7-11便利店概况

7-11便利店慨况作为世界上最成功之便利店，日本7-11正日渐成为中国便利店行业的学习样板。

每年，中国许多的便利店都会派出高层干部专程去日本考察，而对于它的研究成果也可谓丰富多彩。

然而，作为7-11成功秘诀之一的信息技术，却始终未见有深入的研究报告。

这是因为信息系统不仅存在于门店中，也存在于公司总部。

除了内部的高层管理人员，就算是经理级员工也难以窥视全貌，更别指望走马观花式的考察，能够探究出7-11信息系统的奥秘。

实际上，7-11经营模式的成功，其信息系统的确功不可没。

每年约12亿人民币的IT投资，能给公司带来远大于其价格的回报。

据说，它的信息系统曾被誉为世界上第二复杂的系统，仅次于美国太空总署之系统。

那么这套系统究竟是如何支撑起7-11庞大的运营和发展？更进一层，7-11公司又从这套系统中得到哪些回报？这是中国零售业IT人士非常关心的话题。

得益于和这套系统的创建者和掌舵人共同工作过的一段经历，笔者试图以自己的视角，结合已经公开的资料，尽量向大家展示出该系统的魅力，希冀得到大家的共鸣和思考。

碓井诚先生经历为了描述清楚，不得不先介绍一下该系统的创建者和其后25年的掌舵人碓井诚先生。

1978年，年轻的碓井诚先生进入7-11公司信息部工作，当时的7-11虽仅有500家店的规模，但凭借着当时的“IT工具”（计算尺、手摇式计算器），已经不能满足管理需求。

