TPS的基本思考方法+
TPS是什么
4
－ 3
11
送Ｊｅｔｔａ完成品
4 3
5
车外园
換加工完了品起动,取加工完了品
8
110 3
6
滚齿
換加工完了品起动,取加工完了品
6
110 2
7
完成台
送完成品
4
－
工序能力分析
动力齿轮线各岗位山积表(改善前)
工艺节拍" 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 实际节拍"
工 序 名
010、020/ 010、020/ 010
毛坯台取毛坯 取毛坯 插齿 換加工完了品起动 , 取加工完了品 插齿 換加工完了品起动 , 取加工完了品 剃齿 換加工完成品起动 , 取毛坯
3 3
3 2 2 41” 要改善時間
8 8 6
130 2 130 3 40 3 40 3 － 3
換加工完成品起动 , 取加工完成品2 个 6 完成台送Ｊｅｔｔａ完成品, 取毛坯 送Ｊｅｔｔａ完成品 车外园換加工完了品起动 , 取加工完了品 滚齿 換加工完了品起动 , 取加工完了品 完成台 送完成品 4 4
插齿机 插齿机 剔齿机 清洗机 打印机 感应淬火机 手动校直机 数控外圆磨床 端面外圆磨床 数控车床 数控车床 专机 立式加工中心 磁力探伤机 清洗机
8 8 6 8 4 6 60 8 6 5 5 7 15 15 8
10 10 40 12 26 31 —— 55 30 —— 55 16 15 19 12
最终目的：质量稳定、成本降低、效率 提升。
不要求全责备,能做多少做多少.不怕慢, 就怕站!
TPS 基本理念
16“
42“
30“
3
5“
2
4“
1
2“
8“
4
5
6
18“ 5“ 27“ 4“ 33“
3. 机器运转(周期) 时间 (M/T)
4. 前置时间 (L/T)
物料 定单
M/T
完成品
交货
不平衡的生产线 平衡的生产线
哪一个是我们需 要的BARCHART?
节奏时间 = 20
(B)
17 17 17 17 20
(A)
工作 浪费
5 kg 5 kg
改善的概念
創新 VS 改善==突變VS漸進
運用最新高科計，投資大筆錢 VS
利用常識性的工具，查驗表及技 巧，不須花費太多
成功改善的“5心”
信心:相信这些改善活动会带给你好处 决心:下定决心 赶快去做,不要犹疑不决 耐心:要永远持续做下去,成果自然呈现 关心:对员工表露你的关怀及重视之意 爱心:多用鼓励的方式来鼓舞员工士气
等待
运输
动作
加工
不良品
生产过剩
库存 / WIP 隐藏了问题
设计 不良
机械 故障
产品 不良
材料不 良
产能 不均
人员过多
库存的浪费
(尽全力生产)
提高操作速度
Full
Full
仓库
Shingijutsu Co., Ltd.
二种效率的观点
什么是TPS?
联亚生产系统
TPS 是门功夫 需要身体力行!!
TPS基本概念
认识浪费
无附加价值的劳
动 浪费!!!
有附加价值的 劳动
附加价值和浪费
在当前阶段 必须的浪费
M2
TPS的根本理念
TPS的展开
从实践中生发出思想（行动）
持久性、延续性是关键
追求管理之道的极致
干劲儿、危机意识
TPS的原则①~~~日常（生产）管理和均衡化是前提
标准作业 （高效的作业，（培养人）
（ 缩 短 过 程 周 期 时 间 是 【 命 门 】 ）
制 造 方 法 会 导 致 成 本 变 化
劳动生产效率的提升和成本改善
tps干好是如何提高大家的干劲要把我们的激情点燃起来tps的展开从实践中生发出思想行动持久性延续性是关键追求管理之道的极致tps的原则日常生产管理和均衡化是前提干劲儿危机意识jit基本原则目的策略方法工具手段后工序领取针对变化的对应彻底排除制造过剩缩短过程周期时间看板的运动通过前后工序的领取补充的连锁反应来推进生产的方式生产指示看板领取看板临时看板工序的流动化物同期化人多能工化设备按照工序顺序布局少人化生产线将机械设备按照工序顺序摆放1个1个地流动持有多个工序u字型线混流生产线轮岗作业工作接力区衔接区多能工化训练表星级评定表通过必要数量确定节拍标准作业的彻底推进行培养人节拍时间作业顺序包括明确手的动作顺序1标准持有量零部件分类能力表标准作业组合表作业要领书标准作业指导书标准作业票小批量生产通过缩短换产时间实现小批量生产化个位数换产单独换产单模换产区分内换产与外换产从内向外的转化内换产改善外换产改善0调整tps缩短过程周期时间是命门制造方法会导致成本变化jit和自働化标准作业高效的作业培养人劳动生产效率的提升和成本改善节拍时间是最上层的概念成本推进力是过程周期时间预测之外的发生成本被掩盖了
<SP>战略定位 （Strategic Positioning） · 本质 活动（activity）的选择，即： 确定“做什么”、“不做什 么”。特别是，要构建明确的 定位(所处位置、自身实况)的 不同，确立“不做什么”更重 要。销售额营业利润率一般的 “战略论”，基本都指的是SP <做与其他公司不同的事情>
部门负责人学习丰田TPS的思想认识
