28因素法岗位评价过程概述(DOC 7页)【优秀实用资料】
论点因素法岗位评估体系
论点因素法岗位评估体系论点因素法（Job Factor Evaluation System）是一种常用的岗位评估体系，用于确定岗位的相对价值和薪资水平。
这个评估体系将岗位的要素分解为若干个具体的评定要素，并根据这些要素的重要性和岗位对其的要求，判断出岗位的等级和薪资水平。
本文将探讨论点因素法岗位评估体系的评定要素和实施步骤，并分析其优势和局限性。
论点因素法的评定要素通常包括技能要素、工作条件要素、责任要素、工作环境要素和经验要素。
技能要素指的是岗位所要求的具体技能和知识，例如专业技能、语言能力等。
工作条件要素指的是该岗位所包含的工作时间、工作地点、工作环境等。
责任要素指的是岗位所具备的责任和权力范围，以及在决策过程中所承担的风险和责任。
工作环境要素指的是岗位周围的工作环境、同事关系等。
经验要素指的是该岗位所要求的工作经验和工作历史。
在进行岗位评估时，要按照以上的评定要素进行评估。
首先，对于每个要素，设定多个不同的等级，例如技能要素可以设置为初级、中级和高级等级。
然后，根据岗位对每个要素的要求，评估该岗位在每个要素上所处的等级。
最后，根据各个要素的等级，综合计算出该岗位在整个评估体系中的等级和薪资水平。
论点因素法评估体系的优势在于其客观性和灵活性。
客观性体现在每个评定要素都可以具体化和量化，使得评估过程更为准确和可靠。
灵活性体现在该体系可以根据具体的岗位要求进行调整，适应不同岗位的评估需求。
此外，该体系还可以为企业提供一个基于岗位价值的薪资体系，使得薪资分配更加公平和合理。
然而，论点因素法评估体系也存在一些局限性。
首先，该体系忽视了员工个体的差异，仅仅强调了岗位的要求和价值，容易忽视员工的个人能力和表现。
其次，该体系在评估过程中可能存在主观因素的干扰，例如评估者的主观偏好和意见可能影响评估结果的准确性。
最后，该体系需要对评定要素进行不断的修订和优化，以适应岗位要求的变化，这可能增加企业的成本和工作量。
工作分析工具岗位评价28因素法
25
所需要的人员极难寻找，招到需要3个月以上的时间
E
35
四 ，工作环境要素（满分100分）
序号
评价要素
评价标准
档次
评分标准
4．1
职业风险：因工作所造成的身体疾病，或者工作本身可能对任职者造成伤害
无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害
A
0
会对身体某些部位造成轻度伤害，或不注意可能对人体轻度伤害
B
5
C
30
工作中大多属于非常规性工作，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理，需要进行不断创新
D
40
工作非常规。需要在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题，需要经常性创新
E
50
2．3
工作压力：工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性进行判断
工作目标单一，工作压力轻微。
10
监督指导人数在1—3人
B
25
监督指导人数在4-10人
C
40
监督指导人数在11-20人
D
55
监督指导人数在20人以上
E
70
1．5
协调责任：在正常工作中，为顺利开展业务而进行的协调活动。其责任的大小以所协调对象的层次、数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。
不需要与其他人进行协调，若有，也是偶尔与本部门的一般职工协调
C
50
工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可
D
70
工作中需要参加最高层次决策
E
90
1．2
风险控制责任：在一般的条件下，为保证公司正常运营，维持公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
如何用要素分析法进行岗位评估
如何用要素分析法进行岗位评估岗位评估的方法很多，结合当前的企业现状与流行的岗位评估方法，这里介绍一个比较通用的排序法和要素评分法。
排序法岗位评估的优点是简单易行，缺点是对评估人员要求高并且不够客观，从而影响评估的公平性。
这里，主要介绍要素分析法岗位评估方法：先设定评估因素（也称报酬因素CompensableFactors）,每项工作依照它在各项因素上所评估的等级，计算出一个点数，将该工作岗位在所有报酬因素上的点数相加后即得到该工作的积分，据此决定岗位的工作价值。
这一模型适用于公司全部岗位的职位评估方法。
目标在于通过一致且公平的国际通行方式，基于对公司所有职位对于公司整体价值与贡献来确定它们之间的相对序列。
首先要素分析法要根据岗位投入、岗位过程及岗位产出，一般分为任职资格、知识与技能、管理责任、沟通技能、决策与解决问题、行动自由、工作环境、结果影响等八大因素。
建立如附图所示的要素分析法岗位评价模型。
