对完善企业财务集中结算中心
浅谈企业资金结算中心在企业管理中的作用
金的分配还 是不尽合理。 内部 资金分配不尽 合理 ， 主要是 由企业未规 １ 企 业 资 金结 算 中心 的 现 实 意 义 划 长远 发展 战略 、 各成 员单 位 业 务 板块 组 合 不清 晰 、 资源 配 置 不 合理 为加 强企 业 内部 资 金 集 中控 制 和 统 一 管理 ，发挥 企 业 财 务 资 源 造 成 的 。 的整合优 势 ， 障资金安全 ， 保 提高整个企业经济 效益和运作效率 ， 目 ４ 企 业 资金 结 算 中心 运 作 中 问题 的解 决 方 案 前 大 部 分企 业 对 资 金 实行 集 中管 理 ， 多采 用 资 金 结 算 中 心模 式 。 种 这 ４１ 国家相关部门应尽 早制定相关 的法律法规来规范资金结算 ． 模 式 在企 业 资 金 控 制和 统 一管 理 方 面 发 挥 了积极 的作 用 ：提 高 了资 中心的运作 国家相关部 门应该根据企业资金结算中心存在 的现实 ， 金运作 的稳健性和安全性 ， 防范 了金融风险 ； 提高 了资金运作的规范 即其 运 行 给 企 业 财 务 管理 水 平 的提 高 作 出 了巨 大 的贡 献 ，尽 快制 定 性， 有效防范 了经营风险 ； 盘活沉淀资金 ， 提高 了资金使用效率 ； 加强 资金结算 中心管理办法 ， 使其有法可依 。 但是在相关 的政策支持出台 了企业 的现 代 化 管理 之前 ， 企业应该尽量争取法院、 财政部 门和税务部 门等有关机构的理 ２ 企 业 资 金 结 算 中心 的运 作 管 理 解和支持。 ２１ 内部结算 内部各成员单位 因业 务往来或 其他 原 因而 需要 ． ４２ 加 强 贷 款 管理 ， 低上 市 公 司 风 险 ． 降 划 拨 资金 时 ， 付 款 指 令传 递给 资金 结 算 中心 ， 时 企 业 内 部 并 没 有 将 此 ４２１ 规 划企 业 发展 战略 ， 企 业 资 源资 这 一举 措 是加 强 贷款 ．． 整合 资 金流 动 ，资 金 结算 中心 只 是 需 要 将相 关成 员单 位 的 银 行 存 款 分账 管 理 ， 高 各成 员 单位 经 营 管理 水平 的基 础 工作 。 企业 对 整 体 资源 进 提 户 的余 额 进 行调 整 即可 。 行整合， 规划 各成 员单 位 的长 远 发展 战 略 ， 成 员单 位 在 日常经 营 中 ， 各 ２２ 外部资金往来业务 成 员单位与外部 单位发生业 务往来需 会避免互相竞争引起的资源浪费，目标 明确地依据企业的战略规划， ． 要划拨资金时 ， 将付款指令传递给资金结算中心， 结算中心对付款审 对本单位的具体情 况具体分析 ， 提高经营管理水平 ， 在业界树立企业 批手 续 及 相 关 凭 证 进 行 把 关 ， 保 资 金 安 全 ， 查 无 误 后 ， 过 开 户 的 良好形象。规划企业整体发展战略， 确 审 通 首要任务是考察并把握 分析所 行与外部单位进行结算 ；外部 资金划入时 ，资金划入企业公司账户 在 行 业 的 市场 状 况 ， 握 行 业 的发 展 方 向 ， 应 行业 发展 的趋 势 才 能 把 顺 后， 资金 结 算 中 心调 整 成 员 单 位 资 金 余额 。 长 久 生存 并 发展 。 次 ， 入 了解 各 成 员单 位具 体 情 况 ， 其 深 了解 其 适合 经 ２３ 内部 资 金 配 置 成 员单 位 根 据 自身 的 资 金 短 缺 情 况 向 资 金 营 的 业 务板 块 ， 免成 员单 位 主 营 业 务 之 间 存在 竞 争 ， 汰 没 有 市场 ． 避 淘 结 算 中 心提 出请 求 ， 金 结 算 中 心 根据 整 体 的资 金 盈 缺状 况 ， 其 请 竞争 力 的业 务 范 围 ， 督 亏 损企 业 提 高经 济效 益 ， 强经 营管理 。 