世界500强企业绩效考核指标汇总(非常实用的)
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准包括：
1. 目标标准：绩效考核的目标应该与企业的战略目标和价值观相匹配，能够反映员工的工作表现和成果。
2. 时间标准：绩效考核的时间应该具有一定的周期性和连续性，能够反映员工的工作表现和成果。
时间标准应该与企业的发展战略和工作安排相匹配，具有适当的弹性和灵活性。
3. 质量标准：绩效考核的质量应该具有科学客观和公正合理的特点，能够反映员工的真实工作表现和潜力。
质量标准应该注重多维度和多角度的评估，采用多种方法和工具相结合的方式，反映员工的全面表现和成果。
4. 量化标准：绩效考核的量化应该具有可比性和可操作性的特点，能够反映员工的工作表现和成果。
量化标准应该与工作的实际情况相匹配，具有一定的灵活性和适度的主观性。
5. 反馈标准：反馈标准应该具有个性化和针对性，能够帮助员工实现职业发展和企业战略目标。
此外，还有强度和频率、标号等标准。
如需了解更多关于企业绩效考核的内容，建议咨询人力资源专家或查阅人力资源相关书籍。
KPI绩效考核目标及标准设定方法
KPI指标设立要求
❖ 目标要与员工沟通达成 ❖ 目标应是只要努力，就可以达成 ❖ 目标尽量具体化、量化 ❖ 尽量将目标种类浓缩在7项之内 ❖ 下一级目标要与上一级目标有关 ❖ 与各部门的目标相互配合 ❖ 依重要性不同给预不同权重
KPI绩效考核目标及标准设定方法
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
目标值
必 理挑 保 想战 目 目目 标 标标
分值
措施和手段
完 成权 期重 限
1.奖金激励机制
考核标准
数 据 来 源
实 际 值
得分
完成公司 规定的销售额
500 万
800 万
12 00 万
50
2.增加广告投入 3.销售技能培训
考 核 期 内
50 %
=理想目标值，为50分； 每增加50万，加5分；
财
每减少50万，扣5分， 务
实 际 值
得分
考
低于10%，为10分； 财
核 期 10% 高于15%，为0分；
务
内
部
KPI绩效考核目标及标准设定方法
目标管理五要素
要素
内容
1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项 目名称
2、达到什么程 达到的质、量、状态 度？
3、怎么办？
为了完成目标，应采取的 措施、手段、方法
餐厅经理的目标示例 提高销售额、毛利
对每项工作目标进行讨论并达成一致。上级要鼓励 员工参与，以争取他的承诺并对每一项目标设定考核 的标准和期限。就行动计划和所需的支持和资源达成 共识。上级要帮助员工克服主观上的障碍、讨论完成 任务的计划、提供必要的支持和资源。总结这次讨论 的结果和跟进日期。上级要确保员工充分理解要完成 的任务、在完成任务中不断跟进和检查进度。
世界500强评选标准
世界500强的评选标准主要包括以下几个方面：
营收规模：通过对企业上一财年的营业收入进行分析，评估企业的规模成长和市场占有率。
利润率：以企业的净利润为依据，评估企业的盈利状况和盈利能力。
资产规模：以企业的总资产为依据，考察企业的固定资产、短期资产、负债等因素，反映企业的资金实力和经济实力。
市值：以企业的市值为依据，反映企业的价值和市场地位。
品牌价值：通过对企业品牌知名度、品牌忠诚度、品牌竞争力等方面的评估，反映企业的品牌价值和影响力。
公司治理：评估企业是否具有独立的公司治理结构，包括既独立于国家，也独立于控股的家族。
数据透明度：要求企业公开其统计数据，以便外界了解其资产状况。
统一按美元进行排序：所有企业的销售收入统一换算为美元再进行最终排序。
申报要求：参加排名的企业要按照相关要求，事先提出申请，并提供财务报表等有关资料。
需要注意的是，这些标准并不是一成不变的，随着市场环境和评估需求的变化，评选标准可能会进行相应的调整和优化。
世界500强公司薪酬设计方案
世世界界550000强强X X X X 公公司司薪薪酬酬设设计计方方案案 薪酬福利手册公司薪酬福利手册目 录第一章 总则 .............................................................................................................................. - 1 -第二章 薪酬体系 ...................................................................................................................... - 1 -第三章 薪酬结构 ...................................................................................................................... - 3 -第四章 等级工资 ...................................................................................................................... - 5 -第五章 年薪制 .......................................................................................................................... - 7 -第六章 等级工资制 .................................................................................................................. - 