母子控制-预算不能“宽打窄用”

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母子控制预算不能『宽打窄用』

母子控制:预算不能『宽打窄用』
一旦母公司对子公司的管理目标设定之后,那么就必须从制度和行为上来保证目标的实现。

从制度上看,财务预算被认为是一种合理而有效的管理制度,它是指母公司和子公司均应在目标匡定下分别编制财务预算,其中母公司预算是建立在子公司预算基础上的合并预算或预算汇总及调整,子公司的财务预算则是指在所设定的目标的基础上,结合现有资源能力及市场潜力等,编制出的业务预算、财务预算(包括报表预算和现金流量预算)等。

财务预算作为一种制度,涉及方方面面,从制度本身应涵盖的内容看,至少包括财务预算的组织体系、财务预算的编制基础及方法体系,财务预算的审批准序及执行体系、财务预算的控制及反馈体系、财务预算的环境分析体系等等内容。

子公司在编制预算时,必须注重以下两个同题:①参与性,即预算编制不单单地表现为预算编制部门(如财务部门)的事,而是所有下属部门经理人员与职工共同参与的过程。

为使参与真正贯彻,需要得到高层经理人员的全心全意的支持,并反映着他们愿意花费更多的时间与精力去与相关部门和人员讨论问题。

参与不应该是装装门面的虚伪参与,而应当具有实质性。

②避免预算的“宽打窄用”,即从参与之中,力图避免基层组织和部门为了使预算易于实现并由此而获益,必须对预算挤挤水份,检在预算是否存在高估成本费用,低报收入等不良动机。

如果出现这种情形,要么从预算的几上几下中剔除水份因素,要么从预算原则与方法中进行杜绝,如对费用预算,要求采用零基预算法。

从母子控制看,子公司的财务预算必须得到母公司的认同,也就是说,母公司有权审批子公司预算,并在此基础上,以审批后的预算来考核子公司的预算执行。

建立和完善母子公司内部控制的一些思考

建立和完善母子公司内部控制的一些思考母子公司内部控制是指母公司对子公司的决策、管理和监督过程中所采取的控制措施和方法。

建立和完善母子公司内部控制是保障母子公司的利益、规避风险、增强竞争力的重要手段。

下面我将对如何建立和完善母子公司内部控制进行一些思考。

应当建立明确的目标和策略。

母子公司应当明确自身的战略目标和发展方向，并制定相应的战略措施和计划。

母子公司应当建立明确的内部控制目标，明确每个部门和岗位的职责和目标，确保各项工作能够有序进行，并最大限度地实现公司整体目标。

应当加强规章制度的建设。

母子公司应当制定一套严密的规章制度，明确各项管理规定和工作流程。

规章制度应当包括对业务决策、人员管理、财务管理等方面的规定，以确保各项工作按照规定的程序和标准进行，减少管理漏洞和违规风险。

应当加强人员培训和监督。

母子公司应当加强对员工的培训和教育，提高员工的业务水平和专业素养。

应当建立健全的绩效评估机制，通过绩效评估来激励员工，同时对不符合要求的员工进行督促和引导，确保员工能够按照规定的要求履行职责。

第四，应当加强信息化建设。

母子公司应当加强信息系统的建设和管理，确保信息系统的安全性和可靠性。

母子公司应当建立健全的信息流和数据流的监控机制，及时发现和解决数据异常和信息泄露等问题，确保信息的准确和完整。

第五，应当加强监督和审计。

母子公司应当建立内部审计机构，负责对公司内部控制的有效性和合规性进行审核和监督。

内部审计人员应当独立于被审计的部门和岗位，确保审计的客观性和公正性。

母子公司还应当定期邀请外部专业机构进行独立审计，提供第三方的审计意见和建议，以进一步增强内部控制的有效性。

应当及时纠正问题和改进措施。

母子公司应当及时发现和纠正内部控制中存在的问题和漏洞，并采取相应的改进措施和措施。

母子公司应当建立问题反馈机制，鼓励员工提出问题和建议，促进问题的及时发现和解决，以不断完善和优化内部控制。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控

如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司及其子公司之间的关系日益紧密且复杂。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控，成为了企业管理者们面临的重要课题。