由于便利店属于新业态，没有任何现成经验可以借鉴，不得已，只能自己边探索边开发。

没想到正是凭借着这种创新精神，碓井先生在25年中，先后5次设计开发了新系统。

这其中，他首创了许多IT新应用。

时至如今，便利店行业仍蒙泽于其中的一些IT技术。

有意思的是，碓井先生虽然一直从事信息工作，可是他并不认为自己是个技术人员，相反他始终以一个经营管理者而自豪。

在美国7-11发生经营危机时，日本7-11并没有派出经营管理人员相助，而是派出碓井诚这位信息部长去了美国。

通过他超强的经营管理能力和系统方法，奇迹般的挽救了美国7-11。

其后，碓井先生又被派往执行创立夏威夷7-11分公司、提高台湾7-11经营能力、创立北京7-11等一系列工作。

由于碓井先生在企业管理方面做出的巨大贡献，荣获了美国哈佛大学迈克波特教授设立的波特奖，其案例亦被麻省理工学院MBA课程收录。

2004年后，碓井先生就任日本未来系统咨询公司副总裁，并常年奔波于中日之间，为中国的零售行业发展尽心尽力。

系统升级和业务升级的关系—新IT经营论7-11历史上共有过5次信息系统升级，“巧合”的是，每次系统升级都伴随7-11业务的大规模改变。

系统和业务两者之间形成一种微妙的相生相伴关系，换句话说，也可以认为两者高度关联。

而高度关联的事物之间，往往存在着因果关系。

那么这两者孰为因果呢？一般的，可能大家都会认为当然是业务升级为因，系统升级为果。

毕竟，当业务发生大规模改变的时候，原有的信息系统不再适合新的业务需求，自然也要改变了。

按照这种思维方式，当企业发现信息系统不能满足需求的时候，才会想起对信息系统进行改造。

而当信息部门的经理接到需要改变的命令时，才会着手寻找合适的硬件厂家和软件厂家。

从笔者接触面来看，目前有这种想法和上述做法的企业不在少数。

可是碓井先生却另有见解。

大约在90年代初，通过前3次的系统升级，他就感觉到这种业务升级为驱动力带动信息系统升级的做法只能算做较优，而不能算做最优。

为此他提出了新IT 经营论，在论文的开始，明确提出业务、信息系统和IT 技术三者互为因果思维新模式。

请注意“系统”和“IT ”两个概念的区别，如果将IT 比喻为原材料，那么系统则可以理解为生产工艺。

图1）较优的业务驱动系统、系统驱动IT 模式图图2）最优的业务、系统、IT 同时思考互为因果模式图对于行业领头羊的7-11来说，没有任何现成的经验可供其借鉴。

因此，它不得不冒很高的风险去创造新的IT 技术以扩展经营并维持其领导地位。

比如，它在日本率先使用POS 机收银、率先使用电子标签拣货系统、使用卫星传输数据、发明了商用GOT 和PDA 等。

幸运的是，7-11的高层，尤其是铃木敏文董事长对于新技术具有很强的接受性，能够大胆的放手由碓井先生负责新技术的引入，起到了创造有利环境的作用。

而碓井先生并不只是接到铃木敏文的详细计划才去寻找合适技术，而是主动的思考挖掘何种新技术、能使公司产生新IT业务 系统 •理解系统化在业务活动中的重要性。

•形成了业务指挥系统、系统指挥IT 的一般性流程观念。

• 没有充分的感受到IT 的变化给业务和社会带来的影响。

•重视IT 给予业务和社会的影响。

•将3者联系起来思考并在战略层面上予以灵活应用。

• 认识到3者结合的最优化和相乘效果。

的业务模式。

他的这种思维，使业务、系统和IT产生了相乘效应。

举个例子来说，当卫星技术成熟时，碓井先生敏锐的感觉到，如果采用卫星通讯，数据传输能力将比以前的电话网络呈几何级增长。

那么这种增长对于7-11而言，会带来什么益处？当时很多人认为，目前的通讯能力已经足够，使用卫星通讯成本高昂，而且不会改变什么经营模式。

但是碓井先生提出，利用卫星通讯的传输能力，可向各大门店传输针对商品的多媒体信息。

这样门店的营业员可以非常直观的理解商品的优点在哪，有的放矢的向顾客推荐。

而传统做法，是由巡店员向营业员解说商品的优点，信息丢失和失真非常严重。

实践证明，碓井先生的这种天才般的想象力帮助7-11提高了一大截经营能力。

正因为7-11具有这种强烈的创新精神，保证了其领导地位始终不为同行所超越，甚至与它的距离越来越远。

2004年日本各便利店营业额和税前收益率如下图。

由此可见，7-11遥遥领先于行业内其他公司，而其毛利率水平也惊人的达到了7%以上，超出行业平均水平一倍以上。

这种优势也只能说明一种情况，就是竞争对手还远远模仿不了7-11的经营模式。

俗话说，画虎画皮难画骨。

从表面上，7-11很容易被模仿，而其背后的经营思想，却是永不为对手所知。

当铃木敏文写完《零售圣经》的时候，也许他的脑海里已经有了新的经营方法。