部门负责人学习丰田TPS的思想认识部门负责人学习丰田TPS的思想认识在11月4日的总部中层干部扩大会议上，主要学习了日本丰田tps管理的内容，陈总用战略的眼光从生产到销售，从高层到基层员工，从企业内部到企业外部，详细罗列了丰田tps七大方面的内容，从中我悟出了丰田tps生产方式是一套提高执行力、执行能力、执行效率的先进方法：其一、它看重企业内部管理上的优势，丰田内部管理包括jit 的即时生产方式，可视化管理方式，以我为主的管理方式等，依靠这些管理方式提高丰田内部管理水平，增强它的核心综合竞争力。
其二、高层领导思路的调整，这一点实际上是丰田高层倡导和中层驱动的问题，高层领导思路调整，中层岗位交叉，员工上尊重人性，采用人性化管理、这样就形成了一整套从上到下的新的执行链体系。
通过这一整执行体系，最终目的是构筑企业自律的神经体制。
在12月6日总部中层干部扩大会议上，陈总再一次把管理放在第一位，第一是管理、第二是管理、第三还是管理。
进行如何提高公司管理水平，包括分级管理，激励新内容，着重强调人力资源管理，通过岗位交叉手段，及时地发现部门内部看得见的和看不见的漏洞，自主地分析问题，解决问题，提高自身综合素质，动员所有中层干部（包括员工）竭力地发现问题，充分调动干部和员工的工作积极性，从而在企业内部管理上带来效果。
从部门负责人角度看陈总江门现场办公七个方面内容：目前我们还有依靠总部，依靠总部的思想，还没有完全地树立市场独立竞争主体意识，当前树立当家人、决策人的意识还不到位，人日常工作中要进一步提高市场独立竞争产体意识，不能一味地模仿总部，效仿总部，凡事要根据江门实际工作的情况，提高自我竞争、自我生存发展水平。
在深刻理解认识总部12月4日、12月6日和陈总江门现场办公七个方面内容的基础上，进一步做好物流科内部管理水平。
1、从物流科部门工作流程的实际情况出发，全面学习并运用丰田tps管理强化部门内部管理工作，丰田的即时生产方式，用到物流上就是及时装卸方式即客户车到及时安排装车、卸货、提高客户满意度，全面提高部门装车效率。
小组讨论(tps方法)
小组讨论（tps方法）
小组讨论是一种常见的团队合作方式，而TPS方法则是一种提
倡全员参与、持续改进的生产方式。
在小组讨论中采用TPS方法，
可以使团队成员更好地协作，共同解决问题，提高工作效率和质量。
首先，让我们从小组讨论的角度来看。
小组讨论是指一群人围
绕特定主题或问题展开讨论，通过交流意见、分享观点和提出建议
来达成共识。
在小组讨论中，每个成员都有机会发表自己的看法，
这有助于集思广益，促进团队的创新和发展。
通过TPS方法，团队
成员可以更加深入地探讨问题的根本原因，找出潜在的改进点，并
制定可行的解决方案。
其次，从TPS方法的角度来看，它强调全员参与和持续改进。
在小组讨论中应用TPS方法，意味着每个团队成员都应该积极参与
讨论，分享自己的经验和见解。
这有助于减少信息的局部性和片面性，促进全面的思考和决策。
同时，TPS方法还倡导持续改进，通
过小组讨论可以及时发现问题，并在团队协作下寻求改进的方法和
路径。
此外，从提高工作效率和质量的角度来看，小组讨论结合TPS
方法可以发挥更大的作用。
团队成员在小组讨论中可以共同分析工作中的瓶颈和问题，通过TPS方法的思维方式和工具，找出改进的空间，进而制定改进计划并实施。
这样不仅可以提高工作效率，还能够提升工作质量，实现持续改进。
综上所述，小组讨论结合TPS方法可以促进团队合作，激发创新，提高工作效率和质量。
通过多角度的思考和全面的讨论，团队可以更好地应对挑战，实现持续改进和发展。
TPS培训课件
200
300
（100个）
工序 1工序
（100个） 2工序
（100个）3工序
L/T300秒
时间（秒）
100
200
300
L/T3秒
22
人
●作业者要负责多道工序，所以作业者必须成为多能工
条件是必须是站立作业
成品 ⑩
⑨
⑧⑦
⑥ 材料 ① ② ③ ④ ⑤
● 通过实行站立作业，使多工序作业成为可能 ● 工人和工人之间也可以形成互助关系
个别效率和整体效率
29
个别
通过改善
保证量能出来了
流程中的瓶颈工序
从生产线生产成品出来的 速度由瓶颈工序决定
即使进行改善也只是增加了作业者间的中间库存， 整条线的生产效率其实还是没有提高 整体 根据瓶颈工序工作的速度决定各工序作业者的工作量
作业者间的速度要均一化 消除中间库存 通过作业再分配降低人数
各色的运用要 根据各车间的 目的来决定
发生品质异常 呼叫监督者 零件供给 呼叫供应人员 检验指示 呼叫检验员
发生问题时即刻处理
防止发生批量不合格
在零件用完之前呼叫供应人员
预告呼叫灯
为了保证批量生产，指示检验员检验
只把合格的流到下工序
摘星表
39
TPS里能力可视化的代表性例子
各作业者摘星表
姓名 A B
设备判断异常停止生产 作业者发生异常时停下设备
2 省省人人化化
把人工作和设备工作分离
第1阶段实施事项
20
物
21
● 物，不是集中流下去（批量生产）的，是一个一个流下去的
为此，使各工序同期化（连接） 消除工序间的半成品停滞（库存） 缩短L/T
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
TPS工作总结
TPS工作总结在工作中，TPS（Toyota Production System）是一种非常重要的生产方式和管理模式。