资 对 监 加 款项 目进行审查 ， 考虑其项 目盈利能 力及 风险 ， 出合理 意见 ， 提 提交 ４２２ 贷款前对贷 款事项严格 审验 资金结算 中心贷款管理是 ．． 财务部或者董事长 ， 对项 目进行审批 ， 不在职权范 围内的事项 ， 上报 企业 为降低外部融资费用与财务风 险而进行的内部融资行为 ，贷款 常委管理委员会。 的使用 不能简单根据单位是否有偿还能力来决定是 否贷款。结算 中 ２４ 对外融资 资本运营部根据整个 企业 的资金盈缺 状况和 近 心贷款应该服务企业的总 目标 ， ． 体现企业 的决策意图。一 方面 ， 资金 期项 目发展计划 ， 制定融资计划 ， 提交常务管理委 员会 或者董事会 ， 结算 中心 的贷款应该向经营良好 的单位倾 斜 ； 另一方面 ， 资金结算 中 在各自的职权范围内审批后 ，交与资金 结算 中心按照融资计 划具体 心还要帮助亏损企业渡过难 关。资金结算中心可 以借鉴商业银行贷 实施 。 款管理的一些办法。 ２５ 对 外投 资 战 略 发 展 部 经 过 对 市 场 的调 查 ， 究 、 握 并 分 ． 研 把 ４２３ 信 用 期 内监 督 贷 款 项 目 的运 营 ， 高 资 金 使 用 效 率 加 强 ．． 提 析市场状况 ， 制定企业发展 战略 ， 资本运 营部根据企业发展 战略 ， 制 对 贷 款 项 目的 监督 ，提 高 贷 款 单 位 的 经 营 管理 水 平 是 加 强 贷款 管 理 定 具 体 的投 资计 划 和 实 施 方 案 ， 交 常 务 管理 委 员会 或 者 董 事 会 ， 提 在 的关键途径。 各成员单位在遵循 企业整体发展战略指导 的情况下 ， 通 各 自的职权范围 内审批后 交与资金结算 中心实施 ，由资金结算 中心 过 各 种 途 径 ， 各种 角度 提 高 经 济 效 益 ， 能 按 时 归 还 贷 款 ， 证 资 从 才 保 具 体 安排 投 资计 划 。 金链的顺畅 ， 使企业在健康 的轨道上快速发展 。 ３ 企业资金 结算 中心运作过程中存在的 问题 ４３拓展融资渠道 为了满足企业对资金的需求 ， ． 应稳步扩大企 ３１面 临的法律环境很尴尬 资金结算 中心是 中国人 民银行 明 业 在 资 本 市场 上 的融 资 比例 ， 资渠 道 应 多 元 化 ， ． 融 合理 信 贷 结 构 。 首 令禁止的，但是一些法规 制度鉴于资金结算中心在企业财务管理 中 先 ， 与合作银行争取优 惠利率 ， 有效降低财务费用。 其次 ， 积极开展境 的积极 作 用 ，又 明确 要 求设 立 资金 结 算 中 心 来 加 强企 业 的经 营 管 理 外 融 资 。最 后 ， 用 资 本市 场 ， 断拓 展 直 接 融 资 。 利 不 水平。资金结算 中心运行环境 的尴尬成为其健康 有效发展 的首要障 ４４在分权的基础上集权 ， ． 发挥企业资源的整合优势 ， 同时激发 碍 ， 有 其 得 到 了法 律 上 的承 认 ， 能 在 健康 的轨 道 上 长 足 发 展 。 只 才 成 员单位 管理层的积极性公司财务管理的重点在战略管理上 ，如果 ３２ 行政干预 多， ． 贷款管理薄弱 资金结算中心作为企业的直属 对成 员单位 的 日常经营活动与财务活动管理过细，会破坏成 员单位 职能部 门受制于企业 的领导。 资金结算 中心放贷 由企业领 导决定 ， 贷 的积极性 ， 同时也 不利于企业的长远发展 战略。 为了有效避免集权 的 款 大都 缺 乏 把 关 ， 金 回 笼 困难 。 些 企 业领 导 为减 轻 贷 款 单 位 的 负 以上 缺 陷 ， 将 集 权 建 立 在 分 权 的基 础 上 ， 资 金 管 理 、 用 、 回 、 资 有 应 将 运 收 担， 凡一年内尚支付 不 了的利息 ， 旧贷款一律改为新贷款 ， 使其包袱 分配 集 于 ～ 体 ， 与 市 场 竞 争 自下 而上 的 多层 次 决 策 的集 权 。 参 更加 沉 重 。 ４５ 健全内控制度 ， 善会计核算和操作规程 建立以规范化 的 ． 