在确定影响所有岗位的共有因素的同时，将这些因素进行定义、分级，并建立评价标准。
各因素及分级的定义应普遍适用，而不针对或者偏向某一特定的部门、特定的专业、或者某一类职能岗位群。
岗位评估的结果能提供一个共同的岗位序列框架，从而加强内部的公正性。
评估要素的定义及要求：要素一：任职资格。
该要素旨在评估岗位正常工作所需要的学历与工作经验，从而保证任职人员的基本素质满足岗位工作的要求。
因而可以分为最低学历与经验要求两个因素进行评估。
要素二：知识与技能。
该要素旨在评估岗位需要通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效的完成工作任务。
知识与技能类型之间并未加以区分，评估时应着重评估具体岗位所需要的知识与技术水平。
“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力，而“技能”指岗位所需要的实施实际工作任务的熟练程度。
知识与技能，可分为专业知识技能和知识多样性两个方面。
要素三：管理责任。
该要素是评价岗位的行为对实现组织目标并对企业整体目标的实现的潜在影响、以及对实现相关结果的过程中所承担的责任的大小。
岗位i价值评估之--28因素法
10
0
3工作性质因素（250）
序号
3．1工作复杂性(50)
分数
1
2
3
4
因素定义：指在由于工作本身的复杂而造成履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境并解决问题。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作环境舒适。2到3人共用办公室。
工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。
30
24
18
12
6
5年以上/5个类似项目经验以上。
2-5年/3-5个类似项目经验。
1-2年/2个类似项目经验。
6-12个月/1个类似项目经验。
6个月以内/没有类似项目经验。
50
40
30
20
10
2．3管理知识技能(40)
1
2
3
4
因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作产生的影响。
需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
35
25
16
8
1．7决策的层次（30）
1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1
2
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系是一种比较流行和科学的员工薪酬管理评估方法，主要通过对于不同岗位的职责与工作要求进行分析评估，以确定该岗位的相应薪资水平。
点因素法岗位评估体系的评估结果可以有效地指导企业薪资结构的制定，促进员工薪酬的公平和合理。
一、点因素法岗位评估体系的基本原理点因素法岗位评估体系是一种基于工作内容和工作要求的岗位评估方法，在这一体系中，每个岗位被分为几个因素，如技能、工作复杂度、责任程度和工作环境等。
每个因素被赋予一定的分值，评估人员通过对于每个因素的细致评分，最终计算得出该岗位的总分数，根据总分数的高低来确定该岗位的相应薪资水平。
二、点因素法岗位评估体系的应用范围点因素法岗位评估体系适用于大部分岗位的评估，尤其适用于复杂、技术性强、责任重、涉及较多的专业知识和技能的岗位。
具体的，该岗位评估体系可以应用于以下岗位：1、技术性强的岗位，如工程师、设计师等。
2、管理和高层职位，如经理、总监、副总裁等。
3、销售和营销等需要人际沟通技巧和商业技能的岗位。
4、生产制造业和工厂生产线上的操作员等。
三、点因素法岗位评估体系的评估步骤1、确定评估因素确定评估岗位因素时，需要考虑所有可影响该岗位薪酬水平的因素，如技能、责任、工作环境、教育和培训、工作量和复杂度、沟通要求等。
2、为每个因素分配分值根据每个岗位的关键因素，为每个因素分配适当的分值，以反映它们对于岗位薪酬水平的影响。
3、为每个评估因素建立标准为每个评估因素建立评估标准或分类，这些标准准确反映了该因素的细节和要求。
当然，这些标准需要达到可评估性，这样评估的结果才能更加准确。
4、评估每个因素评估人员可以使用具体的评估表来对每个因素进行极具细节和严谨的评估，以确保评估结果的准确性。
5、总分计算总分计算来自于所有评估因素的加权得分，每个因素得分乘以相应的权重，并将所有得到的分数相加。
6、确定薪酬水平最终通过对总分数进行分析和比较，来确定该岗位的相应薪酬水平和等级。
28因素法岗位评价过程概述
28因素法岗位评价过程概述28因⼦法作业评估过程28因⼦法作业评估过程如图所⽰3-2显⽰。
28因⼦法⼯作评估主要包括准备阶段，培训阶段，试⽤阶段和评估阶段。
4阶段。
1。
准备阶段28因⼦法作业评估准备阶段的主要任务包括：（1个）清除帖⼦，列出帖⼦名称根据各种⼯作评估⽅法的特征和应⽤范围确定公司的需求28通过因⼦⽅法执⾏的⼯作评估列表。
