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。
目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。
产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。
开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。
cctv2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！”蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳ipo”桂冠。
牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。
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牛根生：蒙牛要做世界乳业老大
2004-12-10 15:46
∙企业在线：虚拟联合造就蒙牛速度
∙蒙牛乳业在香港联交所挂牌交易5人成亿万富翁
∙蒙牛老总牛根生：超速发展才能生存
蒙牛乳业集团创造了中国民营企业超速发展的神话。
从1999年创立到现在，仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。
12月3日，蒙牛又做出一项惊人之举——花2亿元在呼和浩特建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。
这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。
蒙牛此举意欲何为？日前，记者在呼和浩特，采访了蒙牛乳业集团董事长兼总裁牛根生。
蒙牛建了个“牧场联合国”
记者：这个牧场与其说是一个踏踏实实养牛挤奶的牧场，不如说是刻意做出来的全球牧场展示。
牛根生：做“牧场联合国”的确是为了做示范。
这个牧场位于呼和浩特市和林格尔县，共占地8848亩，中心是圆形的参观大厅，厅外有三个示范区：紧挨展厅的一圈是挤奶示范区；挤奶区连着养牛示范区；外围是牧草示范区。
在挤奶区可以看到当今世界各地最现代化的挤奶平台，有欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等。
挤奶机器人目前在中国还仅此一个。
挤奶机器人为奶牛提供全天候服务。
牛想什么时候挤奶就什么时候挤奶，想挤几次就挤几次。
机器人每次都会耐心地按“清洗乳房——按摩乳房——挤奶”的程序工作，而且在挤奶的时候，还有音乐伴奏，让牛在快乐的心境下泌乳。
再如澳洲的“转盘式”平台，一次可给60头奶牛挤奶。
牛上了转盘后，边吃草边挤奶，转了一圈，奶也挤完了。
记者：建这样一个大而全的“牧场联合国”，会不会赔本赚吆喝？
牛根生：除了展示，这个牧场也是一个实实在在的经营实体。
牧场是由蒙牛乳业集团、澳大利亚澳亚公司和印度尼西亚三林集团三方共同投资、设计和兴建的。
饲养规模约为万头
奶牛，是我国目前最具规模效益的大型牧场。
这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理，把国外的养牛技术原汁原味地搬进来：洋人牵来洋牛，建起洋牧场，用洋管理、洋技术、洋设备，产出的奶供给蒙牛。
与以往注重引进牛群的做法不同，蒙牛建这个示范牧场，第一次从“奶”上做文章。
洋人为卖奶赚钱而到中国来养牛，交易的是奶，而不是牛，因此牵来的应该说是世界上的高产奶牛，每头牛年均产奶量在8吨—10吨之间。
牧场里良种牛生的子牛，每年将以数千头的数目进入周边中国百姓的家庭牧场。
这样做，肯定不会赔本赚吆喝。
看看外国人怎么养牛
记者：蒙牛建这个牧场是为追求轰动效应而作秀，还是有别的考虑？
牛根生：不是作秀，蒙牛的根本目的是促进中国奶牛饲养方式跟上世界脚步。
虽然蒙牛让百万奶农脱贫致富，但中国养奶牛的方式太原始、太落后了！中国80%的奶牛还散养在奶农家里，检疫、挤奶、收奶、运奶等环节都存在问题。
我经常到世界各地去考察牧场，国外的一个大型牧场就养了成千上万头牛，而我们许多奶农还停留在一家一户一头牛的阶段，我们一头奶牛年产奶三四吨，不及别人的一半。
差距太大！
国际示范牧场的建成，带来的是观念的革命，比引进牛群和技术更重要。
试想一下，我们有多少人有条件出国？即使有条件出国，也没有条件到世界十几个国家的几十个牧场去专程参观。
而蒙牛却让中国的奶农(尤其是养牛大户)以及村长、乡长、县长、市长甚至省长们，在一个小时之内，在一个小环境中，就能遍览全世界的种草技术、养牛技术和挤奶技术。
大家可以真真切切地看到，“国外的奶牛原来是这样养的！”这比他听一万个故事更具有示范性和冲击力。
记者：这个牧场能使蒙牛获益多少？
牛根生：获益有限。
不过，我们的理想是“百年蒙牛、强乳兴农”。
蒙牛已经是中国乳业的老大，老大就要有老大的样子。
示范牧场建起来，谁都可以来参观，包括我们的竞争对手。
大家都可以来学，用三到五年的时间，使中国的种草、养牛、挤奶技术，快速实现与欧美发达国家百年经验技术的接轨！这是推动中国乳业发展的大事。
业内人士这样评价我们：国际示范牧场是中国奶业发展史上的一个标志性事件，它预示着中国奶牛养殖业将由分散养殖型向规模化、集约化、科学化、国际化方向发展。
要做世界乳业老大
记者：您提出过，蒙牛的战略目标是用5年—10年时间，成为中国和世界乳制品专业制
造商的领导者。
蒙牛现在已经是中国乳业老大，如何才能成为世界乳业的老大？
牛根生：蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球有效资源。
2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。
投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。
这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。
今年蒙牛在香港成功上市，也是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。
稿源：环球时报编辑：张晋。