有效的母子公司管控不仅能够提高企业的整体运营效率和竞争力，还能够降低风险，保障股东权益。

以下将从多个方面探讨如何实现这一目标。

一、明确管控目标与原则首先，要明确母子公司管控的目标。

这通常包括实现整体战略协同、优化资源配置、保障财务安全、提升运营效率以及确保合规经营等。

只有目标清晰明确，管控措施才能有的放矢。

同时，需要确立一些基本原则。

例如，尊重子公司的独立法人地位，在管控过程中不过度干预子公司的日常经营；保持信息的透明与对称，使母子公司之间能够及时、准确地交流重要信息；坚持公平公正，在资源分配、绩效考核等方面一碗水端平。

二、建立合理的组织架构一个合理的组织架构是实施有效管控的基础。

可以考虑采用集权与分权相结合的模式。

在战略规划、重大投资决策、财务审计等关键领域，母公司应保持高度集权，以确保整体方向的正确性和风险的可控性。

而在日常运营、市场营销等方面，可以适当分权给子公司，以激发其灵活性和创新能力。

此外，设立专门的管控部门也是必要的。

这个部门负责协调母子公司之间的关系，监督管控政策的执行，及时解决出现的问题。

同时，要明确各部门和岗位的职责权限，避免职责不清导致的管理混乱。

三、完善治理结构良好的公司治理结构是实现有效管控的制度保障。

母公司应通过股东会、董事会等治理机构，对子公司的重大事项进行决策和监督。

在股东会层面，母公司要充分行使股东权利，对涉及子公司的合并、分立、重大资产重组等事项进行审议和表决。

董事会则应按照公司章程的规定，聘任和解聘子公司的高级管理人员，审核子公司的年度预算和经营计划等。

同时，要建立健全独立董事制度和监事会制度，增强对母子公司经营管理的监督和制衡。

四、加强战略管理母公司应制定清晰、明确的总体发展战略，并将其分解到各个子公司。

母公司对子公司加强财务控制

企业研究Business research总第412期第22期2012年11月【财务、资产】一、当前我国母公司对子公司财务控制存在的问题（一）母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应。

大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。

我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。

（二）在母公司管理中，管理过度集权，子公司缺乏经营自主权。

由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，一些大企业集团中有几十个甚至几百个子公司、孙公司，管理的链条过长，形成“尾大不掉”的局面。

在这些企业集团内部，管理方式上过度集权。

总部掌握着几乎所有的财务控制权，把整个企业集团当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握；另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，限制了子公司的生产经营自主权。

（三）在财务核算中存在的问题。

在账务处理方面，内部核算单位（分公司）的核算方式不能适用于子公司。

母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。

很多会计处理方法要做相应的改变。

各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。

在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。

浅议母子公司体制下的财务控制

浅议母子公司体制下的财务控制财务掌握是集团公司对下属企业进行有效掌握的基本手段。

如何建立健全财务掌握体系，是每个企业集团都必需专心思索的问题。

结合行业实际，笔者认为，在母子公司体制下，要建立规范有效的财务掌握体系主要应在以下几个方面提高财务掌握能力。

建立集中的财务信息平台现代信息技术的发展为数据信息的实时集中供应了可能。

集中式财务管理要求母公司与子公司之间建立实时的网络系统，打造信息一体化平台，由母公司统一制定会计账簿、预算体系、业务流程等，子公司在母公司规定的范围内增设会计科目、人员等，整个集团统一使用一套财务管理软件，全部分支机构全部在网上进行异地在线业务处理，电子数据集中存储于母公司总部的数据库，并由母公司统一结账。

实行集团公司会计集中核算，可以使集团公司实时查询与处理相关信息，实时生成合并报表和账务数据，并能实现跨账簿、跨企业和多维的数据统计和分析。

强化预算掌握预算掌握是母公司对子公司实施有效财务掌握的重要手段。

预算掌握需要统筹规划，细心组织。

预算的编制要立足于企业的方针、目标，采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行编制。

采用事前预算、事中监控、事后分析的方法，实现母公司对子公司整个生产经营活动的动态管理。

集团企业预算编制方法由母公司负责制定，并指导、平衡、审批子公司编制年度预算，汇总集团预算，监督检查预算执行状况，对预算执行过程中出现的偏差提出处理建议；审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位预算完成状况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

强化投资掌握母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、掌握、检查和监督制度，并重视对投资项目的全程跟踪管理，规范子公司的投资行为。

行业对外投资权应高度集中于母公司，对内投资决策权可适当下放。

流淌资产投资决策权以及简洁再生产范围内的技术改造权可以完全交给子公司，但必需报母公司备案；对外长期投资、无形资产、关键（成套）设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置等必需经母公司审批。