完 ３３ 融 资渠 道 单 一 由于 历 史 原 因 和 传 统 金 融 体 制 的 影 响 ， 资 会计记录 、 ． 融 财务核对 、 监督制约 、 安全谨慎 为原则的会计控制制度 ， 严 的 渠道 不 够 宽 广 ， 渠道 比较 单 一 ， 要通 过 银 行 间 接 融 资 ， 且 大 多 格按照国家相关财 务、 主 而 会计制度 、 会计准则进行操作。业务 处理过程 数 企 业 的借 款 集 中在 单 一 商 业银 行 。 这 种 情 况 根 本 无 法 满足 企 业 发 中建 立 双 人 交 叉 核 对 制 度 ， 现 岗 位 、 序 间相 互 制 约 ， 期 进 行 内 实 工 定 展 的资金需 求， 也无 法控制财务费用。 部监督检查 ， 保证过程控制规范 的落 实， 保证各项措施的顺利实施。 ３４ 过度集中财务决策权 ， ． 损害成 员单位 ， 尤其是高层管理人 员 ４６ 提高结算 中心的服务层 次 资金 结算中心工作人 员应 自觉 ． 的积极性 企业 资金结算 中心或者其他相关 管理机构 ， 有其成员单 提 高 自身 业 务 素 ��
建立财务结算中心 促进企业集团发展
二 目前 我 国企 业 集 团 财 务 结 算 中 心 运 行 中 存 在 的 问题
１ 干 预 较 多 ， 款 管 理性 弱 。财 务 结 算 中 心 不 同 于商 业 银 、 贷
行 ， 作 为企 业集 团的直属 职能 部 门受 企业 领导 的 控制 。银 行 实 它
１ 强化 集 团资本经 营市 场 、 剂资金 的功 能 。集 团企 业财务 、 调
根本 问题 是企业 的 还本 付 息 能 力 如何 。 而成 立 企 业集 团财 务 结
近Ｊ 年来 ， Ｌ 由于 资产重 组 ， 业联 合 ， 行 跨行 业 兼并 等企 业 扩张
的出现 ， 产生 了众 多 的 大 企 业 集 团。 而 如何 发展 和管 理 企 业 集
团？ 如何从 财务 上为集 团 发展把 好 关 呢？成 立集 团结 算 中心 ， 强 化集 团财务 管理 便是 一 种 较 为有 效 的措 施 。但 如何 全 面 客 观地
资 金集 中起 来 ， 以发放 贷款 的形 式分 配 给集 团 内需要 资金 的 企 再
业 ， 而 实 现 集 团 内 资 金 的 相 互 调 剂 。 结 算 中 心 通 过 协 助 资 金 的 从
还银行 贷款利 息 ， 借 款之 日起 就 没 打算 将 来 要 还 ， 财务 结 算 从 使 巾心成 为子公 司归 还银行 利息 的代 理人 。 这样 一来 ， 当企 业 内 部 单位 资金周转 不灵 ， 经营状 况不 好 时 ， 结算 中心 资金 回笼 困难 ， 使 影响 存款单位 的正 常用 款 需 要 ， 击 了存 款 单 位 的积 极 性 ， 此 打 如 恶性 循环 ， 至将 整个集 团拖跨 。 甚 ２ 对结 算 中心的考 核 与评 价存 在 困难 。结 算 中心在 企业 中 ． 不仅 要完成 与外部银 行相 类似 的结 算 、 出纳 、 贷职 能 ， 信 还应 该 是
公司结算中心管理制度
公司结算中心管理制度一、组织管理1.设立结算中心，确保结算工作的专业性和高效性。
2.结算中心设立负责人，负责组织、协调和管理结算工作，监督员工执行结算工作。
3.制定明确的工作分工和责任制度，明确每个岗位的职责和权限，并确保员工理解和遵守相关工作规定。
二、业务流程1.制定结算流程和规范，包括对内部各业务部门的结算方式和标准进行规定，确保结算工作的准确性和及时性。
2.确定结算周期和结算截止日期，以确保结算工作能按时完成。
3.确立管理流程和标准，包括结算数据的收集、整理、核对和审核，以及结算报告的编制和交付。
三、财务管理1.建立完善的财务管理制度，确保资金的安全、合理使用和准确记录。
2.设立资金管理制度，包括资金收付、账户管理和现金流管理等工作，并进行相应的监督和审计。
3.设立风险控制制度，加强对结算中心的风险防控，并及时提出改进建议。
