提升供应链价值--建立公司核心竞争优势
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低迷中创造了奇迹，它的销售额在2012财年前9个 月增长了17%，利润上升了27%。3年前它所 在的Inditex集团销售额首次超过之前全球最 大的美国服装零售商Gap，两年前它又超过了 H&M集团，登上了时装零售市场的第一把交 椅。
1975年创业销售
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段， 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈， 所有环节都围绕着 目标客户运转，整 个过程不断滚动循 环和优化。
体”的商业团队。
信息收 集与产 品设计
高效的 产品组 织体系
2周 补货
口碑营 销与重 复购买
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的
反应。
高效的 物流配
送
“掌握最后一公里”的 物流配送模式是快速补
货的推动力。
4Ps -供应链的价值所在(营销4Ps ）
供应商
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
物理流
信息传递延迟、 失真
千叶供应链规划
价值
高
2015 整合供应链 • 整合供应链：
高度协同，集成，智
能
2013-2014
协同模式 •协同模式：整个价值协同
现状
• 割裂模式
• 割裂模式：模块割裂严重
• 业务部门视I部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术 来衡量I价值。参与业务部门的短期和战略规划。
需求 VS 供应 需求≠供应
低
能力
高
供应链可视化系统
CPFR-协同规划、预测与补货
智慧供应链解决方案创新
更智慧的供应链解决方案
对供应链市场需求的分析与洞 察
设计与研发
• 智慧物流,智慧制造,智慧商务 • 智慧供应链
智慧供应链解决方案
咨询与实施
• 解决方案战略规划咨询 • 解决方案实施咨询与支持
更彻底的感知 INSTRUMENTED
目录
供应链管理案例分享; 供应链规划;
销售在供应链中应尽的责任/贡献;
1-供应链管理案例分享
ZARA销售额（欧元）
100 90
30年
80
70
60
50
40
30
20
1亿
10
0
1975
100亿
2012
在2012年的时尚品牌服装类目销售量的战场上，ZARA交出了 漂亮的数据。Inditex最新公布的财报数据显示其在欧洲经济
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
多数服装企业供应链响应周期 -80天
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而大多数
与
服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
竞
争
者 对 比
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左 右，其它运作一流的服装企业也只能达到
3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次
地点/ 渠道
供应链如何打造企业核心竞争优势—
如今凡是优秀企业,其供应链能力必然十分卓越
必须随 需应变
公司核心竞争优势
供应链能力支撑
必须打造 响应速度
必须强调 现金流
IBM/联想/苹果/戴尔/H&M/ZARA/宝洁/海尔/苏宁/京 东
供应链管理的战略目标-纬度及关键指标
• 响应速度（ 必须 快）
• 服务水平（营销 端）
的
优
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾客，运作
势
一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内 多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；
：
销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追 求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及
的天文数字；
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息，并及 时向总部汇报，有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一