试论集团母子公司管理控制体系

试论集团母子公司管理控制体系
集团母子公司管理控制体系是指在集团化企业架构下，母公司对其下属子公司进行管理和控制的一系列制度和规定。

这个管理控制体系是确保母子公司间合作协调，风险控制和决策协同的重要机制。

在这样一个复杂的组织结构中，如何有效地建立和运行集团母子公司管理控制体系是极为重要的。

一个完善的集团母子公司管理控制体系应当包括如下方面：
1. 组织结构：明确母子公司的层级和职责分工，确定各级管理层和员工的职责和权限。

2. 决策机制：建立集团内部决策机制，制定一系列管理规程和规定，确保母子公司间的决策协同和合作。

3. 资源配置：统一对资金、人力等各类资源的调配和分配，保证母子公司间的资源协同和合理利用。

4. 绩效评价：建立科学合理的绩效考核体系，评价母子公司及管理层的工作绩效，激励和监督子公司管理层和员工的行为。

5. 风险控制：建立风险管理体系，对母子公司的各类风险进行评估和控制，保障全集团的安全运营。

1. 强化信息沟通：母子公司间应建立畅通的信息沟通渠道，及时了解和反馈各类信息，促进合作共赢。

2. 统一决策：母公司应加强对子公司的统一决策，确保母子公司之间战略目标和经营计划的一致性。

3. 分权让利：母公司应适度放权给子公司，鼓励子公司创新和发展，同时制定严格的监督机制，确保权力不被滥用。

4. 监督评估：母公司应设立专门部门或委员会对子公司进行监督评估，及时发现问题和风险，促进子公司的规范运作。

5. 人才培养：母公司应加强对子公司的人才培养和管理，确保子公司的管理层和员工具备专业素养和管理能力。

内部审计-母子公司审计管控之预算审计精品

母子公司审计管控之预算审计母子公司审计管控之预算审计审计往往重视事后监督，而加强对企业预算的审计，可以增强预算的透明度和约束力，真正起到事前控制的作用。

加强预算审计，首先要从预算的整个流程、预算的收入、预算经费支出、预算执行情况四个方面对企业预算执行的真实性、合理性、科学性进行整体把握。

1、在预算流程方面：审计部门要根据预算业务流程，逐步从预算的编制、预算的批复、预算的分配、预算的使用以及预算的结余几个方面进行审计。

1) 预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。

2) 预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。

3) 上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。

4) 子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。

5) 还有很多细节问题，也要在审计工作中仔细把握。

2、对于预算收入，应该重点监督预算内收入是否存在管理效益低下，预算内存在收入无法收回的情况，是否存在预算内收入不及时上缴或根本不纳入预算管理的情况。

对于预算外收入，则要注意审查其是否纳入预算统一管理，是否及时收回并上缴。

各项收费是否严格遵守行政性收费的标准与依据；是否严格遵守一律不得再私设“小金库和“收支两条线的管理规定。

1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。

2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。

3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。

3、对经费预算支出主要审查以下内容：1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。

2）对下分配费用和预留机动费用比例情况。

3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。

4、对预算执行情况主要审查以下内容：1）预算安排审计意见落实情况。

2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。

3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。

浅谈母子公司体制下预算控制的三步走

浅谈母子公司体制下预算控制的三步走作者：张磊来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2011年第03期摘要：在母子公司体制下，母公司为了更好的实现对子公司的管理与控制，往往采取预算控制的手段。

本文对预算控制过程中的预算编制控制、预算执行控制与预算考核控制进行了探讨。

关键词：母子公司预算编制控制预算执行控制预算考核控制在现代企业制度框架下，母子公司是一种重要的组织形式。

在母子公司体制下，母公司可以采取以下“三步走”的措施，有效地开展预算控制，实现对子公司的管理与控制。

1 预算控制的第一步——预算编制控制1.1 预算制度控制。

在母子公司内部，预算一经确定，便具有“法律效力”，而这种效力则是以严格规范的制度方式来实现的。

母公司应该制定科学的预算管理制度，树立预算控制的权威性，来规范成员单位的行为，明确母子公司在预算管理中的权限、责任和程序，由此来保障预算控制功能的实现。

预算控制制度主要包括预算编制控制制度、预算执行控制制度和预算结果考评控制制度等一系列准则体系。

制定预算控制制度时，要充分体现责权利相对等的原则，既要明确不同责任主体在预算编制过程中的责任，又要强调预算执行过程中各责任单位的权力，还要通过科学的考评奖惩机制，来实现对结果的控制，从而强化预算的控制作用。