四、信息管理1.建立完善的信息系统，实现结算数据的自动化处理和管理。
2.确保结算数据的安全和保密，防止数据泄露和非法操作。
3.持续改进信息系统，提高结算工作的效率和准确性。
五、员工管理1.建立员工培训制度，确保员工具备专业技能和业务素质。
2.制定激励机制，通过薪资和绩效评估等方式激励员工积极参与结算工作，提高工作质量。
3.加强团队建设，建立良好的工作氛围和合作机制，提高员工的归属感和工作效率。
六、监督制度1.设立内部审计机构，对结算中心的工作进行定期审核和评估。
2.建立监督机制，包括定期报告和反馈制度，确保结算工作的规范性和及时性。
3.加强合规管理，遵守相关法律法规和公司规章制度，防范违规行为，保护公司利益。
以上是公司结算中心管理制度的主要内容，通过有效的组织管理、业务流程管理、财务管理、信息管理、员工管理和监督制度，可以确保公司结算中心的高效运作，为公司的发展和财务稳定做出贡献。
财务集中核算实施方案
财务集中核算实施方案一、背景介绍随着企业规模的扩大和业务范围的增加，财务管理逐渐成为企业发展中的重要环节。
为了更好地整合和管理财务数据，提高财务运营效率，实施财务集中核算已成为一种趋势。
本文将详细介绍财务集中核算的实施方案。
二、核算目标1.提高核算效率：通过统一核算标准和流程，减少各个业务部门的核算工作，以提高核算效率。
2.准确核算成本：实施财务集中核算可以准确计量企业的成本，为决策提供准确的数据支持。
3.统一财务报告：通过集中核算，可以实现财务数据的一致性和准确性，提供统一的财务报告。
三、实施步骤1.制定实施计划：根据企业的实际情况，制定财务集中核算的实施计划，包括人员组织、技术支持等方面的考虑。
2.梳理核算流程：对现有的核算流程进行梳理和优化，确保财务集中核算的顺利实施。
3.建立核算中心：成立专门的核算中心，负责财务数据的收集、处理和核算工作。
4.确定核算标准：制定财务核算的标准，包括会计政策、核算方法等，以确保核算结果的准确性和一致性。
5.培训人员：对核算中心的人员进行培训，提高他们的核算技能和专业水平。
6.系统建设：通过引入财务管理系统，实现财务数据的集中管理和自动化处理，提高财务数据的准确性和及时性。
7.数据迁移：将各个业务部门的财务数据导入核算中心，确保数据的完整性和准确性。
8.测试和调整：在正式运行之前，进行系统测试和调整，以确保系统的稳定性和正确性。
9.正式运行：经过前期的准备工作和测试，正式启动财务集中核算系统，并进行日常的数据处理和报表生成工作。
10.监控和改进：对财务集中核算系统的运行情况进行监控和评估，并根据需要进行改进和优化。
四、风险控制1.数据安全：加强对财务数据的安全管理，确保核算数据不被泄露或篡改。
2.流程风险：通过优化核算流程，提高核算的准确性和及时性，避免流程风险的产生。
3.系统稳定性：加强财务管理系统的维护和监控，确保系统的稳定运行，减少系统故障的影响。
4.人员培训：加强对核算中心人员的培训和管理，提高他们的核算技能和质量意识，降低人员风险的产生。
财务结算中心筹建方案
财务结算中心筹建方案1. 引言财务结算中心是一个组织机构，负责协调和管理公司的财务结算工作。
财务结算中心的建立对于公司的财务管理具有重要意义。
本文档旨在提供一个财务结算中心的筹建方案，包括目标、职责、组织架构等方面的内容。
2. 目标财务结算中心的目标是实现高效、准确、规范的财务结算工作。
具体目标如下： - 提高财务结算工作的效率和准确性 - 规范财务结算流程，减少错误和风险 - 提供准确和及时的财务数据，为公司决策提供支持 -提升财务团队的专业技能和素质3. 职责财务结算中心的职责包括但不限于以下方面： - 财务结算：负责公司的日常财务收支结算工作，包括凭证审核、账务处理、银行对账等。
- 费用报销：负责公司员工的费用报销审核和处理工作，确保费用报销符合公司政策和法律法规。
- 税务管理：负责公司的税务申报和税务合规工作，确保公司遵守相关税法规定。