它的核心理念是通过不断改进和精益生产的方式来提高效率、降低成本、提高质量。
在过去的一段时间里，我们团队也在不断地运用TPS的理念和方法进行工作，取得了一些成果和经验。
在此，我将对我们团队的TPS工作进行总结和反思。
首先，我们在工作中积极推行“精益生产”的理念，通过不断地优化生产流程和消除浪费，提高了生产效率和质量。
我们在生产过程中发现了一些不必要的等待和运输环节，通过重新设计流程和加强协作，成功地减少了这些浪费，提高了生产效率。
同时，我们也在工作中不断地进行改进和创新，引入了一些新的生产工艺和技术，进一步提高了生产效率和产品质量。
其次，我们在管理上也积极运用TPS的方法，通过建立标准化的工作流程和规范化的管理制度，提高了工作的稳定性和可控性。
我们在工作中发现了一些管理上的漏洞和不足，通过引入“5S”管理和“持续改进”的理念，成功地改善了工作环境和管理效率。
同时，我们也在团队建设和员工培训方面进行了一些探索和实践，提高了团队的凝聚力和员工的专业素养。
最后，我们在工作总结中也发现了一些问题和挑战，比如在推行TPS的过程中遇到了一些阻力和困难，需要进一步加强团队的学习和沟通。
同时，我们也需要更加注重细节和执行，确保TPS的理念和方法能够真正落地并产生效果。
总的来说，我们团队在TPS工作中取得了一些成绩和经验，但也面临着一些挑战和问题。
我们将继续坚持不断改进和学习，不断提高团队的执行力和创新能力，为实现更好的工作效果和业绩贡献自己的力量。
希望我们团队在未来的工作中能够更好地运用TPS的理念和方法，取得更好的成绩和效益。
认识TPS-2
认识TPS-2
TPS哲理的理论框架：主要包含“一个目标”、“两大支柱”、“一大基础”。
一个目标是：低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地让客户满意。
这就意味着完成生产任务包含三个指标：消耗、数量、质量。
两大支柱是：准时化与自动化。
准时化生产就是以客户为龙头在适合的时间、生产合适的数量和高质量的产品。
自动化就是人员与机械设备的有机配合行为。
一大基础是改善：主要包括局部到整体永远存在着改进与提高的余地；消除一切浪费；不断地完善。
TPS其实就是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
准时化生产，需要以拉动生产为基础。
拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必须及时送到。
则生产中的节拍可由人工干预、控制，对于每道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
拉动式生产中的计划与调度实质上有各个生产单元来完成，所以协调变得极为重要，生产线依靠“看板”来传递信息。
TPS的基本思考方法
４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。
５．人和设备能力过剩。
６．组织机制的弊端。
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５.見かけの能率と真の能率は違う
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１）流動と停滞 ２）何をもってジャストインタイムというか （１）どこでもジャストインタイムはやっている （２）ジャストインタイムを図る物差しの目盛りが違う
ＪＩＴ
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ＪＩＴ
1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平
１）流动与停滞 ２）用什么来判断准时生产？ （１）准时生产无处不在 （２）测定准时生产的标尺的刻度不同
１）对企业而言的过程周期时间
企画 设计
全球同时研发
设备调配
投资
生产计划
资金回收 丰田生产方式
生产
物流 销售
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２）生産にとってのリードタイムとは
生産計画
生産
資金回収
物 流
リードタイム
販 売
生産のリードタイム ＝ 加工時間 + 停滞時間
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1.4 一般的生产方式中存在的问题点
５）对问题点的总结
a.从生产部门方面考虑容易造成大批量生产 ｂ.生产过程周期加长 ｃ.由于依靠对长期需求的预测来制定生产计划，不能灵活对应 需求变动。
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１．５ リードタイムを長くする停滞はなぜ発生するのか
１）ロットサイズが大きい
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Ⅰ．支撑丰田生产方式 经营方面的思维方式
１．企业的目的