（2）改善职位描述改进需要评估的⼯作的⼯作描述，并修订和改进⼯作内容，⼯作职责，⼯作权限和⼯作资格。
数字3-2 28因⼦法作业评估过程（3）评估前的准备评估前的准备⼯作主要是组成专家组和操作组。
评估后⼯作组由主持⼈，⼯作⼈员和后勤⼈员组成。
1）主办在⼯作评估的整个过程中，需要⼀位主持⼈，其主持⼈认为员⼯公正，客观并且了解⼯作评估。
在主持过程中，主持⼈负责宣读职位描述，发布评分结果，组织专家讨论评估结果是否合理，并组织专家在⽆法达成共识时由少数派投票以服从多数。
主持⼈不参与评分。
职位评估主持⼈最好是公司的外部⼈员，例如咨询公司的顾问或另⼀单位的⼈⼒资源⼈员。
值得注意的是，公司的⾼级管理⼈员不能担任主持⼈，以免⾼级主管影响专家评分的独⽴性。
2）⼯作⼈员⼯作⼈员负责协助主持⼈和专家组的成员，负责及时进⾏数据统计，并及时统计每个职位的评分结果，包括均值，⽅差和离散分布。
3）技术⽀持⼈员后勤⼈员负责协助其他操作团队⼈员和专家团队⼯作，包括原始数据的输⼊，表格的复制，发送和接收等。
4）⼩组成员专家组成员负责根据⼯作评估因素对所有职位的相关因素进⾏客观评分。
专家组的组成应能够代表公司各个部门的要求；专家组的成员应该对公司的业务运营有⾮常清晰的理解和理解，同时能够客观公正地了解各个部门的利益。
如果公司内部专家不⾜，则可以聘请同⼀⾏业其他部门的相关专家。
专家组的成员通常是9?15⼈。
太多的⼈会使数据统计处理⼯作量太⼤，⽽⼈数太少将导致不可靠的统计结果。
2.培训阶段培训阶段主要包括讨论和确定评估计划的因素设计和权重分布，对专家组成员进⾏⼯作评估培训，与专家组成员讨论确定基准位置以及培训操作员。
“28 因素法”岗位评价方案
“28 因素法”岗位评价方案1.因素选择和分值确定28因素法涉及的因素包括：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，4项因素总分值为1000, 具体如下表所示。
2.岗位评价的组织（1）组建岗位评价专家组和岗位评价工作组①岗位评价专家组。
专家组负责根据岗位评估因素客观地对所有岗位的分值进行评分。
专家组成员应来自部门员工较多、与生产运作联系比较紧密的部门或者具有代表性的车间，专家组成员应对公司各岗位工作情况非常了，解在公司工作年限应不少于2 年。
本次岗位评估专家组由1x人组成，分别是xx部部长、技术部部长、xx部部长、生产部部长、xx部部长、品管部部长、企管部部长、采购部部长、人力资源部部长、xx主任、xx主任、xx主任、xx主任。
②岗位评价工作组。
岗位评价工作组1由名主持人与3名工作人员组成。
主持人在主持过程中负责推进评价进程，组织专家讨论每项分数结果是否合理，在不能取得一致意见时组织专家进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人由咨询顾问担任。
1 名工作人员负责协助主持人、专家组工作，宣布打分结果；另2名工作人员负责打分结果的录人和统计。
管理咨询公司有2 - 3名顾问参与组织、协调工作。
（2）岗位评价的前期准备①标杆岗位的确定。
标杆岗位一般选择各层面有代表性的岗位，最好能分布到各部门和车间。
本次岗位评价确定的标杆岗位建议为：总经理、品管部部长、车间主任、研发工程师、售后主管5个岗位。
②试打分。
在正式进行岗位评价前，应首先对标杆岗位进行试打分。
③被评估岗位的清单。
高管级：总经理、行政总监、营销总监、生产总监、总工程师( 5个）。
部长级：生产总监助理、人资部部长、财务部部长、企管部部长、技术部部长、内销部部长、外销部部长、生产部部长、采购部部长、品管部部长、PMC部部长、工艺部副部长、技术研发部副部长、高级研发工程师、车间主任( 15个）。
主管级：总经理秘书、计划主管、成品仓主管、材料仓主管、品质工程师、售后主管、内销业务主管、内销部区域经理、外销业务主管、销售部经理助理、采购业务主管、人事主管、行政主管、主管税务会计、主管总账会计、电气工程师、燃气工程师、研发工程师、测试工程师、车间主任助理( 20个）。
职位评估之因素评分法
职位评估之因素评分法职位评估是一种常用的人力资源管理工具，用于确定不同职位的相对价值和薪酬水平。
其中，因素评分法是评估职位价值的一种常用方法。
本文将介绍因素评分法的基本概念、步骤及注意事项。
一、基本概念因素评分法是一种将职位分解为一系列因素，并对每个因素进行评估的方法。
通常将职位的各种任务和职责归纳为若干个因素，然后对这些因素进行评分，最后通过总分来确定职位的相对价值。
因素评分法的基本思想是，一个职位的价值应该取决于它所要求的各种工作因素，包括技能、知识、责任、压力等等。
这些因素可能由不同的职位要求，因此使用因素评分法可以更加客观和公正地确定不同职位之间的相对价值。
二、步骤因素评分法的实施主要分为以下步骤：1.商定评分因素首先需要商定要评估的因素，这些因素通常包括技能、工作条件、情感要求、工作贡献和责任等。
这些因素应该尽可能地反映出职位的要求和特点，能够有效地区分不同职位的价值。