- 财务分析：负责对公司财务数据进行分析和报告，为公司的决策提供数据支持。
- 内部控制：负责建立和维护公司的内部控制制度，预防和发现财务风险。
4. 组织架构财务结算中心的组织架构如下：4.1 财务结算中心总监负责全面领导和管理财务结算中心的工作，对中心的运营和发展负责。
4.2 财务结算团队财务结算团队根据具体的职能划分为以下几个部门：4.2.1 会计部负责公司的会计核算工作，包括账务处理、凭证审核等。
4.2.2 费用报销部负责公司员工的费用报销审核和处理工作。
4.2.3 税务管理部负责公司的税务申报和税务合规工作。
4.2.4 财务分析部负责对公司财务数据进行分析和报告，为公司的决策提供数据支持。
4.2.5 内部控制部负责建立和维护公司的内部控制制度。
4.3 配套部门财务结算中心还需与其他部门进行紧密协作，配合完成财务工作。
4.3.1 人力资源部负责财务结算中心的人员招聘、培训和绩效考核等工作。
4.3.2 信息技术部负责提供财务结算系统的支持和维护工作。
会计集中核算中心规章制度
会计集中核算中心规章制度第一章总则第一条为了规范会计集中核算中心的运作，提高会计核算的准确性和效率，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司下设的各级会计集中核算中心。
第三条会计集中核算中心的主要职责是负责公司财务会计核算工作，监督各级单位的会计核算工作，并及时向公司财务部门报告财务状况。
第四条会计集中核算中心应当按照国家相关法律法规和公司财务管理制度的要求，做好会计核算工作。
第五条会计集中核算中心应当加强内部管理，确保会计核算的准确性和真实性。
第六条会计集中核算中心负责人应当严格执行公司财务管理制度，做好公司财务核算工作。
第七条会计集中核算中心应当加强技术人员培训，提高会计核算工作人员的专业水平。
第二章组织架构第八条会计集中核算中心设有财务会计科、成本会计科、税务会计科等职能部门。
第九条会计集中核算中心实行总经理负责制，设立总经理助理、科长、专员等职务。
第十条会计集中核算中心设立纪检监察岗位，负责监督会计核算工作。
第十一条会计集中核算中心设立综合管理部门，负责日常管理工作。
第十二条会计集中核算中心设立财务审计部门，负责对公司财务状况进行审计。
第三章工作职责第十三条会计集中核算中心财务会计科主要负责公司日常会计核算工作，包括凭证录入、账务处理、报表编制等。
第十四条财务会计科应当确保会计核算的准确性和真实性，及时发现和纠正错误。
第十五条财务会计科应当按照国家相关法律法规和公司财务管理制度的要求，编制年度财务报告。
第十六条财务会计科应当定期向公司财务部门汇报财务状况。
第十七条成本会计科主要负责公司成本核算工作，包括成本核算标准的制定、成本核算体系的建立等。
第十八条成本会计科应当确保成本核算的准确性和有效性，及时发现和纠正错误。
第十九条成本会计科应当根据公司的发展需要，不断完善成本核算体系，提高成本核算水平。
第二十条税务会计科主要负责公司税务核算工作，包括税务申报、纳税筹划等。
第二十一条税务会计科应当遵守国家税收法规，确保税务核算的准确性和合规性。
成立结算实施中心实施方案
成立结算实施中心实施方案一、背景。
随着公司业务的不断扩大和发展，为了更好地管理和优化公司的结算业务，提高结算效率，降低结算成本，公司决定成立结算实施中心，统一管理公司的结算业务。
二、目标。
1. 提高结算效率，通过成立结算实施中心，优化结算流程，减少重复劳动，提高结算效率。
2. 降低结算成本，通过集中管理和统一规划，降低结算成本，提高公司整体盈利能力。
3. 提升服务质量，通过专业的结算团队和规范的流程管理，提升结算服务质量，提高客户满意度。
三、组织架构。
1. 结算实施中心设立总经理一名，直接向公司高层汇报。
2. 结算实施中心下设结算团队，包括结算主管、结算专员等职位，根据业务需求适时调整人员数量。