不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的） 完成企业的社会使命
TPS的管理方法与精髓
TPS的管理方法与精髓TPS（Toyota Production System，或称为丰田生产方式）是丰田汽车公司的生产管理方式，也是世界著名的精益生产系统。
它以精益、高效、高质为目标，通过减少浪费和资源的投入，提高生产效率和质量，实现了企业的竞争优势。
下面将介绍TPS的管理方法与精髓。
1.精细化的生产计划与控制：TPS通过分析市场需求、生产能力、库存情况等，制定详细的生产计划，并通过标准化的操作程序和系统化的生产控制手段，确保生产计划的执行和及时修正。
通过生产计划与控制，实现了生产过程的稳定性和高效性。
2.拉动式生产：传统的生产方式常常是推动式的，即根据计划安排生产，而TPS采用的是拉动式的生产方式。
通过建立一种以客户订单为基础的供应链管理系统，只有在顾客下单后，才会进行生产，以达到减少库存、降低成本和提高生产效率的目的。
3.流程改进与精益生产：TPS强调流程的改进与优化，通过标准化操作、简化流程、减少浪费，提高生产线的效率和质量，有效地提升了生产能力和竞争力。
同时，TPS也注重员工的参与与创新，鼓励员工提出改进意见和创新想法，从而不断推动流程改进和精益生产的实施。
4. Jidoka（自动化）与Andon（安灯）系统：TPS中的Jidoka概念是指在生产线上发现异常或质量问题时，自动停止生产并解决问题，以防止缺陷的进一步扩散。
而Andon系统则是一种生产线上的告警系统，能够及时地提示生产线上出现的异常情况。
通过Jidoka和Andon系统，TPS使得质量问题能够在源头得到解决，避免了不合格产品的进一步流入和传播。
5. Kaizen（不断改进）和员工参与：TPS注重不断改进的理念，通过Kaizen活动，鼓励员工积极参与和推动持续改善。
丰田倡导的改善活动一般采用PDCA（计划、执行、检查、改善）循环进行，注重问题解决和团队合作，鼓励员工主动发现问题和提出改进建议，实现生产过程的不断优化与提升。
6.全员参与与团队合作：TPS强调全员参与和团队合作，不仅仅是生产线上的员工，还包括管理人员和支持人员。
TPS的基本思路
● 一般的制造企业，都是基于如下图所示的内部消息与需求预测而进行计划生产。这种生产方式下， 必须在工厂的各处都储备库存，掩盖了浪费，结果无形中增加了生产成本。
是很重要的。
1-2．生产方式及成本
1-2．生产方式及成本
● 如上图所示，在原材料费、劳务费、能源费等标准都一样时，若不同的企业要生产等量的同种产 品，其用于生产准备部分的成本1应该是一样的。但是因为生产方式的不同，譬如说A公司质量控 制不严导致经常进行返修而消耗了多余的部件、B公司又因为生产节拍不均衡而导致生产时间的 延长而增加了劳务费（在计时工资的情况下）等，因为生产组织方式各个不同导致在生产过程中 出现有差异的成本2。从而导致出现了不同生产方式下的成本差异。对企业而言，最理想的就是投 入多少产出多少，所以要想办法优化生产组织方式，通过排除生产过程中的一切浪费来消除成本2， 从而实现降低成本增加利润的目的。
TPS的基本思路
1-1． 降低成本的必要性
● 为了企业的发展，适度提高利润额是很必要的。 ● 利润一般是卖价－成本的差值，要提高利润额有两个方法，一是提高卖价，一是降低成本。 ● 〇利润＝卖价－成本 ● 要增加利润 : ● ① 提高卖价……由市场行情决定 ● ② 降低成本……由生产方式决定 ● 〇卖价＝成本＋利润 ● 要想在与其他公司的价格战中胜出，提高卖价是很困难的。因此，以降低成本来保证企业的利益
1-5．TPS的目标
● 所谓TPS就是指以降低成本为目的而使所有的生产浪费显在化，并且彻底消除这些浪费的活动。 1-5-1．管理的基础（浪费显在化） ● 在TPS是将“目视管理”作为管理的基础来推进的。目视管理包括如下三个方面： ● •作业指示明确化 ● 目视管理 •工作方式明确化 ● •异常情况明确化 1-5-2．生产的基础（彻底排除浪费） ● 为了解决这些一般生产方式中的问题点 ，TPS将以缩短生产周期位为目的的JIT（按照必要的量
TPS学习心得
TPS学习心得TPS者,精细化管理之英文简称也。
通过6课时TPS的学习与交流，我个人的认识用六个关键词可以概括之：认识到位、方法正确、一专多能、注重过程、管理者就是培训者、复杂问题简单化。
如何着手精细化管理呢，前面六个词语就是有关内容的精神实质。
所谓认识到位，就是一个人要有好的思想。
任何一名员工应聘到一家企业要想有所作为，就要与企业共生共荣，认同企业的文化，遵守企业的各项规章制度，将个人的事业与企业发展的目标相接轨，变要我干为我要干。
我理解的忠诚就是要说有利于企业的话、办有利于企业的事、做有利于企业的人。
我理解的敬业就是为企业做正确的事，把事做正确，要有正确的结果。
我理解的执行就是公司领导决定了的发展道路、目标、实施的项目工程，处在执行层的我们就是要不遗余力地去完成，排除各种干扰与困难去争取胜利。
我理解的服从就是面对公司的各项改革措施，大的变动，不能有怀疑，更不能产生抵触情绪，而要全面地加以把握，对一时不理解的大政方针，对引起思想震动的经营策略变化，要与日俱进地学习以便在生产经营的实践中走在变革的前列。