2.制定评分标准针对每个因素需要制定具体的评分标准，以便对不同层次的职位进行评估。
评分标准通常采用分级法，比如采用1-5分的等级来评估这些因素的重要性和职位要求的程度。
3.对职位进行评分按照商定的评分因素和评分标准，对每个因素进行评分，该职位在每个评分因素上的得分将决定该职位的相对价值。
评分要求评估者认真、客观、公正地进行，尽可能减少个人偏见的干扰。
4.计算总评分最后，将每个因素的得分相加，得出职位的总评分。
这个总评分将指导薪酬决策、晋升、培训等一系列人力资源决策。
三、注意事项因素评分法在实施过程中需要注意以下几点：1.评估者的素质评估者应该知识广博、经验丰富、客观公正，为职位的评估提供可信的数据和信息。
如果评估者存在偏见或个人情感干扰，可能会影响职位评估的公正性和准确性。
2.评分标准的符合度评分标准应该充分符合职位的要求和特点，以确保评分结果的可靠性和有效性。
如果评分标准不符合实际情况，将会对评价结果产生不利影响。
3.评估的时间跨度评估职位的时间跨度应该充分考虑职位的变化和发展，以确保评估的准确性和客观性。
绩效考核点因素法岗位评估体系
绩效考核点因素法岗位评估体系绩效考核点因素法岗位评估体系，是企业中常用的一种评估员工职位价值的方法，也是基于市场竞争而建立的一种人力资源管理模式，它的实际操作过程是按照一定的标准和程序，对公司内部的各种岗位进行分析、比较、评定和等级划分，从而达到管理、激励、薪酬、招聘等方面的目的。
一、评估原则绩效考核点因素法岗位评估体系是基于以下三个评估原则的：1.合理性合理性是指员工付出的工作与相应的职责、权利与薪资等是相称的，以及公司满足客户需求与员工需求之间要合理平衡。
2.客观性客观性是保证评定员工职位价值不受任何人观念、意识或偏见的影响，而是以事实、数据等为依据。
3.公平性公平性是指对不同岗位、不同等级的员工应有相应公平的评定方法，如工作内容、工作环境等都应相近。
二、评估标准绩效考核点因素法岗位评估体系的评估标准通常包括以下几个方面：1.技能要求技能要求是对员工在这个职位上所需具备的技能、知识、经验、特长等的要求，通常根据工作内容的不同而不同。
2.责任要求责任要求是对员工在这个职位上所承担的责任、义务等的要求，是指员工要承担的风险、责任等。
3.工作条件工作条件是指员工所需承受的工作环境、工作强度、工作时间等方面的条件。
4.工作体验工作体验是员工在这个职位上所获得的成就感、工作满足度等综合因素。
三、评估过程绩效考核点因素法岗位评估体系的评估过程通常包含以下几个环节：1.确认岗位和工作内容首先需要对该岗位和相关工作内容进行确认，包括该岗位的工作职责、工作流程、工作行为等方面。
2.分析确定因素其次需要确定对员工岗位价值进行分析的因素，根据不同的标准和要求，对该岗位所需技能、经验、贡献等因素进行分析，确定影响岗位价值的核心因素。
3.制定评估标准根据确定的因素，制定出相应的评估标准，并确定岗位价值的计算方式，如采用计算公式等方法。
4.数据统计收集与岗位价值有关的数据，包括员工绩效、工作量、工作质量等数据，以及市场趋势、招聘数据等无形的数据。
岗位i价值评估之--28因素法.doc
.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
503 有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。
155 有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
0有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
483 364 造成不可估量的损失。
245 造成重大的损失。
12造成较大的损失。
造成较小的损失。
一般不会造成损失。
1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
602 483 对公司整体的工作结果负责。
364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。
245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。
12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
只对自己的本职工作结果负责。
1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。
502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。
15监督指导一般人员。
不监督指导任何人，只对自己负责。
1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的402层次而定。
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程