更全面的互联 INTERCONNECTED
更深度的智能 INTELLIGENT
信息可视 信息协作 信息洞察
信息平台
20
智慧供应链生态系统建设
• 物流人才培养 • 与战略伙伴共同实现物流行业解决方案创新
Sensor
SOA
BAO
Cloud
可视性
上下游协作
分析与优化
供应链协同解决方案为企业提供全生命周期的供应客户链协同平台
供应商
客户
业务协同网络
Fra Baidu bibliotek
银行
网络连接
供应商
合作伙伴 物流
银行
企业
中转网络连接
物流 合作伙伴
直接B2B连接
Any-To-Any
EDI/XML/CSV/FF
托管的B2B服务
21
应对挑战, 供应链管理需要变得更加智慧…
核心要素(1)提高供应链可视性 (2)增强上下游协作能力 (3)持续分析并优化供应 链
供应链管理的”三要素”
智慧供应链的目标
可视性 智慧供应链
智能化
网络规划,执行与决策分析 优化流程
供应链灵活性 与稳定性
有效驱动盈利增长
上下游协作
分析与优化
互联化
执行
管理
控制
22
感知化
CSCO
平衡风险与经营业绩
一体化交易 (ERP to ERP)
自动化交易
(传感器 与执行器)
管理供应链复杂性
注: CSCO - 首席供应链管理官员
•人工干预过程中订单丢失 •低库存周转，高安全库存 •资源配置失调而造成浪费 •缺乏制造有效性和高效性 •供应商质量无法保障 •过多产品召回 •……
总结- 未来解决方案和以结果导向
我们一定会十分重视现金流的改善-库存 我们一定会十分重视快速响应
强调解决方案及以结果为导向
3-销售管理要求
销售在供应链中一定要承担的责任
可视性
上下游协作
分析与优化
供应链可视性是实现精细化供应链管理的基础
难以实现…
•跟踪订单位置 •确定零部件需求和消费比率 •监控和管理生产订单和处理 •监控实施运营的关键性能指标(KPIs) •跟踪生产出场的零部件序列号以及处 理信息 •……23
供应链缺乏 可视性,对 供应链管理
造成诸多影 响
最终导致…
提升供应链价值--建立公司核 心竞争优势
海底世界之大鱼吃小鱼，在看似风平浪静的 大海里，却隐藏着与人类世界相同的境遇。 海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小 的方式而获得生存的法则，以往，可是在信 息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快 鱼吃慢鱼”的事时有发生。要实现快鱼吃慢 鱼首先是要学会快，其次就是要学会吃。
顾客 顾客
财务
• 库存：
• 流动能力-• 现金流-周转比率
财务
• 盈利能力 • 整体供应链
运营成本
2-供应链管理规划
当前公司供应链的现状（对比其他）
高-库存高 =3.1亿
慢—响应慢10-50天
www.themegallery.com
笨– 不敏捷 agility
LOGO
信息传递延迟、 失真导致高库存，低服务水平 信息流： 需要什么产品、几时需要、需要多少数量
1975年创业销售
供应链简介
ZARA的全程供应链 可划分为四大阶段， 即产品组织与设计、 采购与生产、产品 配送、销售和反馈， 所有环节都围绕着 目标客户运转，整 个过程不断滚动循 环和优化。
体”的商业团队。
信息收 集与产 品设计
高效的 产品组 织体系
2周 补货
口碑营 销与重 复购买
“垂直整合”的协作生产 模式是快速补货流程的支 撑力。保证了供货商能对 其订单的变化作出迅速的
反应。
高效的 物流配
送
“掌握最后一公里”的 物流配送模式是快速补
货的推动力。
4Ps -供应链的价值所在(营销4Ps ）
供应商
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
物理流
信息传递延迟、 失真
千叶供应链规划
价值
高
2015 整合供应链 • 整合供应链：
高度协同，集成，智
能
2013-2014
协同模式 •协同模式：整个价值协同
现状
• 割裂模式
• 割裂模式：模块割裂严重
• 业务部门视I部门为技术提供者，以是否可以低成本提供所需技术 来衡量I价值。参与业务部门的短期和战略规划。
需求 VS 供应 需求≠供应
低
能力
高
供应链可视化系统
CPFR-协同规划、预测与补货
智慧供应链解决方案创新
更智慧的供应链解决方案
对供应链市场需求的分析与洞 察
设计与研发
• 智慧物流,智慧制造,智慧商务 • 智慧供应链
智慧供应链解决方案
咨询与实施
• 解决方案战略规划咨询 • 解决方案实施咨询与支持
