问题分析与决策

症狀1
Why?
症狀2 Why?
為什么會發生
症狀3
Why?
可能原因
35
2009/1/12
三﹕5Why-5問法
• 繼續問“為什么”﹐直至團隊查明和核實問題的根源成因
-繼續詢問﹐直到得到一些“可操作”的方案 -重溫每個分魚骨的成因…再問﹐為何次狀況會發生﹖ -找出最可能的根源原因 -利用數據核實潛在的根源成因
2009/1/12
23
二﹕流程圖 • SIPOC的例子﹕薪水冊
Supplier 供應商
-員工 -國內收入
Input 輸入
-銀行信息 -免稅代碼 -薪資標准 -工作事件卡
Process 過程
-帳戶的所有 活動
Output 輸出
-銀行存款 -稅金 -工資單 -社保 -公積金
Customer 客戶
-員工
Where
-在哪里出現的問題﹐ -在哪個產品上出現的問題
• Possible Cause
-以上改變帶來的潛在問題是什么﹖
•When• Mo源自t Probable Cause-怎樣測試能體現“IS”和“ISNOT”
-出現的問題有無時間規律
-在不同的時間點出現問題的狀況 -有無其它規律可循 • Extent -出現問題的次數 -有無趨勢 IS
-趨勢度﹖(有無增長態勢)
2009/1/12
29
三﹕情景分析 • 問題出現了﹕ 家里連續3個月（3月﹑4月﹑5月）水費比平均 水費多了50% 請用情景分析法深入理解此問題
2009/1/12
30
三﹕魚骨圖
• 魚骨圖是﹕ -組織信息以建立和澄清效應及其主要成因之間關系的可視化工具 -用于識別問題的潛在根源以至采取行動消除其復發的可能 -幫助達成對潛在根源的共同理解 -可稱為（魚刺圖﹐因果圖） 收據流程
- 客戶﹐他們的質量關鍵點和涉及到的核心業務 - 客戶是誰﹐他們對產品或服務的要求是什么 - 項目范圍﹐起始和結束點
- 通過先畫出流程圖﹐然后確定需要改進的衡量指標來改 進整個流程
- 初步的問題描述
2009/1/12
5
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 Measure-測量過程 -過程的表現的相應水平
…確定解決問題必要的活動內容﹐以及完成各階段活動的時間表。 著手以下几個問題﹕ -項目計划中的里程碑事件是什么（如﹕項目的開始﹐每個階段完成 的時期﹐每個階段較少項目進度的時期﹐階段評估）﹖ -在貫穿項目生命周期的哪些事件我們應該評估項目進展及更新項目 計划﹖ -為完成項目我們需要哪些資源(人﹑料﹑空間﹑資金等）﹖
• Test
-開始測試吧
ISNOT
2009/1/12
40
四﹕風險評估
• 鼓勵團隊考慮改進措施實施后潛在的風險 • 制作一個風險評估矩陣
-列出團隊要解決的重要問題
-理解什么是導致無法解決問題的風險 -根據導致損害的嚴重度和對公司的成本影響等方面對風險進行打分 -根據出現風險的可能性進行打分 -確定哪些風險對項目或決定的影響較大 -重復以上流程直到找出更多的風險
在便簽紙上寫一個﹕
最近你在工作中碰到的問題
比如﹕批號為115280A010﹐品名為Fs-2060B﹐此批樹 脂黏度偏高﹐需要找出原因
2009/1/12
11
二﹕理解你的問題
讓人們展示他們能力的最佳方法不是批評﹐ 而是給予力量和信任 美國前總統-林肯
2009/1/12
12
二﹕理解你的問題
• 問題永遠比回答來的重要 • 用正確的方法回答問題 • 理解答案
2009/1/12
15
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎 • 機會陳述
…描述“為什么”要開始著手改善涉及下面几個問題
-什么地方出現問題了
-什么時候出現的 -問題的影響范圍有多廣﹖
-該問題導致客戶什么樣的痛苦
-該問題導致我們業務什么樣的痛苦 -該問題導致我們員工什么樣的痛苦
-是否很好的理解了我們要著手處理的問題
要記住僅了解問題發生的成因是不足夠的
也要核實再問題未發生時的成因
2009/1/12
36
三﹕5Why-5問法
問題
杰斐遜紀念館的大理石由于頻繁清洗損壞嚴重
太多的鳥糞 丰富的食物資源（蜘蛛） 丰富的食物資源（昆虫） 充足的陽光
根本原因
2009/1/12
37
三﹕5Why-5問法
• 驗証根源原因
通過反邏輯的方式﹐一步步驗証﹐可確保導致症狀發生的可能的根源成因 須解決問題 症狀1 導致 症狀2 導致
-我們是否設定了完成的日期
2009/1/12
21
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎
“批號為115280A010﹐品名為Fs-2060B﹐此批樹脂黏 度偏高”
• 以此問題進行討論 • 回顧憲章樣本 • 完成項目憲章 • 和組員們展示并修改
2009/1/12
22
• 如何展示你的問題﹖ -SIPOC流程圖 -TOP-DOWN流程圖
2009/1/12
41
四﹕風險評估 • 風險評估矩陣
問題1 風險項目 成本 客戶 公司業務 … 權重﹕1~5 問題2 問題3 問題4 分值﹕1﹐3﹐9 …
總分