1.2 预算目标控制。

预算目标的制定要有非常重要的导向性，是发挥预算控制作用的关键。

好的目标有利于预算控制工作的顺利推进，有利于日常管理工作的有序和协调，有利于战略意图的最终实现；反之，不好的目标会使预算控制的效率和效益大打折扣，使母公司对子公司的日常管理工作处于无序的境地。

因此，母子公司体制下，预算目标的制定要恰当地掌握预算控制的力度，首先要考虑母公司发展战略要求，同时要兼顾市场环境和发展态势，此外，还要充分调动子公司的积极性，引导子公司贯彻落实总公司的战略目标，确保企业经营规模、财务收益的数量和质量、市场竞争地位的均衡发展。

预算目标明确后，还应结合现阶段的管理重点，在不同层面上形成包括主要指标、辅助指标、修正指标和否决指标的预算管理指标体系，从而使预算目标控制具有较强的可操作性。

大型集团公司母子管控资金管理管控制度与操作流程

大型集团公司母子管控资金管理管控制度与操作流程目录第一部分管控制度 (3)资金计划管理制度 (3)1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 职责 (3)4 管理内容 (3)4.1 资金计划编制程序 (3)4.2 资金计划的内容 (4)4.3 银行借款及其它 (5)4.4 资金计划的控制 (5)5 其它 (5)第二部分操作流程 (7)1.资金计划管理流程 (7)2.预算内资金审批流程 (9)3.预算外资金审批流程 (11)第一部分管控制度资金计划管理制度1 目的为了做好资金计划的编制，合理使用资金，特制定本制度。

2 适用范围本管理规定适用于集团以及二级子公司资金计划的管理。

3 职责3.1 集团财务管理部、二级子公司财务管理部门事先拟定资金计划并报集团资金管理部。

3.2集团资金管理部汇总平衡后制定统一资金计划。

4 管理内容资金计划是指企业货币资金收支计划，它是根据企业未来一定时期的销售、生产、开发、基本建设以及投资计划，预计这一时期内货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的计划。

4.1 资金计划编制程序编制资金收支计划实行自下而上编报，和自上而下下达执行的程序。

4.1.1 集团各部门和二级子公司各部门按年、季、月编制本部门货币资金收支计划并报自身资金管理部门。

4.1.2二级子公司资金管理部门审查、汇总各部门计划后经二级子公司领导批准上报集团资金管理部。

4.1.3 集团资金管理部审核汇总所有二级子公司收支计划并综合平衡后上报分管财务副总裁批准，统一安排各二级子公司收支计划。

4.1.4集团资金管理部、二级子公司资金管理部门负责下达自身的年、季、月货币收支计划。

4.2 资金计划的内容4.2.1资金收入1)销售收入：二级子公司销售部门依据各种销售条件及收款期限，编列可收（兑）现计划数。

2)劳务收入：二级子公司生产部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定编列可收（兑）现计划数。

3)退税收入：二级子公司财务管理部门依据申请退税进度，编列可退税计划数。

(财务管控)如何实施母子公司财务管控

如何实施母子公司财务管控如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。

集团公司如何实施对子公司的财务管控,是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。

集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的,财务管控的目标是实现企业价值最大化,而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。

财务管控应致力于将企业资源加以优化重整,从而使资源配置最佳、企业价值最大。

集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法,目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源,提高企业在市场竞争中的优势,实现企业规模和经济效益的同步增长。

集团公司财务管控具有如下的特征：1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。

2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。

3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。

4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。

5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。

因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。

母子公司财务管控主要从十个方面进行控制，分别是：1. 组织规划控制2. 授权批准控制3. 会计系统控制4. 全面预算控制5. 财产保全控制6. 人力资源控制7. 风险防范控制8. 内部报告控制9. 管理信息系统控制10.和内部审计控制一、组织规划控制组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控