7 -第七章 提成工资制 .................................................................................................................. - 8 -第八章 工资调整 ...................................................................................................................... - 9 -第九章 工资特区 .................................................................................................................... - 10 -第十章 其他 ............................................................................................................................ - 11 -第十一章 附则 ........................................................................................................................ - 12 -附件一 岗位等级分布图 ................................................................................ 错误!未定义书签。
世界500强薪酬管理办法
上海建科工程咨询有限公司员工薪酬管理办法(试行稿)二Ｏ一二年五月目录第一章总则_______________________________________________ 错误!未定义书签。
1.目的___________________________________________________ 错误!未定义书签。
2.ﻩ适用范围及定义ﻩ错误!未定义书签。
3.薪酬管理原则ﻩ错误!未定义书签。
3.1差异化原则ﻩ错误!未定义书签。
3.2绩效导向化原则ﻩ错误!未定义书签。
3．3维护基本利益原则___________________________________ 错误!未定义书签。
3.4民主管理和监督原则_________________________________ 错误!未定义书签。
3.５动态化原则_________________________________________ 错误!未定义书签。
第二章薪酬体系___________________________________________ 错误!未定义书签。
1.薪酬组成ﻩ错误!未定义书签。
1.１基本工资___________________________________________ 错误!未定义书签。
１.2岗位工资 __________________________________________ 错误!未定义书签。
1.3津贴ﻩ错误!未定义书签。
1.4浮动奖金ﻩ错误!未定义书签。
２.薪酬体系_______________________________________________ 错误!未定义书签。
２．1 基本工资计算标准ﻩ错误!未定义书签。
2.２岗位工资宽带薪酬ﻩ错误!未定义书签。
２.3 津贴执行标准______________________________________ 错误!未定义书签。
第三章浮动奖金____________________________________________ 错误!未定义书签。
全球五大著名企业的绩效管理
全球五大著名企业的绩效管理实操一、的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、的绩效管理在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。
) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。
如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。
评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：(1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
(3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。
管理者的责任（1）人员配置（）①配置有才能的人才。
②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。
徐工 绩效考核
徐工绩效考核徐工是一家世界500强企业，它在全球有140多个国家和地区设立了子公司，并以“在每一个工作场所和社会环境中，提供安全、可靠、高科技的解决方案，满足客户的需求”为宗旨。
员工管理中，徐工重视绩效考核的重要性，认为绩效考核是员工发展的基础，考核结果也是衡量企业表现的重要指标之一。
根据公司的绩效考核要求，要求对每一位员工在职期间和下级员工的表现进行定期考核，以衡量其业绩水平、保持企业运营良好状态和提高工作效率。
徐工绩效考核涉及方方面面，具体有以下几个方面： 1. 专业能力考核：考核员工在工作中的专业能力，要求他们能够熟练掌握所学的技术，能够有效地完成工作，并在新的环境中能够迅速适应新的技术和新的技能。
2.团队合作能力考核：求员工具备良好的团队合作能力，能够与其他团队成员有效地合作，共同完成工作，不断激发每个成员发挥最大的潜力。