3. 结算实施中心与其他部门（如财务部、销售部等）形成紧密合作，共同推动公司的结算业务发展。
四、工作职责。
1. 制定并完善公司的结算政策和流程，确保结算工作规范、高效。
2. 负责处理公司内外部的结算事务，包括应收款、应付款等。
3. 监督和检查结算流程的执行情况，及时发现并解决问题。
4. 统计和分析结算数据，为公司领导提供决策依据。
五、实施步骤。
1. 确立结算实施中心的设立时间和人员配备计划。
2. 制定结算实施中心的工作流程和管理制度。
3. 进行结算实施中心相关人员的岗前培训和技能提升。
4. 逐步推进结算实施中心的业务转移和流程优化。
5. 定期对结算实施中心的工作进行评估和调整，确保其持续稳定运行。
六、保障措施。
1. 加强对结算实施中心人员的管理和培训，确保他们具备专业的结算技能和服务意识。
2. 建立健全的数据安全和信息保密制度，保障客户数据的安全。
3. 加强内部沟通和协作，确保结算实施中心与其他部门的协调运作。
七、总结。
成立结算实施中心是公司结算业务发展的必然选择，通过建立专业的结算团队和规范的管理流程，可以提高结算效率，降低结算成本，提升服务质量，为公司的可持续发展提供有力支持。
公司将全力支持结算实施中心的建设和发展，相信在全体员工的共同努力下，结算实施中心一定能够取得令人满意的成绩。
集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例
集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例集团企业资金结算中心运行利弊分析及对策建议——以A集团为例一、引言集团企业作为经济发展的重要组成部分，具有众多子公司和分支机构，其资金结算是一个非常重要的环节。
为了更好地管理资金流动，提高资金使用效率，很多大型集团企业建立了资金结算中心。
本文以A集团为例，对其资金结算中心的运行利弊进行分析，并给出相应的对策建议。
二、资金结算中心的运行利益1. 资金集中管理：资金结算中心通过将集团内各个子公司的资金归集，实现了资金的统一管理。
这种集中管理可以带来更好的资金流动控制，减少了子公司间的资金占用和闲置，提高了整个集团的资金利用效率。
2. 降低资金成本：资金结算中心可以通过统一融资、财务运营等手段，降低整个集团的资金成本。
相比于各个子公司自行融资，资金结算中心可以利用整个集团的信用和规模优势，获得更低的融资成本。
3. 提高现金管理能力：资金结算中心可以通过完善的现金管理系统，实现对集团资金流动的监控和控制。
这样可以更精准地预测和安排资金使用，避免资金的闲置和浪费，提高了现金管理的效率和精度。
三、资金结算中心的运行弊端1. 子公司的资源配给不均：资金结算中心的存在可能会造成集团内各个子公司的资源配给不均衡。
资源主要集中在运营业绩好的子公司，而对于一些发展中和亏损的子公司，可能会面临资金的困难，影响其正常运营。
2. 信息沟通和协调难度增加：资金结算中心需要和各个子公司之间进行频繁的信息沟通和协调，这增加了工作的复杂性和难度。
如果沟通和协调不及时和有效，可能会导致信息滞后、决策失误等问题。
3. 集团内部矛盾与利益冲突：由于资源的有限性，资金结算中心可能会面临集团内部各个子公司间的矛盾和利益冲突。
比如，一些子公司可能会认为资金结算中心偏向于某些子公司，导致了资源的不公平配置。
四、对策建议1. 建立公平合理的资源分配机制：为了解决资金结算中心可能带来的资源配给不均问题，可以建立公平合理的资源分配机制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对完善企业财务集中结算中心的探讨
中图分类号：f230 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）06-000-02
摘要在当前全球经济一体化的大背景下，企业集团飞速发展起来；为了更好地适应经济改革需求，理顺企业集团的内部经济关系，提高资金周转效率，成立财务集中结算中心已成为必然选择。