如何对上市公司实施有效的母子公司管控在当今复杂多变的商业环境中，上市公司通过设立子公司来拓展业务领域、实现多元化经营已成为常见策略。

然而，如何对母子公司进行有效的管控，以实现协同发展、提升整体竞争力，是摆在企业管理者面前的重要课题。

母子公司管控并非简单的权力分配，而是一个涉及战略规划、组织架构、财务管理、人力资源管理等多个方面的综合性系统工程。

有效的管控能够确保母公司的战略意图在子公司得到贯彻执行，同时又能充分激发子公司的创新活力和自主经营能力。

首先，明确战略规划是母子公司管控的基础。

母公司需要制定清晰、长远的战略目标，并将其分解为子公司可执行的具体任务。

子公司应在母公司的战略框架内，结合自身的资源和市场环境，制定相应的业务发展策略。

例如，一家以制造业为主的上市公司，其母公司的战略可能是在未来五年内实现产品线的升级和市场份额的扩大。

那么旗下从事零部件生产的子公司，其战略就应围绕如何提高零部件的质量和供应稳定性，以支持母公司的产品升级计划。

在组织架构方面，要建立合理的治理结构。

母公司应通过董事会等决策机构，对重大事项进行决策和监督。

同时，要明确母子公司之间的管理权限和职责划分，避免出现权力重叠或真空。

比如，母公司可以负责宏观的战略决策、资金调配和高级管理人员的任免，而子公司则在日常经营管理、市场营销等方面拥有更多的自主权。

财务管理是母子公司管控的关键环节。

母公司需要建立统一的财务制度和预算管理体系，对资金的筹集、使用和分配进行严格监控。

通过财务报表的合并分析，及时掌握子公司的财务状况和经营成果。

同时，可以采用资金集中管理的模式，提高资金使用效率，降低财务风险。

例如，设立资金池，统一调配资金，确保子公司的资金需求得到满足，又避免资金闲置。

人力资源管理也是不容忽视的。

母公司要制定统一的人力资源政策，包括招聘、培训、绩效考核和薪酬福利等方面。

对于子公司的关键岗位人员，母公司应有一定的任免权和考核权，以保证子公司的经营管理团队能够与母公司的战略方向保持一致。

母子公司风险管控

母子公司风险管控母子公司管控的重点内容之一确实是基本对风险的和控。

风险管控指的是通过风险治理体系来实现集团公司管控的要求。

企业集团由于组织规模庞大、治理层次众多和经营方向多元化，势必使得对风险的嗅觉敏感度落低，造成风险对应能力下落。

严重的形势更加要求企业集团必须重视风险管控，从而能够识不潜在的风险，同时针对潜在的风险研究对策。

企业需要按照以下的“华彩企业风险模型〞设计企业内部治理及风险操纵体系来全面减少企业的经营风险〔一〕、环境风险1.竞争者：竞争者令企业失往原有的市场竞争优势2.敏感性：企业无法对变化的环境作出有效及时的反响3.股东关系：直截了当关系到企业在资本市场上的筹资能力4.资本的可获得性：公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身开展5.灾难性损失：自然灾难给企业造成巨大的损失6.政策.法规风险：由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失7.行业风险：由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位8.金融市场风险：由于金融市场的价格动摇给企业的金融性资产造成损失〔二〕、流程风险１、营运风险Ÿ客户满足：由于对客户效劳不够重视造成营业额下落Ÿ人力资源：岗位人员资格和能力不够Ÿ产品开发：新产品无法被市场同意Ÿ效率：企业效率底下令本钞票高居Ÿ能力：企业生产能力过剩或者缺乏Ÿ表现差异：企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距Ÿ时刻拖延：业务流程耗时过多Ÿ存货遗失：由于治理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失Ÿ符合：由于职员的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标Ÿ业务中断：企业可能由于要紧原材料需求的忽然中断.有经验人员的流失等缘故造成业务的中断，给公司的开展造成不利妨碍Ÿ采购：企业可能由于缺乏材料需求商的选择余地造成采购本钞票偏高，妨碍企业产品竞争力Ÿ商品定价：定价的不合理，比方企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的动摇给企业带来可能的损失Ÿ产品或效劳失败：由于某种产品的失败给企业的整个形象造成妨碍Ÿ环境：由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款Ÿ健康和平安：由于对平安生产不够重视造成职员的伤亡，给企业造成不必要的损失Ÿ商标被侵蚀：由于产品或效劳的质量不佳，造成企业名誉受损２、财务风险Ÿ货币风险：货币汇率的动摇直截了当妨碍企业的业绩Ÿ利率风险：利率动摇可能会增加企业的借款费用和减少投资工程的产出Ÿ流淌性：资产变现能力差可能企业陷进财务危机Ÿ现金转移速度：现金的回笼速度直截了当妨碍企业对现金的使用效率Ÿ结算：企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时刻不同给企业的现金流带来妨碍Ÿ再投资：资金在短期高回报投资工程结束回笼后无法再次获得相同回报的投资时机Ÿ信用：客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占３、授权风险Ÿ领导力：业务流程的负责人没有领导力Ÿ职权：职员或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作Ÿ限制：治理层超越职权限制，滥用权利Ÿ表现鼓舞：由于表现评估制度不合理致使职员对工作缺乏爱好Ÿ沟通：公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密４、信息处理/技术风险Ÿ使用权：对数据使用的权限设置不够平安,造成机密的泄漏Ÿ整合性：公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给治理造成困难Ÿ相关性：所收集的数据与治理所需的数据无关Ÿ可得到性：急需的数据无法得到５、廉正风险Ÿ治理欺诈：治理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者Ÿ雇员欺诈：雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失Ÿ非法行为：治理人员或职员擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失Ÿ无授权使用：职员未经授权，为其他目的使用公司资产更多文章请关注华彩咨询网站://china-co〔三〕、决策信息风险１、营运风险Ÿ定价风险：定价不合理造成对企业业绩的妨碍Ÿ合同执行：公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失往某个客户Ÿ衡量：由于缺乏可靠的衡量标准，造成治理层决策较为随意，轻易造成决策失误给企业带来损失Ÿ符合性：公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合Ÿ治理报告：向有关不门递交的报告不完整.不正确.不及时，使企业遭受有关方面的罚款等２、财务风险Ÿ预算和方案：预算和方案不切实际，无法执行Ÿ完整性和正确性：企业财务数据不够完整和正确，无法全面真实地反映企业经营状况Ÿ会计信息：过渡依靠于会计信息对企业经营状况作出判定，无视其他的因素如客户满足度等Ÿ税收：由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款Ÿ福利基金：福利基金的缺乏造成职员缺乏工作积极性Ÿ投资评估：治理层在缺乏财务数据和相关信息的根底上作出投资评估，往往造成投资的失败３、战略风险、Ÿ环境监视：无法及时发觉竞争环境所发生的变化，及时调整战略Ÿ业务组合：企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化Ÿ价值评估：治理层没能从战略角度评估某项业务Ÿ衡量标准：组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致Ÿ组织结构：组织架构与变化了的企业战略不相习惯Ÿ资源分配：资源分配无法维持企业在市场中的有利地位Ÿ生命周期：企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略〔四〕、内部操纵内部操纵是企业为操纵经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。