3.沟通能力考核：要求员工具备良好的沟通能力，在工作中能够对外部和内部的客户、同事进行有效的沟通，并能够以辩护的角度发表观点。
4.创新能力考核：要求员工保持创新的思维，分析问题，并能够提出新的解决方案，积极探索新的可行性。
5.责任感考核：要求员工对自己的工作拥有责任感，并能够准确地完成工作任务，在工作中遵循合理的程序，达到良好的质量标准。
徐工绩效考核不但可以帮助公司更好地评估员工的职业技能，而且可以使员工拥有更高的职业自我认知。
经过定期的考核，员工可以在持续学习和发展中，更好地提高自身的能力，掌握最新的技术和工作知识，有效的解决工作中的问题，从而提高工作效率，提升企业的绩效和发展。
此外，徐工绩效考核也可以帮助企业更好地激励员工，通过考核有助于提高员工的工作热情，保持员工的职业热情，发掘员工的优势，利用员工的才智，增强企业的竞争力，实现目标。
综上所述，徐工绩效考核既是对员工个人表现进行考核的重要手段，也是评估企业绩效的重要指标。
未来，徐工将继续完善员工绩效考核体系，实施有效的考核管理，努力为员工发展提供更多的平台，实现更大的成功。
KPI在世界500强的运用—案例分析
KPI在世界500强的应用文章描述：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
引言：KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，是企业绩效管理的基础。
KPI作为一种有效的绩效管理工具，在企业得到了广泛的应用。
建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键，但是如果没有合理运用，也只是事倍功半。
那么如何才能合理应用KPI本文由人力资源专家——华恒智信结合世界500强平安公司的案例，为您解析，如何合理运用KPI。
【关键词】绩效管理世界500强金融行业“KPI”（关键业绩指标）是平安公司内使用频率最高的一个词。
不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI，总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题，KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。
KPI的设计决定绩效考核的科学合理性。
平安鲜明的赏罚制度得以长期贯彻，很大程度缘于KPI指标的设计是根据客观情况和经营管理的不同需要来调置，随着条件的变化不断更新。
例如，由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下，给公司造成较大损失，而且也隐含了极大风险，因此，“保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系，而在国外，这一矛盾并不突出，“保费应收率”就不列为KPI指标了。
公司绩效考核指标设定
公司绩效考核指标设定
1. 制定明确的目标和指标，确保公司绩效考核指标能够明确反映公司的战略目
标和业务重点，以便员工能够清晰地了解自己的工作目标和期望结果。
2. 确定量化的绩效指标，绩效考核指标需要能够量化，以便能够客观地评估员
工的表现和成绩。
这些指标可以包括销售额、利润率、客户满意度等。
3. 设定具体的时间表和周期，绩效考核指标需要有明确的时间表和周期，以便
能够及时地评估员工的表现，并及时进行调整和改进。
4. 确保公平和公正性，公司绩效考核指标需要能够公平地评估所有员工的表现，避免主观性和歧视性的因素。
5. 提供有效的反馈和奖励机制，公司需要建立有效的反馈机制，以便能够及时
地向员工提供反馈，并根据表现给予奖励和激励，以激发员工的积极性和工作动力。
6. 不断改进和调整，公司绩效考核指标需要不断地进行改进和调整，以适应公
司业务发展和员工表现的变化，确保能够持续地提高员工的绩效和公司的业绩。
对中国500强和世界500强企业的奖励政策
对中国500强和世界500强企业的奖励政策中国500强和世界500强企业，作为国内和国际范围内具有较高知名度和影响力的企业，其奖励政策也具有一定的特点和差异。
下面将分别从中国500强和世界500强企业的奖励政策进行探讨。
一、中国500强企业的奖励政策中国500强企业是指经过评选和认定，具有较高规模和影响力的企业。
在中国，500强企业的奖励政策主要体现在以下几个方面：1.薪酬激励：中国500强企业通常有较为完善的薪酬体系，根据员工的职位、工作表现和贡献程度等因素进行评估和调整薪资水平，以激励员工的工作积极性和主动性。
2.职称评定：中国500强企业普遍设有职称评定系统，根据员工的岗位职责、工作表现和资历等要素，给予相应的职称评定，提升员工的职业地位和社会认可度，也能够增加员工的归属感和责任心。
3.股权激励：部分中国500强企业通过员工持股计划、股票期权等形式，将股权激励纳入奖励范畴，以实现员工与企业利益的紧密结合，提高员工对企业发展的主动参与和关注程度。
4.培训和发展：中国500强企业通常设有专门的培训机构或部门，提供各种培训和发展机会，培养员工的专业能力和工作素养，实现员工的个人成长和企业的长期发展目标之间的协同。
5.福利待遇：中国500强企业普遍有较高水平的福利待遇，如住房补贴、商业保险、年度旅游、子女教育等，提高员工的生活质量和福利待遇，提升员工对企业的归属感和满意度。
二、世界500强企业的奖励政策世界500强企业涵盖了全球范围内的知名企业，其奖励政策也有其独特之处：1.国际化薪酬：世界500强企业在薪酬方面更注重国际化和市场化，根据员工的地理位置和市场供求等因素，进行薪酬水平的调整，以体现公平和竞争力，吸引并留住全球高端人才。
2.项目奖励：世界500强企业通常注重项目绩效的考核和奖励，根据员工的项目业绩、完成度和创新度等因素，给予相应的奖励，促进员工的团队合作和目标实现能力。