2009/1/12
42
五﹕如何決策指導書
2009/1/12
16
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎 • 目標陳述
…詳細描述項目的目標﹐他必須是具體的﹑可測量的﹑與公司目標有密切關 系的﹑可以達到的﹑可以在一定時間內完成的。這涉及到: -項目團隊想要達成的改善內容是什么﹖ -如何衡量團隊達成了改善的目標﹖ -具體衡量的參數是什么﹖ -有什么切實的﹑硬性的結果﹖ -有什么無形的﹑軟性的結果﹖ -團隊達到目標的時間表﹖
2009/1/12
20
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎
• 評價的方法“SMART” • 這是一種確保憲章全面 有效的評價項目的縮寫
Specific(具體的） -是否描述清楚了實際的業務問題 Measurable(可測量的）
-我們是否能夠定量的測量問題﹐
測量問題的現狀﹐設定改善的定量化的 目標 Aligned(相關的） -改善的問題是否與業務目標相關 Reachable(可實現的） -目標是否可以達到﹖完成項目的日期是 否可以實現 Time Driven(可事件驅動的）
-
3要素
Customer 顧客 Process 過程
People
企業人
2009/1/12
3
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 DMAIC過程
Define 定義 Measure 測量 Analyze 分析 Improve 改進 Control 控制
2009/1/12
4
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 Define-定義過程
2009/1/12
27
三﹕分析你的問題
• 情景分析的方法 • 魚骨圖 • 5Why5問法
2009/1/12
28
三﹕情景分析
情景描述 -什么情況﹖ -什么問題﹖
原因及信號 -哪些潛在原因﹖ -哪些信號 行動計划 -哪些后果需要馬上阻止 -哪些圍堵措施﹖誰來實施﹖什么時候完 成
剝離
-什么因素﹖對結果起了什么作用﹖ -為什么會導致這樣的后果﹖ -為什么你會感到有這樣的問題﹖ -你覺得應該如何﹖ -哪一塊出了問題﹖ 設定優先值 -嚴重度($$﹑影響﹑大小) -緊急度﹖(時間﹑期限)
-為使目標實現﹐團隊將要用多少費用﹖
2009/1/12
17
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎 • 項目范圍
…定義業務機會的邊界并且要著手如下問題﹕
-項目開始的起點和終點是什么﹖
-項目涉及業務的什么部分 -項目不涉及業務的什么部分
-什么是在團隊展開的活動之外的內容﹐如果有的話﹖
2009/1/12
18
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎 • 項目計划
2009/1/12
7
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 Improve-改進過程
-通過創造性的解決方案來解決和預防問題 -借助技朮和規則指定創新的解決方案 -進行成本\收益分析
-根據改進方案更新流程圖
-指定執行計划
2009/1/12
8
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 Control-控制過程
PSDM問題的解決與決策方案
生產部 謝王龍
1
課程大綱
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 二﹕理解你的問題 三﹕分析你的問題 四﹕快速解決問題 五﹕如何決策指導書 六﹕案例模擬
2009/1/12
2
一﹕6 Sigma方法論的解決問題的思路 何為 6 Sigma﹖
6 Sigma是創新與持續改進的一種方法論﹐綠帶認証是其基本認 証 是一種聚焦于不斷改進的哲學。適用于任何產品或業務流程 基本目標是通過量化的方式﹐基于數據來關注過程的改進和減少 差異
2009/1/12
33
三﹕魚骨圖
• 例子問題﹕ 以樹脂黏度偏高為問題﹐畫出魚骨圖
2009/1/12
34
三﹕5Why-5問法
• • 首先對“最有可能”的主要類別進行詢問 問﹕“為什么發生這些缺陷以及目前的狀況”﹖ -經驗法則是需要問3~5次“為什么” -早期的問題通常表面化﹐后續的問題會變得更實質性。
什么
6.團隊的選擇
-團隊的成員有哪些人
-成員們的職責
2009/1/12
14
二﹕憲章是團隊描述問題的基礎 • 業務事例 …描述著手項目的益處涉及下面几個問題﹕
-此項目與其它業務有關聯嗎﹖ -團隊關注的焦點是什么﹖ -此項目會對其它業務或者員工有什么影響﹖ -從此項目可以得到什么益處﹖ -能夠定量化此益處的大小嗎﹖
如果必要的話﹐單加一列命名為“外部”或者加一列﹐使其能夠 體現流程流向哪里(如部門領導﹐工程師等）