HR必看岗位评价28因素法岗位评价过程岗位评价是指通过对岗位的职责、任务和要求进行分析，评估该岗位对组织绩效的影响和价值，为组织的人力资源管理提供决策依据和参考。
28因素法是一种常用的岗位评价方法，它将岗位的职责和要求细化为28个具体的因素，通过对每个因素进行评分，最终得到该岗位的评价结果。
以下是28因素法岗位评价过程的详细介绍。
第一步：收集岗位信息在进行岗位评价前，需要收集涉及该岗位的信息，包括岗位职责、任务、要求和相关的文件、资料等。
可以通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，收集到关于该岗位的详细信息。
第二步：确定评价因素根据岗位信息的收集，将其拆分为不同的评价因素。
28因素法将岗位评价因素分为七类：心理活动因素、体力工作因素、责任因素、环境因素、社会因素、技能因素和劳动时间因素。
根据实际情况，可以根据需要添加或删除一些评价因素。
第三步：设定评价标准对于每个评价因素，需要设定相应的评价标准。
评价标准应具体明确，可量化，并且能够反映该岗位对组织绩效的重要性和影响程度。
评价标准可以根据人力资源管理的目标、战略和组织需求进行设定。
第四步：评价因素分析将每个评价因素进行具体分析，了解该因素对该岗位的要求和影响。
通过与岗位上的员工、直接上级或相关部门的沟通，了解该岗位在每个方面的工作情况和重要性。
第五步：对评价因素进行评分根据评价因素的分析结果，对每个因素进行评分。
评分可以采用1-5或1-10之间的等级制，也可以根据具体情况自行设定评分等级。
第六步：权重分配根据岗位的重要性和组织的需求，对每个评价因素进行权重分配。
可以根据不同的评价标准和组织的实际情况，为不同的评价因素设定不同的权重，以反映它们的重要性和影响力。
第七步：计算得分根据评分和权重，对每个评价因素的得分进行计算。
可以使用加权得分法，将每个评分乘以相应的权重，然后将所有评价因素的得分累加，得到最终的岗位评价得分。
第八步：岗位定级根据岗位评价得分，将岗位进行定级。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系点因素法岗位评估体系的构建主要包括以下几个步骤：首先是进行工作分析，明确岗位的工作内容和要求，然后根据工作分析的结果构建岗位的能力模型，将岗位的各个方面拆分为具体的评估点，并确定每个评估点的权重。
接下来是使用这些评估点进行员工绩效评估，并将评估结果用于激励和管理员工。
点因素法岗位评估体系的优势在于，它能够更详细地评估员工的工作表现，使评估结果更加客观和准确。
同时，这种评估体系还可以帮助企业更好地为员工规划职业发展路径和提供相应的培训和发展机会，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，点因素法岗位评估体系还可以有效地激励优秀员工，帮助他们更好地实现个人发展目标，从而进一步提高企业的整体绩效。
然而，点因素法岗位评估体系也存在一些局限性。
首先，构建和维护这种评估体系需要投入大量的时间和人力资源，对于一些规模较小的企业来说可能会有些吃力。
其次，由于评估点较多，这种评估体系在评估员工时可能会较为繁琐，需要评估者花费较多的时间和精力。
另外，如果评估点的选择不够合理或者权重分配不合理，可能会导致评估结果的偏差，影响员工的激励和管理效果。
因此，在构建点因素法岗位评估体系时，企业需要充分考虑自身的实际情况和需求，合理选择评估点和确定相应的权重，以确保评估体系的准确性和实用性。
同时，企业还需要注意评估的周期性和频率，避免评估过于频繁或者不够及时，影响员工的工作积极性和满意度。
总的来说，点因素法岗位评估体系是一种非常有效的评估方法，它可以帮助企业更全面地了解员工的工作表现和能力水平，从而更好地激励和管理员工，提高整体绩效。
然而在构建和使用这种评估体系时，企业需要充分考虑评估点选择和权重分配的合理性，避免评估结果的偏差，确保评估体系的有效性和实用性。
同时，点因素法岗位评估体系的应用需要与员工的个人目标和职业发展规划相结合，使评估结果更具有针对性和实用性。
除此之外，评估体系的建立需要与公司的战略目标和价值观相契合，保证评估结果对公司整体业务目标的贡献。
因素计点法岗位评价
岗位评价
岗位评价涵义
在工作分析的基础上，对完成岗位 标准劳动的各个要素进行系统衡量 和评价，并据此确定岗位相对价值 的过程。
岗位评价
岗位评价的实质
把企业中各种具体劳动还原为抽象 劳动，使之可以相互比较，进而确 定各个岗位在企业中的相对价值， 形成岗位等级序列，并据此建立公 平合理的岗位工资等级体系。
如：根据国际劳工组织的研究,“劳动强度”的 子要素一般确定为“有效工时负荷度、体力劳 动强度和心理压力”三个要素。
★要给各要素和子要素准确的定义，避免在打点时产
生歧义。
学历
劳动复杂程度
业务知识 经验
综合能力
岗
安全生产责任
位
经济效益责任
评
劳动责任
社会效益责任
价 指导管理责任
体
系
工作负荷度
A
劳动强度
心理压力
＊根据岗位的总点数确定其所处的岗位等级。
因素计点法岗位评价体系
适用范围