通过制定完善、可行的金融管理制度，将原本分散的资金集合起来，实行科学化、综合化管理，可更好地实现资金管理目标，提高经济效益水平。
关键词企业集团财务集中结算中心意义完善
在激烈的市场竞争环境中，企业若想获得更高的利润，必须树立成本管理与控制意识。
当前，大多企业集团已经建立了财务集中结算中心，并在实践过程中发挥了积极作用；通过财务集中结算中心的构建，将资金管理从财务部门分离出来，采取专业化、合理化的管理模式，强化了资金的使用计划、过程管理等，有效规避资金风险，提高资金周转效率，发挥资金“蓄水池”的功能，为企业集团各项资金决策提供了重要的参考依据，可更好地实现经济效益与社会效益。
一、企业集团财务集中结算中心的重要意义
（一）实现资金优化配置
在财务集中结算中心的运行过程中，主要通过吸收存款的方式，将内部成员暂时闲置或者分散的资金集中起来，通过发放贷款的形
式将资金分配给急需资金的企业，以更好地发挥资金作用，促进企业集团内部的资金余缺调剂。
通过发挥财务集中结算的作用，可更好地促进企业资金回笼、优化资金配置，确保企业集团能够从总体性、宏观性强化资金管理效率。
另外，通过构建财务集中结算中心，不断完善贷款制度，增强了企业经营管理过程的时间价值与成本意识，合理控制资金使用的成本，确保集团资金科学运营目标的顺利实现。
（二）合理规避企业集团财务风险
结合企业集团发展的实际情况来看，内部成员企业数量较多，组织层次非常复杂，再加上繁琐的管理链条，给内部管理带来较大难度；通过构建企业财务集中结算中心，一方面可以推动成员企业统一落实财务政策；另一方面可以对各成员企业的资金收付状况进行统一管理、统一调控，更利于内部控制目标的顺利落实。
结合企业集团财务政策的实际要求，财务结算中心对各个企业资金的合理性、效益性及安全性进行审查，确保资金合理利用[1]；同时，该种方法也可避免成员企业由于管理水平欠缺而造成资金失控、效益流失等，合理规避财务风险。
（三）拓宽企业集团融资渠道
资金作为企业集团发展的命脉，只有充足的资金才能保障各项生产经营活动的顺利进行。
而企业能否获得银行贷款，归根结底在于自身的还付本息能力。
过去，企业集团内部成员在开拓产品市场、强化内部管理方面存在较大差异，造成经济效益优劣不一，给融资
活动带来十分突出的矛盾[2]；成立财务集中结算中心之后，企业成员不再以单一的身份和银行联系或取得信贷关系，而是以财务集中结算中心带头，以母公司的名义开办户头，集中办理业务；由于企业集团整体的经济实力优厚，具有良好的社会影响力，再加上国家财政信贷政策的倾斜，可更好地获得银行授信额度，提升企业集团的整体信用水平，保持融资渠道畅通。
（四）更好地发挥绩效考核作用
从以往企业集团财务管理的工作经验来看，与企业集团各个成员企业的管理工作水平密切相关。
通过有效的财务管理手段，可客观、真实地体现集团生产经营状况，便于统一落实财务政策，保障各个成员企业处于有条不紊地运行中，可通过财务指标实现绩效考核。
结合我国关于企业集团发展的战略要求、财经政策等，在内部构建相应的规章制度和财务政策，以资本利润作为核心，确保财务考核指标顺利落实到位，发挥核算手段与内部控制的特殊职能，通过对各种财务信息的收集、加工、处理和分析，更加客观地判断成员企业经营水平，为企业集团的整体绩效考核奠定基础[3]。
二、完善企业集团财务集中结算中心的几点建议
（一）构建完善的运营管理体制
结合现代化企业管理制度的实际要求，企业集团应注重发挥财务集中结算中心的作用，并将其纳入到企业集团的整体发展战略中，以更好地参与企业集团运营。
首先，加强对财务集中结算中心的重视程度，更好地执行财务政策、落实绩效考核功能；同时，发挥资
金监控、资金信贷、资金结算等作用，进一步提升企业集团的整体活力，强化资金管理效率，有效控制财务收支，发挥积极的影响作用；其次，注意保障财务集中结算中心的独立核算地位，只有避免过多的干涉和制约，才能更好地发挥权利和义务，实现责权利的有机结合；再次，关于财务集中结算中心的业绩考核，应考虑资金管理的实效性、内部服务的优质性等综合指标。