在企业的起步阶段，企业的主题是追求产品规模的问题；在企业的成长阶段，企业的主题是依靠科技进步进行节能降耗改造和选择项目进行多种经营的问题；在企业的发展状大阶段，企业的主题是做产业链和凸显优势的问题；在企业做强的阶段，企业的主题是做人有我优，人无我有，人优我精的问题，即所谓的做火车头、做领头羊的问题。
当然，作为一般员工的我们，所谓认识到位，就是按照公司决定了的方针——目标——指标——措施去兢兢业业做好自己的本职工作，专心做事、用心想事、真心谋事，持续不断地改进工作。
所谓方法正确，就是要找到解决问题的根本途径。
比如，提高劳动生产率，首要的是选择先进的工艺路线，尽可能的采用成熟可靠的智能自动化控制，即设计的正确是关键；其次，就是夯实基础工作，把那些带有特定规律和能重复的作业编制成省工、节力、高效的标准化作业书；之后才是培训员工使之达到娴熟的操作技能。
TPS心得——精选推荐
TPS心得时下许多行业都在推行丰田生产管理模式，不同的行业在实际操作中又可能大不相同。
就自己在成衣加工行业所看到的所体会到的又不外乎以下几点。
1、标准作业（SOP）大家都能理解，不管做什么，都应有一个套路，一套标准的作业方法。
有了标准的作业方法，部门主管就不用老是担心岗位人员变动，担心关键岗位的人员持才自傲/摆架子而不敢按要求管理，造成做事是按人而不是按规章而定，并导致不断增加额外用工成本。
一旦有标准的作业方法，人力资源部门来安排新人培训就变得有章可循，成为一件容易/常态的事，打破传统的传帮带新人培训模式，什么事情都留下师傅做事方式的印迹。
有了标准的作业方法，任何结果与预期不符，就很容易找到出问题的原因：是流程本身有漏洞，还是人未按标准方法做事，就容易找到解决的方案，而不是处处是火，处处要找专家灭火。
2、流程（PROCESS）有了标准作业方法还不够，还要有事情处理的正确流程。
正确的流程首先要保证不回流，即始终朝一个方向流动。
处理到一半又返回的流程，将导致正常的流程无法按计划完成，从而导致乱流，以目力所及不知道事情处理的状况，而且因为各点间的扯皮，分不清责任，不能很好地完成任务。
日常工作中，异常是难免的，只是异常出现的时候，要如何最优解决。
流程中出现的异常，应在工作位上报警处理，而不是返回前面的工作位，如果当前工作位不能解决，则流程的管理者就进到流程中马上予以解决，保证流程正常运转。
这就是常说的“红灯”或“黄灯”警告。
3、节奏时间（TIMING）即流程中需时最多的那个工作位的作业时间，因此如果流程中每个工作位的作业时间相差较大时，就会导致较大的人工浪费。
原则上每个工作位的作业时间应相同，才能保证整条线都按同一节奏作业。
实际运作中，因为人员的技能度，熟练度，以及工序本身的难易度不同，导致即使按标准作业时间都一样排出的流程，也不能保证大家的实际作业时间完全一样。
因此任何流程，都应测试，即在大货生产前要做产前培训。
把握TPS的几个要点
把握 TPS 的几个要点
全员参与是 TPS 的保证。1969 年，美国《幸福》杂志在其"丰田'专辑里曾 指出："丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效
精益生产是 TPS 的精髓。早在 1996 年，美国学者 James P．Womack 和英 国学者 Daniel T. Jones 就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠 释了 TPS 就是'精益制造'的先进理念。其目的是'唤醒仍然坚持旧式大量生 产方式的各种机构、管理者、职工和投资者'。精益生产也是美国麻省理工 学院多位国际汽车计划组织的专家对 TPS 的赞誉之称。精益生产是一种以最 大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目 标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心 追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业 领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续 改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS 才能在企业实施到位。
IE(工业工程)是 TPS 的根基。日本自 20 世纪 60 年代从美国引进了 IE 技 术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为 TPS 这一先进的生产管理模 式提供了坚实的基础。IE 解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中 的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用 IE 的知识来 解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成 品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是 IE 的发源地，IE 奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成 功引进了 IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的 IE 建设与发 展经验，值得导入 TPS 的国内企业借鉴与效仿。