规模型企业 规模型企业的基本评价特征：岗位设置
稳定、数量较多、职责清晰。
因素计点法岗位评价体系
选取
评
评价要素
价
确定
体
要素权重
系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
给评价要
构
素赋点
建
子要素
基
分级定义
本
结果验证
流
与修正
程
因素计点法岗位评价体系
1、 选取评价要素 （1）评价要素选取的范围界定
劳动复杂程度
劳动责任 劳动强度
劳动条件
权重 点数
0.276 275
0.391 390
0.195 195
岗位评价办法之因素评分法
岗位评价办法之因素评分法岗位评价是对一项工作所需技能、知识、责任和体力要求的全面评价，帮助企业确定员工的岗位等级和薪酬。
评价岗位的方法有很多种，其中因素评分法是一种常用的方法。
本文将重点介绍因素评分法，包括其定义、应用场景和步骤。
一、定义因素评分法是一种定量的岗位评价方法，通过将岗位拆分成若干个因素，然后对每个因素进行权重设置，最后对每个因素进行评分，从而确定岗位的等级和薪酬水平。
因素评分法是一种系统的、全面的评价方法。
二、应用场景因素评分法适用于以下情况：1、企业需要确定员工的岗位等级和薪酬水平；2、企业需要提高员工的工作效率和生产效益；3、企业需要分配任务和职责。
三、步骤因素评分法的具体步骤如下：1、拆分岗位首先需要将评价的岗位进行拆分，将岗位的任务、职责、技能等因素分解成若干个具体的因素，例如工作流程、知识要求、责任等级等。
2、设置权重对每个因素进行权重设置，根据其在实际工作中的重要性，设置一个权重系数，以便后续对每个因素进行评分时计算。
3、评价因素对每个因素进行评价，将其评分和权重相乘，然后将所有因素的得分相加，得出岗位的总得分。
这个分数可以用来确定岗位的等级和薪酬水平。
评分时可以使用1到5分的等级或者描述性词语进行评价。
4、审核和审查经过评价后，需要审核评价结果，确保评价过程的公正和准确。
然后再进行审查，对评价过程进行检查和改进。
四、优缺点优点：1、因素评分法能够全面、系统地评价岗位，确保岗位评价的准确性；2、因素评分法能够提高员工的工作效率和生产效益，确保企业获得良好的经济效益；3、因素评分法能够提高员工的工作积极性和满意度，有效地激励员工为企业做出更大的贡献。
缺点：1、因素评分法需要较高的专业知识和技能，需要具备高水平的评价能力；2、因素评分法往往需要花费大量的时间和人力，具有较高的成本；3、因素评分法容易受到主观因素的影响，需要进行公正、客观的评价。
总之，因素评分法是一种适用性广泛的岗位评价方法，能够全面、系统地评价岗位，提高员工的工作效率和生产效益，同时也能够提高员工的工作积极性和满意度，为企业的长期发展奠定稳固的基础。
因素评分法：有效评估岗位
因素评分法：有效评估岗位因素评分法：有效评估岗位2010-3-31 16:53:21 人力资源管理网2009.10郑力Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入09年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
问题的提出：Y企业工作的重点在于建立薪酬架构，但核心在于对公司上百个岗位进行科学的评估，确定岗位的相对价值。
在H公司的配合下，Y公司引入了科学、系统的因素评分法，梳理内部职位体系，评估各岗位相对价值，使各岗位的价值区别得以体现，为薪酬决策提供一个可靠的依据，进而达到内部公平性和外部竞争性的统一。
解决方案：引入因素评分法实现内外部公平1.确认岗位评估的适用岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部各个岗位在组织中的相对价值。
因素评分法，又称为因素计点法，是运用广泛、相对精确同时也较为复杂的一种岗位评估方法，其依据一系列与岗位和报酬有关的因素（评估要素）及对每个要素进行评分确定。
每个岗位都将通过评定这些因素得到一个价值总分，并进一步转换为公司内部级别（等级）。
因素评分法建立在对评估要素的评价基础上。
首先，要求确定若干项评估要素及其权重，其中常用的评估要素有教育程度、经验、责任和工作条件；其次，是将每个要素都分成不同的等级，并根据各要素权重为每个等级设定不同的分值；再次，就是对每个岗位的各评估要素参照等级进行评分并加总分值；最后，通过比较各岗位的分值，建立岗位矩阵，得出各岗位的重要性排序。
值得注意的是，岗位评价的总分值没有固定标准，通常采用1000分制。
2.把岗位评估应用于企业在进行岗位评估时，根据岗位说明书及该岗位实际工作状态，由部门负责人和评估人员共同判断，按列明的要素及等级程度的定义逐项比较，判断所属的程度，再找出对应的分值，各项分值的总和便是该岗位的价值。
岗位评价办法之因素评分法
职位评估_因素评分法简介 02/2001
该要素的较低评级所解决的是常规问题，而且已有既定的行动方案或有限的备选方案； 中层评级通常需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案；高层水准需进行新颖 的分析，运用概念性思考并发挥创造力.