3.充分发挥员工潜力：世界500强企业注重发挥员工的潜力和创造力，通过项目驱动、创新激励、晋升机会等方式，激发员工的工作激情和创新能力，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
世界知名企业绩效考核理念、准则全记录
500强绩效考核准则全记录绩效文化丰田公司的基本理念：1、做得到国际社会信赖的企业市民；2、为当地经济和社会发展做出贡献；3、为创造更优美更舒畅的生存环境和更富有的社会而不懈努力；4、为满足全球顾客的需求提供填塞魅力的产品和服务；5、最大限度发挥个人创造力和团队力量；6、通过创造性的经营与社会协调发展；7、以开放性的业务往来为基础，实现共生共存、长期发展。
善待技术工人，尊崇员工的劳动，成为丰田公司的一大准则。
员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。
——丰田公司企业文化核心是强调“对人保持不变的尊崇”和“坚持完善操守”。
——摩托罗拉公司留住优异员工主要通过：体制、环境、员工个人事业、感情。
——美国惠普公司现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。
人在放松的情况下才有活跃的思维。
IBM至少有4条通道给员工提供申诉的机会：1、“与高层管理人员面谈”制度；2、员工意见调查；3、直言不讳（总裁信箱）；4、申诉。
——IBM（国际商业机器公司）高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。
——美国戴尔公司薪酬与绩效挂钩的原则薪酬制度的一个关键原则：薪酬中大部分与工作的绩效直接挂钩。
——通用电气不变工资有好也有坏，工资结构应该有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前的每年一次的奖金改为每季度发放。
——美国摩托罗拉公司薪酬：一块是保障性的，另一块跟业绩严紧挂钩。
在朗讯非常特别的一点是：朗讯所有员工的薪酬都与郎讯全球的业绩有关，这是郎讯在执行GROWS行为文化的一种体现。
——美国郎讯公司IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历没有必然联系。
学历只是敲门砖。
——IBM（国际商业机器公司）人事制度从“论功主义”转变为“能力主义”，以奖优罚劣，增加工作激励为诱导。
因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。
KPI-考核
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册目录第一部分：绩效治理综述一、绩效治理二、绩效治理过程三、绩效治理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效治理系统的条件第二部分：要害绩效指标体系建立一、要害绩效指标含义二、要害绩效指标设计基本方法三、要害绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效治理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效治理是指治理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的治理方法以及促进员工取得优异绩效的治理过程.绩效治理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平。
绩效治理首先要解决几个问题:(1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效治理不是简单的任务治理,它非凡强调沟通、辅导和员工能力的提高.(3)绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程.绩效治理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在治理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效治理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效治理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效治理的一个环节.绩效治理是通过治理者与员工之间持续不断地进行的业务治理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效治理的PDCA循环绩效治理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判定式——着重于过程而非评价—-寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序——是推动性的而非威胁性☆绩效治理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中—-绩效改进需治理者与员工双方的共同努力——绩效改进的要害是提高员工的能力与素质—-绩效治理循环的过程是绩效改进的过程—-绩效治理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效治理过程在上述的绩效治理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬.（一）绩效治理中的计划1。
公司绩效考核KPI指标参考
公司绩效考核KPI指标参考1.个人绩效指标：-完成任务目标：员工根据岗位职责，按时完成指定任务。
-工作质量：员工按照公司的标准和要求，保证工作质量达到一定水平。