TPS之七大浪费
※多作20成庫存
※減少2個人
5
TPS 的基本想法與觀念
4‧徹底來做排除浪費的推進
6
TPS 的基本想法與觀念
提早生產或多做的浪费（最壞的浪费） 為生產所必須的最少件以外的生產及運搬時所發生的庫存
7
TPS 的基本想法與觀念
等待零件的到達或機器動作等待的浪费
運搬本身基本上即浪费，及時化生產所必須的最小運搬以外 的，臨時放置、再堆積、再移動、小批移動等浪费
售价=成本+利润
售價
要增加利 益,故需增
加卖价
利潤
成本
一般企業
利润=售价-成本
售價
賣方市場， 成本低減
利潤
成本
豐田
4
TPS 的基本想法與觀念
3‧以真正的效率為思考
表面效率跟實際效率是不一樣的 一般：若人數與時間固定，成品做越多，效率越佳。 豐田：若成品數量一定，投入工時越少，效率越佳。 真效率對製造者而言，最重要的是配合訂單來做，絕不多做， 且將人與設備保持在最少的狀態。
對生產的進行，精度都不相關的，没有必要的加工
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TPS 的基本想法與觀念
對付加價值有直接關連以外的動作 将不良品修正後才能成制品的浪费
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2‧由製造方法來改變成本
以製造面而言，讓勞務費直接的降低或讓物料費降低、但一般 來說，降低勞務費就必須有效的降低人員的數量，在來就是降低物 料的庫存量來減低過多的儲存成本。
如何減少人力來降低成本，當然必須要靠人與機台的搭配，盡 可能降低稼動損失，且又能以最簡之人員來操作，所以訓練出一人 多機之多能工，可以同時適應各機台的運作，達成一個流的生產模 式，另外在降低物料庫存方面，有其一定的限額，在需作多少取多 少的前提下，當然會自然而然減少呆廢料的產生，成本自然低減。
tps教学策略
tps教学策略
TPS（Think,Pair,Share）教学策略是一种合作学习策略，旨在促进学生的思考、合作和分享。
以下是关于TPS 教学策略的简介：
1. 思考（Think）：学生个人思考问题或任务。
教师提出问题或分配任务后，学生有一定的时间独立思考，形成自己的观点或解决方案。
2. 成对（Pair）：学生两两配对，分享他们的思考结果。
在这个阶段，学生互相交流、讨论，倾听对方的观点，并尝试理解和评价。
3. 分享（Share）：学生以小组或全班形式分享他们的讨论结果。
每对学生将他们的观点或解决方案与其他人分享，促进更广泛的讨论和互动。
TPS 教学策略的优势在于：
1. 促进主动学习：学生通过思考和分享，更积极地参与学习过程。
2. 培养合作能力：学生在与同伴的互动中学会倾听、沟通和合作。
3. 丰富思维：通过听取不同的观点和解决方案，学生能够拓展思维，培养多元化的思考方式。
4. 增强表达能力：分享阶段为学生提供了表达自己观点的机会，有助于提高他们的口头表达和沟通能力。
总之，TPS 教学策略鼓励学生积极思考、合作交流，有助于培养学生的思维能力、合作能力和表达能力，是一种有效的教学方法。
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ＪＩＴ
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ＪＩＴ
1.2 测定标尺的刻度的变化决定准时生产的水平
１）流动与停滞 ２）用什么来判断准时生产？ （１）准时生产无处不在 （２）测定准时生产的标尺的刻度不同
ＪＩＴ
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ＪＩＴ
７.個々の能率よりも全体の能率が重要
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７.相对于个体的效率，整体的效率更为重要
划艇比赛
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８.能率向上と労働強化は違う
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10人每天生产120个
9人生产100个/天=改善
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６．稼働率と可動率は違う
稼働率 定時能力に対する需要の割合 →１００％以上にも以下にもなる
可動率 その機械を運転したい時に正常に動いて くれる状態の割合を率で表したもの →常に１００％が理想