更彻底的感知 INSTRUMENTED
目录
供应链管理案例分享; 供应链规划;
销售在供应链中应尽的责任/贡献;
1-供应链管理案例分享
ZARA销售额（欧元）
100 90
30年
80
70
60
50
40
30
20
1亿
10
0
1975
100亿
2012
在2012年的时尚品牌服装类目销售量的战场上，ZARA交出了 漂亮的数据。Inditex最新公布的财报数据显示其在欧洲经济
以品牌为核心的协同供应链运 作模式
多数服装企业供应链响应周期 -80天
从设计理念到上架—ZARA平均只需10-14天，而大多数
与
服装企业需要6-9个月甚至更长时间；
竞
争
者 对 比
库存周转—ZARA每年库存周转达到12次左 右，其它运作一流的服装企业也只能达到
3-4次，而国内大多数服装企业是0.8-1.2次
地点/ 渠道
供应链如何打造企业核心竞争优势—
如今凡是优秀企业,其供应链能力必然十分卓越
必须随 需应变
公司核心竞争优势
供应链能力支撑
必须打造 响应速度
必须强调 现金流
IBM/联想/苹果/戴尔/H&M/ZARA/宝洁/海尔/苏宁/京 东
供应链管理的战略目标-纬度及关键指标
• 响应速度（ 必须 快）
• 服务水平（营销 端）
的
优
产品品种—ZARA 每年推出12000多种产品给顾客，运作
势
一流的服装企业平均只能推出3000到4000款，而国内 多数服装企业能推出上千款的寥寥无几；
：
销售量—2004年 ZARA销售服装2.36亿件，这对即使追 求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及
的天文数字；
大量的时尚观察员在搜 集最新时尚信息，并及 时向总部汇报，有设计 专家、市场分析专家和 采购人员组成“三位一
更全面的互联 INTERCONNECTED
更深度的智能 INTELLIGENT
信息可视 信息协作 信息洞察
信息平台
20
智慧供应链生态系统建设
• 物流人才培养 • 与战略伙伴共同实现物流行业解决方案创新
Sensor
SOA
BAO
Cloud
可视性
上下游协作
分析与优化
供应链协同解决方案为企业提供全生命周期的供应客户链协同平台
供应商
客户
业务协同网络
Fra Baidu bibliotek
银行
网络连接
供应商
合作伙伴 物流
银行
企业
中转网络连接
物流 合作伙伴
直接B2B连接
Any-To-Any
EDI/XML/CSV/FF
托管的B2B服务
21
应对挑战, 供应链管理需要变得更加智慧…
核心要素(1)提高供应链可视性 (2)增强上下游协作能力 (3)持续分析并优化供应 链
供应链管理的”三要素”
智慧供应链的目标
可视性 智慧供应链
智能化
网络规划,执行与决策分析 优化流程
供应链灵活性 与稳定性
有效驱动盈利增长
上下游协作
分析与优化
互联化
执行
管理
控制
22
感知化
CSCO
平衡风险与经营业绩
一体化交易 (ERP to ERP)
自动化交易
(传感器 与执行器)
管理供应链复杂性
注: CSCO - 首席供应链管理官员
•人工干预过程中订单丢失 •低库存周转，高安全库存 •资源配置失调而造成浪费 •缺乏制造有效性和高效性 •供应商质量无法保障 •过多产品召回 •……
总结- 未来解决方案和以结果导向
我们一定会十分重视现金流的改善-库存 我们一定会十分重视快速响应
强调解决方案及以结果为导向
3-销售管理要求
销售在供应链中一定要承担的责任
可视性
上下游协作
分析与优化
供应链可视性是实现精细化供应链管理的基础
难以实现…
•跟踪订单位置 •确定零部件需求和消费比率 •监控和管理生产订单和处理 •监控实施运营的关键性能指标(KPIs) •跟踪生产出场的零部件序列号以及处 理信息 •……23
供应链缺乏 可视性,对 供应链管理
造成诸多影 响
最终导致…
提升供应链价值--建立公司核 心竞争优势
海底世界之大鱼吃小鱼，在看似风平浪静的 大海里，却隐藏着与人类世界相同的境遇。 海底生物在弱肉强食的竞争下，用以大吃小 的方式而获得生存的法则，以往，可是在信 息社会的市场竞争中，有时不论大小，“快 鱼吃慢鱼”的事时有发生。要实现快鱼吃慢 鱼首先是要学会快，其次就是要学会吃。
顾客 顾客
财务
• 库存：
• 流动能力-• 现金流-周转比率
财务
• 盈利能力 • 整体供应链
运营成本
2-供应链管理规划
当前公司供应链的现状（对比其他）
高-库存高 =3.1亿
慢—响应慢10-50天
www.themegallery.com
笨– 不敏捷 agility
LOGO
信息传递延迟、 失真导致高库存，低服务水平 信息流： 需要什么产品、几时需要、需要多少数量