-工作效率：员工在规定的时间内完成任务，提高工作效率。
-问题解决能力：员工能够迅速解决工作中出现的问题，提供有效的解决方案。
-创新能力：员工具备创新思维和能力，能够提出创新点子并实施。
-学习能力：员工具备不断学习的心态，不断提升自己的专业知识和技能。
2.团队绩效指标：-团队目标完成情况：评估团队能否达到设定的目标，并根据实际完成情况进行考核。
-团队协作能力：评估团队成员之间的合作能力，包括沟通、协调、支持等方面。
-团队合作质量：评估团队内部成员的合作质量，包括问题解决能力、工作效率等。
-团队创新能力：评估团队成员的创新能力及创新成果，鼓励团队内部的创新活动。
-团队学习能力：评估团队成员的学习能力和知识更新情况，鼓励团队成员的学习和发展。
3.组织绩效指标：-利润：评估公司的盈利能力，以及员工所贡献的利润额度。
-客户满意度：评估公司在客户心中的满意度和口碑，包括客户反馈和调查等。
-市场份额：评估公司在市场中的占有率和竞争力。
-品牌价值：评估公司品牌在市场上的认可度和价值。
-员工满意度：评估员工对公司的满意程度和离职率，以及员工对公司的忠诚度和投入度。
这些KPI指标只是一些常见的参考，具体的绩效考核指标应该根据公司的具体情况和目标来确定。
此外，应该为每个指标设定明确的目标，并定期对员工的绩效进行评估和反馈，以激励员工进一步提升工作表现。
2024世界500强企业绩效考核指标汇总
2024世界500强企业绩效考核指标汇总2024世界500强企业绩效考核指标汇总绩效考核是企业管理中非常重要的一部分，它可以帮助企业评估和提高员工的工作表现，并对企业的整体运营进行评估。
在2024年，世界500强企业的绩效考核指标主要包括以下几个方面：1.财务指标：财务指标是评估企业绩效的重要指标之一、包括企业的收入、利润、资产负债情况等。
收入是企业的核心指标之一，反映企业的销售业绩和市场竞争力。
利润是企业可持续发展的基础，反映企业的盈利能力。
资产负债情况则反映企业的财务健康状况。
2.市场指标：市场指标主要包括市场份额、市场增长率、产品销售数量等。
市场份额是企业在特定市场中的占有比例，反映企业在市场竞争中的地位。
市场增长率则反映了企业所在市场的发展潜力。
产品销售数量则是评估企业的市场表现指标。
3.客户满意度：客户满意度是评估企业绩效的重要指标之一、企业可以通过客户满意度调查来了解客户对企业产品和服务的满意程度。
客户满意度是企业长期发展的基础，可以帮助企业改善产品和服务质量，提高客户忠诚度。
4.员工绩效：员工绩效也是企业绩效考核的关键指标之一、企业可以通过员工绩效评估来评估员工的工作表现和贡献。
员工绩效评估可以有助于激励员工的积极性，提升员工工作效率。
同时，企业还可以通过培训和发展计划来提高员工的能力和素质。
5.创新能力：创新能力是评估企业绩效的重要指标之一、企业可以通过创新指标来评估企业的创新能力，如产品创新、技术创新、管理创新等。
创新能力对企业的竞争力和可持续发展具有重要意义，可以帮助企业在市场竞争中保持领先地位。
这些指标是评估企业绩效的基本指标，旨在帮助企业全面了解自身的表现，从而制定合适的战略和改进措施。
通过对这些指标的综合考核，企业可以更好地提高绩效，实现持续发展。
绩效考核不仅适用于世界500强企业，对于任何规模的企业都具有重要意义。
企业可以根据自身实际情况，制定符合自己需求的绩效考核指标，并根据考核结果制定相应的管理措施和改进方案，以提升企业的竞争力和效益。
公司绩效考核指标
公司绩效考核指标
1. 利润和盈利能力，公司的盈利能力是衡量公司绩效的重要指标之一。
通过分
析公司的利润和盈利能力，可以评估公司的经济状况和发展潜力，为公司的发展方向提供重要参考。
2. 市场份额和竞争力，公司在市场上的份额和竞争力也是评估公司绩效的重要
指标。
市场份额的增长和竞争力的提升，能够反映公司在行业中的地位和发展实力。
3. 客户满意度和忠诚度，客户满意度和忠诚度是衡量公司绩效的重要指标之一。
通过了解客户的满意度和忠诚度，可以评估公司的产品和服务质量，为提升客户满意度和忠诚度提供重要参考。
4. 员工满意度和绩效，员工满意度和绩效也是评估公司绩效的重要指标。
员工
的满意度和绩效能够反映公司的人力资源管理水平和企业文化，为提升员工满意度和绩效提供重要参考。
5. 创新能力和研发投入，公司的创新能力和研发投入也是评估公司绩效的重要
指标。
通过了解公司的创新能力和研发投入，可以评估公司的发展潜力和竞争实力，为提升创新能力和研发投入提供重要参考。
绩效管理KPI
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1、不同岗位应有不同的KPI指标组合，不同部 门的KPI指标应有不同的特点和着重点；
财务部门的KPI指标：总利润、成本（费用较低率和存货周转率）
生产部门的KPI指标：总产量、品种产量 销售部门的KPI指标：销售收入、产销比和资金回收率 人力资源部门的KPI指标：全员劳动生产率
统的人事考核(德、能、勤、绩式考核)的思路来设计的，
没有体现现代人力资源管理的先进理念，该公司的员工绩 效考核制度主要存在以下两个方面的问题: (一)绩效管理环节中存在的问题 (二)绩效评价指标中存在的问题
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针对G公司评价指标设计存在的问题， 建立包括工作业绩、
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6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程
在工作过程中要与下属进行沟通与辅导，考核后让 被考核者清楚地知道在是一个考核期间内他的工作在哪 些方面存在不足，以及下一个阶段应该如何改进。另外， 考核结果不能束之高阁，更不能成为恫吓员工、刺激中 层的工具。