（生产）必要的东西 （在）必要的时候 仅仅是必要的数量 “平准化是大前提” 平准化是大前提”
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１.２ 物差しの目盛りの違いがジャストインタイムのレベルを 決める １）流動と停滞 ２）何をもってジャストインタイムというか （１）どこでもジャストインタイムはやっている （２）ジャストインタイムを図る物差しの目盛りが違う
丰田生产方式的基本思考方法
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丰田生产方式的基本思路
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Ⅰ．トヨタ生産方式を支える 経営的物の見方・考え方
１．企業の目的
国際社会との調和を図りつつ、 （トヨタは車の供給を通じて） 社会的使命を果たす
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材料
A工人
成品
C工人
B工人
材料
A工人 B工人 C工人
成品
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４．トヨタ生産方式はムダ排除による原価低減
４．１あらゆるところにムダがある
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・余分な人や設備を持っている
なぜ余分に 造りたがるのか？
・設備故障、不良、欠勤率 などに対する安心賃
（１）造り過ぎはムダと考える 余分に造ると在庫が増えて、 問題が隠れ、直すべき所が 判らない
（２）造り過ぎを容認すると 新たなムダが発生する ・パレット、箱の増加 ・運搬者、リフトの増加 ・倉庫の建設
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制造过剩的浪费产生的原因
１．担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。 担心机械故障、次品、缺勤等而超额生产。 ２．为了对应需求的变化而超额生产。 为了对应需求的变化而超额生产。 ３．错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。 错误的劳动生产率的提高，表面上的劳动生产率的提高。 ４．认为停止生产线是罪恶的思维方式。 认为停止生产线是罪恶的思维方式。 ５．人和设备能力过剩。 人和设备能力过剩。 ６．组织机制的弊端。 组织机制的弊端。
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１．ジャストインタイム
１．１ 都合の良い解釈は禁物
必要な物を 必要な時に 必要なだけ “平準化が大前提” 平準化が大前提” 平準化
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１．准时生产（JIT）
１．１ 最忌讳似是而非的解释
１．３ジャストインタイムのレベルを決めるリードタイム １）企業にとってのリードタイム
企画 設計
サイマルテニアス エンジニアリング
設備調達
投資
生産計画 生産 物流 販売
資金回収 トヨタ 生産方式
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1.3 准时生产由过程周期时间决定
１）对企业而言的过程周期时间
企画 设计
全球同时研发
设备调配
投资
生产计划 生产 物流 销售
资金回收 丰田生产方式
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２）生産にとってのリードタイムとは
生産計画
生産
資金回収
物 流
リードタイム
販 売
生産のリードタイム ＝ 加工時間 + 停滞時間
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４．２ ムダにはいろいろある
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４．２ 浪费的各种形式
库存的浪费 等待的浪费 次品、返工浪费 动作的浪费
加工的浪费 搬运的浪费
制造过剩的浪费
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４．３ 造りすぎのムダが一番悪いムダ なぜ売れる量より余分に 造れるのか？
２．コストを下げないと利益が増えない
（１） （２） （１）
利益
売値 利益
＝原価 +利益 ＝売値－原価 （２）原価低減
売 値
利益
原価低減
原価 原価
売 値
利益を増す方法
１. 売値を上げБайду номын сангаас･･･需要＞供給 ２．原価を下げる･･･需要≦供給
売値は顧客が決める 网 中国管理资讯 中国管理资讯 资讯网
３．造り方で原価は変わる