（二）强化内部信贷的职能作用
发挥企业财务集中结算中心的作用，合理控制贷款的规模，落实风险管理策略，实现内部资金的合理分配；关于结算中心的贷款使用状况，不能单纯判断企业成员是否存在贷款偿还能力，而是以企业发展的总体目标为出发点，更好地落实企业集团决策意愿。
一方面，结算中心的贷款指标倾向于经营效果良好的内部单位，促进其经济效益水平的提高[4]；另一方面，结算中心应帮助亏损企业，给予充分的资金扶持，以形成企业集团内部的公平、合理竞争。
在发放贷款时，财务集中结算中心必须做好严格的审查，树立强烈的风险防范意识，同时要求信贷工作人员具备专业的知识技能与丰富的工作经验；针对符合发展指标、效益良好的项目，实行优惠贷款政策；针对提前还贷的成员企业，适当降低贷款利率，以调动企业成员发展与进步的积极性。
（三）树立良好的信用意识
在企业集团的运营过程中，成员企业可能存在小集体利益思想，针对这一问题，需采取有效的治理措施：其一，构建完善的资金管
理制度，如开户审批制度，要求所有成员企业在开设银行账户时，必须经过财务结算中心审批，减少开设银行账户的随意性，避免出现“账外账”或“小金库”；其二，通过采取有效的激励政策，调动各个成员企业在财务集中结算中心开户的积极性，如采取优惠的贷款政策、提高存款利率等，同时通过如下方法增强成员企业信用意识：其一，强化诚信教育。
针对集团内部的成员企业、领导人员等，强化诚实守信、道德教育，在企业集团内部营造良好的信用氛围，树立财务集中结算中心的权威地位；其二，增强贷款使用项目的资信评估，只有保障贷款项目具有良好的财务状况和盈利水平，才能确保资金顺利回收[5]；其三，完善信用管理档案，如果存在不良贷款记录，则减少贷款支持力度；对于无法按时归还本息的成员企业，还应给予一定处罚。
（四）增强工作效率与服务能力
对于企业集团的财务集中结算中心，主要为各个成员企业提供服务，监控成员企业的资金流量、实时控制资金支出、反映资金来源及运作情况等；结算中心除了发挥出纳、信贷及结算等基本作用以外，还应做好资金预算、使用、规划及回笼等工作，实现资金的良性循环，为企业集团的科学决策提供必要的信息资金支持；另外，对于结算中心的工作人员，也要不断提高业务水平，提供高质量的服务，避免发生资金浪费或者财务风险问题。
而结算中心也要尽量简化贷款审批的程序和手续，改善繁琐的审批环节，提高资金结算的精确性、有效性。
（五）构建完善的考核评价体系
首先，确保财务集中结算中心具有工作的独立权、自主权，确保集团财务政策的统一落实到位，可更好地体现成员企业经营状况，减少人为干预和影响，将考核任务落实到位；其次，建立健全预算管理制度与程序控制制度，全程控制企业财务管理、人力资源管理、信息管理等，确保企业集团的目标计划、发展战略等落实到位[6]；再次，制定科学、完善的考核评价体系，结合企业集团实际情况制定考核指标；通过有效的考核手段和奖惩政策，增强成员企业管理的规范性、科学性，不仅可提高企业集团的整体管理层次，也可树立结算中心的考核标准，更好地为成员企业提供服务。
总之，资金作为企业集团生存与发展的命脉，财务集中结算中心的构建，将起到非常重要的作用。
但是我国企业集团实行财务集中结算管理模式的时间较短，在具体实践过程中仍存在一些问题与不完善之处，在今后仍需改进与优化，更好地发挥财务集中结算中心的职能，在资金计划、资金调控、资金筹措等各环节发挥作用，实现企业集团的可持续发展。
参考文献：
[1]段玉峰，孟菲.企业集团资金集中管理模式的比较与选择.经济研究导刊.2011（36）.
[2]杨守义.企业集团财务结算中心的几个问题.时代经贸（学术版）.2008（2）.
[3]石小明.试论集团企业资金集中管理中存在的问题及对策.财
经界.2011（20）.
[4]姬坤.论企业集团资金集中管理模式下内部结算中心运行.大观周刊.2012（45）.。