在运用该要素进行职位评估时,应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程.与此上升 过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地，以及各考虑因素的 深度与广度。在此，我们采用下述定义：
翰威特咨询公司
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职位评估_因素评分法简介 02/2001
要素六：工作环境
该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的 最后期限对此职位所开展的活动的控制力度，即，任职人员所无法影响或控制的工作干扰、 工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安 排所造成的不同压力类型。此外，该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性，诸如在 常规工作活动中遇到怀有“敌意”或不满情绪的客户。
生关键影响
水准 要素三：解决问题/制定决策
A 工作任务完全限定：工作内容固定，通常已有详细规程与技术支持,需遵照一份既定的行 动计划。且已存在明确的备选方案.
+ B 工作任务实质为例行程序：通过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可通过
规程及/或同事与主管得到必要的支持。 + C 任务类型多种多样：通过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问
此外，还应思考以下问题：
▪ 该职位所反复经历的问题类型的复杂程度； ▪ 是否存在多种解决问题的备选方案; ▪ 制定决策受公司政策与规程的限制程度；及 ▪ 用于协助解决问题的现有人力、物力资源。 注：应根据该职位所反复经历并期望由该职位来解决的“典型”问题来对该要素加以评估。
点因素法岗位价值评估打印版
点因素法岗位价值评估体系点因素法岗位价值评估体系岗位评估要素岗 位 评 估 要 素职责大小1 对组织的影响2 管理职责范围3 职责范围4 沟通工作复杂性5任职资格 6 问题解决 7环境条件对组织的影响 组织规模 下属人数下属的种类工作独立性工作多样性频率能力教育背景工作经验创造力操作性环境风险对组织的影响（1）影响力的定义：对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%重要较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于 30% •该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响（注：很少选，如临时工）6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。
或执岗人对工作领域有重要影响。
（注：多为基层管理人员、跨部门协调者，如班长、组长、总经理助理）11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：多为大总监）2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响（注：多为后勤类一线员工，如保安、清洁、绿化人员）7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。
（注：多为小主管，如保安队长、仓储主管、车队队长）12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）或执岗人负责一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织）（注：多为副总、分/子公司总经理）3 执岗人对只关注主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员，如前台、文员、统计人员、商务助理、部门助理、部门秘书、出纳）8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为辅助部门部长、大主管，如保安、食堂负责人、营销主管、生产部的车间主任）13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响（注：多为总经理）4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。
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28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价过程如图3—2所示.