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３．成本因制造方法而变化
成本 的构成
其他
能源费用
物品流动
材料费 物品流动
劳务费
零部件 采购费用
各公司相同的成本
因个公司的制造方法不同 而不同的成本
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ジャストインタイム
前提条件：平準化 ・停滞を減らす
自 働 化
・異常で止まる、判る ・完了したら止まる
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Ⅱ．丰田生产方式的两大支柱
・过程周期时间缩短
准时生产（JIT）
前提条件：平准化 ・减少停顿
JIDOUKA(自働化)
・能够在发生异常时判知和停机 ・完工后自动停止
２）生産計画
a.多段計画の指示 ｂ.進捗管理と計画変更
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1.4
一般的生产方式存在的问题
１） 需求预测
a.过程周期时间长，需要对长期需求进行预测，预测精度差 ｂ.现场可信度低，投机性生产。
２）生产计划
a.生产计划令出多门 ｂ.进度管理和计划变更
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１．５ リードタイムを長くする停滞はなぜ発生するのか １）ロットサイズが大きい
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１．４一般的な生産方式の問題点 ３）生産現場
a.生産計画表に基づく生産（遅れねば良い） ｂ.大ロット生産 ｃ.製品は後工程へお届け
４）倉庫
a.在庫管理が当然の業務 ｂ.伝票帳票類の増加
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６．开工率和有效运转率是不一样的
开工率 相对于定时生产能力，需要使用的产 能所占的比率 可能是大于也可能小于100%
有效运转率 需要设备运转时，能够正常运转的 设备所占的比率。 理想状态是经常保持100%
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1.4 一般的生产方式中存在的问题点 ３）生产现场
a.给予生产计划进行生产（不延误就行） ｂ.大批量生产 ｃ.完成加工后传递到下一道工序
４）仓库
a.库存管理成为当然的业务 ｂ.各种票据不断增加
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１．４一般的な生産方式の問題点 ５）問題点の総括
１．企业的目的
不断谋求同国际社会的调和 （丰田是通过提供汽车产品来实现的） 完成企业的社会使命
・创造更加文明、富有的生活 ・通过公司的活动促进地域的活力化 ・稳定员工的生活水平 为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。 为此，必须实现盈利，使企业能够生存下去。
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２）对于生产而言的过程周期时间
生产计划
生产
资金回收
物流
过程周期时间
销售
生产过程周期时间
＝加工时间
+
停顿时间
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１．４一般的な生産方式の問題点 １）需要予測
a.リードタイムが長く長期の需要予測となり、 精度が悪い ｂ.現場が信用できず、山をかける
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５.見かけの能率と真の能率は違う
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５.表面上的生产率和真正的生产率的区别
表面上的生产率 需要量 100个/天
10人每天生产100个 真正的生产率
10人每天生产120个 20个属于生产过剩
２．不降低成本就无法增加利润
（１）售价 （２）利润 （１）
利润
＝成本 +利润 ＝售价－成本 降低成本
（２）降低成本
售价
成本 成 本 利 润
售 价
增加利润的方法
１. 提高售价･･･需求＞供给 ２．降低成本･･･需求≦供给
售价由顾客决定 中国管理资讯网 中国管理资讯 资讯网
８.提高效率和强化劳动不同
提高效率 将“活动”转化为“劳动”
浪费 劳动 活动 劳动 活动 浪费 劳动 劳动 活动 浪费 劳动 劳动 劳动 活动 浪费 浪费 活动 浪费
强化劳动
不进行改善，而是仅仅加大工作量
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Ⅱ．トヨタ生産方式の２本柱
・リードタイムの短縮
a.生産側の都合で大ロット生産になりやすい ｂ.生産のリードタイムが長くなる ｃ.長期需要予測で生産計画を立て実行するため、需要変動に 十分対応できない