所以当我们去研究7-11之时，一定要注意学习其背后的方法论。

而碓井先生的新IT经营论，值得国内的零售业界深思。

一味追随领先者的做法，只能获得行业平均利润。

碓井先生如是说。

系统化的手法9-STEP如果把经营商业比喻为下棋，那么7-11董事长铃木敏文绝对可以称为棋感超强的选手。

通读《零售圣经》若干遍，笔者找不到有任何数理推论的地方，有的只是其用生活化的语言描述商业经验，让普通人都能彻底理解。

一直以来，铃木敏文以他超人般的商业直觉一直很好的把握住7-11这艘巨舰的航行方向。

形成鲜明对比的是，碓井先生却是一个靠严密计算和逻辑取胜的棋手。

同样的落子点，铃木敏文依靠直觉，而碓井则不得不反复验证铃木敏文这种布局的正确性。

这是他所从事信息工作的特点所决定，信息技术的特点在于容不得半点差错，毕竟，电脑只能处理逻辑问题。

为了保障信息系统的实施能够达到预期目标，碓井先生创造出系统化的9-STEP 手法。

见下图。

需要注意的是，该方法并不仅仅在7-11内部改革时使用过多次，在碓井先生给其他日本零售业界公司咨询的时候，也遵循这套逻辑相对严密的方法论。

从笔者接触过的其他软件公司和咨询公司实施方法论来看，感觉这是一个非常优秀、别具特色的方法论。

在信息系统实施之前，公司高层必须就零售企业外部环境进行严密分析（STEP0）。

包括零售业环境变化、客户需求变化、不同同业对于零售业的冲击、以及本企业的5力分析。

相信这些工作每个零售企业都曾经做过，但能把他们与信息系统实施结合的企业少之又少。

因为，一般的企业，负责信息化的信息经理们根本没有资格参与高层讨论，更不可能就这些务虚讨论提供建议。

还是回到新IT 经营论的观点，将业务、信息、IT 结合思考的模式。

如果信息经理没有资格和高层讨论战略问题，则证明该企业仍然没有到达完美发挥IT 优势的程度。

反观7-11的做法，碓井先生从90年代起就一直担任公司董事直至常任董事，经常就企业战略问题发表意见。

現状分析和系统化計划的推进方法接下来的差距分析（STEP5）也体现了新IT经营论的思维模式。

要得到差距，则必须先将理想状态和现实状态作对比。

为此在第一步和第二步骤中，先要仔细描绘企业的将来业务模式、信息系统模式和所需采用的IT技术（理想状态）。

随后的步骤三和四中，则将目前业务模式、信息系统模式和IT技术陈列展示（现实状态）。

两厢对比，很自然的就能明确企业要达到理想状态的差距在哪里。

反观国内，企业在规划信息系统之时，对将来系统憧憬有加，而对现状则几近视而不见的地步。

这样做的结果，将无法得到自己的差距分析。

更进一步分析，不知道自己的缺点，就无法得知将有限的资源如何合理分配。

最后只有两个选择，一是平均分配，二是遗漏某些改革内容，将资源过渡分配给局部改革内容。

做个比喻，学生在准备高考的时候，如果他非常清楚自己数学是强项而英语是弱项，那么他可以多分配时间和精力在补习英语上，如此才能在考试中考取最大限度的分数。

至于第六步到第九步，则是常见的系统实施方法论。

可惜在国内企业实施信息系统的实践中，仍有许多企业做的不够尽善尽美。

尤其是业务流程定义，基本没有规划到4级详细流程图的地步。

原因无他，盖因没有想好业务模式究竟如何发展，又怎么能将详细流程图画出。

也许有些管理人员不服气，说就算有详细流程，系统也无法做到。

常举的一个例子就是超市生鲜部门的产品损耗考核。

他们希望系统能知道鱼是被分成了鱼头、鱼身、鱼尾等部分，通过统计各部分卖出去多少，来测算鱼的损耗有多少。

可是他们考察了许多系统，并没有发现存在着管到如此细致的系统。

于是他们大呼，非战之罪，乃武器不称手也。

类似的困惑在零售业界非常普遍。

实际上，系统不是不能管到如此细致。

只是管到太细致，成本会大幅飙升。

且详细分解一下管理步骤来看。

首先，系统里要设定“鱼”的切割方式，而且一旦设定，在真正切割时就必须按照系统设定来操作，这堵死了灵活经营的道路。

其次，在员工切割鱼的时候，每切好一条鱼，就必须往电脑里输入切好的数据，这样电脑才能“知道”鱼被切割好了。

这样既加大工作量，又耽误了切割鱼的工作，真是得不偿失。

最后，在出售鱼的“零配件”时，收银员还必须分清这是鱼的哪一个“零部件”，一旦输错，则考核数据将完全核对不准。

而聪明的零售商，在这种可切割商品上，系统只要求管到进销存即可。

通过监控进和出的比例，就可以得到损耗率，效果又好又省力。

因此，系统不是管得越细致越理想，其中尺度，还需要以高超的哲学思想把握。

而详细流程图亦是如此，细致到何种程度，同样需以经验来权衡。

碓井先生在这一点上明确提出，在门店终端，要采用系统和人脑的结合，是最佳的信息系统模式，任何追求过度自动化的行为都是不明智的。