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。
1. 准备阶段
28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：
（1）清岗、列出岗位名称清单
根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。
（2)完善岗位说明书
完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善.
图3-2 28因素法岗位评价过程
（3）评价前的准备工作
评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组,岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成.
1) 主持人
岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。
主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人。
值得注意的是,不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。
2) 工作人员
工作人员负责协助主持人、专家组成员工作,负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
3) 后勤人员
后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等.
4) 专家组成员
专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解,同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。
在公司内部专家不足的情况下,可以聘请同行业其他单位有关专家。
专家组成员一般为9～15人。
人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。
2。
培训阶段
培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培
训等。
(1）讨论确定评价方案的因素设计和权重分配
这是岗位评价非常重要的一步，通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案，该方案在全体专家成员充分讨论、取得共识的基础上，形成最后方案。
岗位评价因素包括岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素4个方面，一般情况下，岗位责任、知识技能、岗位性质占有比较多的分数,环境因素占有比较少的分数。
经常采用的方案是：岗位责任因素375分,知识技能因素375分,岗位性质因素200分，工作环境因素50分.一般情况下，不必调整大类因素总分分配。
因素设计主要包括3个步骤:
1）逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要，是否需要剔除一些因素,是否还有需要添加的其他因素；
2) 讨论各小项因素分值分配;
3) 确定各小项因素评价分数以及标准设定，如表3-7所示。
表3-7 岗位评价因素分值及评价标准
（2）专家组成员、操作人员进行岗位评价培训
对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训，培训内容包括岗位评价的一些基础知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面.
专家组成员各自独立进行岗位评价，除非征得主持人同意，否则不可互相讨论。
在提出问题后，由主持人负责主持大家进行讨论。
专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替,以保证整个评价过程的一致性。
为保证评价过程的正常进行，在岗位评价试打分、正式打分、重打分等过程中，所有专家组成员和主持人不得离开现场，不得接听手机等。
（3)与专家组成员讨论选择确定标杆岗位
标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位，最好能分布到各岗位序列和岗位层级，一般选择非常重要、比较重要、不很重要的中层和基层管理岗位以及典型技术岗位各一个。
3。
试打分阶段
在正式进行岗位评价前，应先对标杆岗位进行试打分。
标杆岗位试打分的过程也是专家们对28因素统一认识的过程，在此应确定以下有关内容: （1）相对标准差的大小
相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值，根据经验数据,相对标准差一般不应超过30%。
如果相对标准差超过30%,该项因素就应该重新打分.
（2）平均值是否合理
平均值指各标杆岗位的评分统计结果,一般去掉一个最大值，去掉一个最小值。
如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位全部或部分因素应重新打分，这时,对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识,重新评价可以超过两次，直到取得一致意见。
对标杆岗位试打分的目的在于，基本确定公司分值分布的趋势，在正式打分阶段，要参照标杆岗位的打分，进行相对比较，因此标杆岗位评价要准确.
4. 评价阶段
评价阶段是岗位评价的主体阶段，一般需要耗费比较长的时间。
岗位评价一般以部门为序进行，每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。
岗位评价过程如下:
（1)岗位介绍
由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书。
(2)专家组打分
由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗位进行评分。
（3）评分数据的处理
由操作组成员对评分数据进行录入、处理。
（4）重打分
如果某岗位某项因素评价结果的相对标准差较大，则该项因素应重新打分；如果某岗位需要重新打分因素过多，则整个岗位须重新打分.重打分之前，对这个岗位比较了解的专家组成员应充分发表意见,以纠正不正确的认识。
重新评分不超过两次，并以最后一次为准。