内企业基本形成了四分天下的局面。
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在企业创立之初，公司导入日本先进的生产管理系统建立 健全了质量管理体系，从2003年开始公司又着手建立一系
列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了一套员工
绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结 果被作为分配奖金的依据。
用于评估和考 核被评价者绩 效的可量化或 可行为化的系 统考核体系。
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KPI设计思路
KPI设计原则
KPI适用类型 KPI体系构建
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明确企 业的战 略
抓住导 致企业 成功的 因素
确定关键 绩效指标、 绩效标准 与实际因 素的关系
KPI绩效考核系统
——立刻点击，构建无距离空间！
以KPI体系为主导的绩效考核与传统考核方式的差异
KPI考核模式
传统考核方式
考核内容 考核依据 考核工作量
与目标紧密关联的整体指标 绩效链。 数据统计、数据计算
信息化系统自动实时统计
以“德”、“勤”、“态”、 “能”为基础的个人行为表现。
主观的“人为的，拍脑袋”评 估
表单发放，不准确的人工统计
考核的合理性 考核的时间性
反映出的数据结果，可作为 经营策略制订和管理调整的 依据。
即时性数据结果。
考核结果仅体现Байду номын сангаас岗位（准确 地说是某人）的行为表现，很 难与企业经营效益产生关联。
事后（月后）的概括描述式。
考核结果的应用性 可为经营决策提供数据依据 用于晋级福利奖金发放依据。
——立刻点击，构建无距离空间！
KPI考核算法设计
——立刻点击，构建无距离空间！
——立刻点击，构建无距离空间！
零点通达KPI绩效考核系统使用步骤
6、KPI考核输入
KPI考核系统根底版的“KPI考核值〞为手动模式，数 据来源各管理领域的数据统计值。将统计值输入KPI考核 系统，经过指标结果计算模式，得出各指标的即时考核结 果。KPI绩效考核系统延伸版的“KPI考核值〞数据，由各 个系统〔如ERP、OA、EHR、财务等〕数据后台自动统 计、计算得出，无需要手动输入。
——立刻点击，构建无距离空间！
【零点通达KPI绩效考核系统〞】特点与优势
1、与中国名牌软件中国兵器工业——通达OA完全集成。 2、前端可延展至“战略管控系统〞、“管理工具分析系统〞、“决策管
理系统〞、和“KPI形成系统〞；后端可连接“KPI调整和应用系统〞， 使之形成一套完整、高效智能的基于ERP、OA、财务、EHR系统 之上的SIS战略管理体系。 3、灵活的自定义设置。可完全根据单位自身管理特点，设计自己的 KPI体系和考核系统。 4、KPI指标因果关系，以直观、明晰的“战略地图〞为表现形式，可 让管理者直观、清晰地掌握各个指标间的因果关系，为单位实现目 标管理提供“沙盘演练〞和数据监控。 5、系统融合各类“管理智慧包〞，可集成REP、财务、OA、EHR等 管理报表数据，作为KPI指标形成和考核依据。 6、灵活的仪表设置工具：各管理部门、岗位，可根据自己的管理职 责和职能特性，将KPI即时结果用“仪表〞的形式，直观、实时表现 各领域之管理现状，掌控各个管理环节和管理要点。
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3）“生产与销售的协调工作质量情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
4）“订单登记与安排情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
5）“产能负荷分析工作组织情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
6）“产能余缺协调情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
7）“生产计划的分解、落实与下达情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
8）“生产日程安排与协调情况”：优秀5分，良好3分，一般1分，差0分。
（2）定量指标。
1)“存货周转率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
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生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
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修改状态
2．技术开发部考核分值表
考核对象：技术开发部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定的情况
10
（2）产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况
2）“采购计划及日程的制定、实施与控制情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“供应能力分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
（2）定量指标。
“采购成本降低额”：以期初水平为基数，达到期初水平给50分；比期初每低于1%则在50分基础上加1分，60分为上限；比期初每高于1%则扣1分，扣完为止。
20
（3）技术能力负荷分析情况
10
定量
指标
新产品增加值率
60
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“产品设计计划及日程制定、实施与控制质量情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“技术能力负荷分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
(3)设备负荷能力分析情况
10
定量
指标
(1)设备完好率
30
(2)设备利用率
30
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况”：优秀20分，良好15分，一般8分，差0分。
3）“设备负荷能力分析情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
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修改状态
5．品质管理部考核分值表
考核对象：品质管理部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定情况
10
（2）质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况
30
3/6
修改状态
3．供应部考核分值表
考核对象：供应部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定的情况
10
（2）采购计划及日程的制定、实施与控制情况
20
（3）供应能力分析情况
10
定量
指标
采购成本降低额
60
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定的情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
。生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
名
称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
编码
版本
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修改状态
1．生产计划部考核分值表
考核对象：生产计划部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与销售计划制定情况
2.5
（2）年、月、周生产计划制定质量情况
10
（3）生产与销售的协调工作质量情况
（2）定量指标。
1）“设备完好率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
2）“设备利用率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给25分；每超过历史最佳水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
（2）定量指标。“新产品增加值率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给50分；每超过历史最佳水平1%则在50分基础上加1分，60分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
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生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
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定量
指标
（1）百元制造成本质量成本
30
（2）百元销售收入质量成本
30
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与生产计划制定情况”：优秀10分，良好6分，一般2分，差0分。
2）“质量检验工作日程安排、实施与控制质量情况”：优秀30分，良好25分，一般16分，差0分。
（2）定量指标。
1）“百元制造成本质量成本”：以历史最低水平为基数，达到历史最低水平给25分；每低于历史最低水平1%则在25分基础上加1分，30分为上限；每高于历史最低水平1%则扣1分，扣完为止。
2.5
（4）订单登记与安排情况
2.5
（5）产能负荷分析工作组织情况
5
（6）产能余缺协调情况
2.5
（7）生产计划的分解、落实与下达情况
10
（8）生产日程安排与协调情况
5
定量
指标
（1）存货周转率
30
(2)全员劳动生产率
20
(3)目标成本实现率
10
合计
100
参考评分方法
（1）定性指标。
1）“参与销售计划制定情况”：优秀2.5分，良好1.7分，一般0.9分，差0分。
2)“全员劳动生产率”：以历史最佳水平为基数，达到历史最佳水平给15分；每超过历史最佳水平1%则在15分基础上加1分，20分为上限；每低于历史最佳水平1%则扣1分，扣完为止。
3)“目标成本实现率”：以计划水平为基数，达到计划水平给6分；每低于计划水平1%则在6分基础上加1分，10分为上限；每高于计划水平1%则扣1分，扣完为止。
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称
生产类考核/生产计划管理考核/考核方法
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修改状态
4．机电设备部考核分值表
考核对象：机电设备部考核时间：
指标
类别
指标
分值
实际得分
备注
定性
指标
（1）参与生产计划制定情况
10
(2)设备购置与调度计划的制定、实施与控制情况
20