如何对上市公司实施有效的母子公司管控

如何对上市公司实施有效的母子公司管控如何对上市公司实施有效的母子公司管控引言母子公司关系是指一个公司（母公司）拥有另外一个公司（子公司）超过50%的股权。

在上市公司中，有多个子公司是常见的情况，母子公司的关系会给公司的股东、投资者、监管机构等带来一定的风险。

因此，对上市公司实施有效的母子公司管控是非常重要的。

本文将介绍如何对上市公司实施有效的母子公司管控，包括建立明确的管理体系、加强信息披露、规范子公司运营、加强内部监督等方面的措施。

建立明确的管理体系为了实施有效的母子公司管控，上市公司需要建立明确的管理体系。

这包括明确母子公司的权责关系，确立各级子公司的经营自主权和责任，建立合理的决策机制和监督机制等。

首先，上市公司应制定明确的母子公司管理规定，并通过公司章程、合同等方式明确母子公司之间的权责关系。

在这些规定中，应明确母公司对子公司的权力和义务，以及子公司对母公司的报告义务和经营自主权。

其次，上市公司应建立健全的决策机制和监督机制，确保母子公司关系的合理运转。

例如，可以设立子公司董事会，由母公司指定部分董事；或者设立子公司监事会，由母公司派驻监事，监督子公司的经营情况。

同时，上市公司应确保高层管理人员对母子公司关系的决策和监督具有必要的专业能力和经验。

加强信息披露信息披露是保护投资者合法权益的重要手段，对于实施有效的母子公司管控也非常重要。

上市公司应加强对母子公司关系的信息披露，及时向投资者披露相关信息。

首先，上市公司应就母子公司的关联交易、股权结构等情况进行详尽披露。

投资者应能够清楚地了解母子公司间的交易关系，以及这些关系对上市公司的财务状况和经营状况的影响。

其次，上市公司应及时向投资者披露关于子公司的重要信息。

这包括子公司的经营情况、业绩表现等。

上市公司应确保披露的信息真实、准确、完整，以便投资者能够全面了解公司整体情况。

规范子公司运营为了实施有效的母子公司管控，上市公司还需规范子公司的运营。

母公司对子公司财务控制

母公司对子公司财务控制一、企业集团化运作是一个趋势主要内容：从数据提出企业集团化运作是一个趋势；集团化运作的好处：资源整合；集团化运作给财务管理带来的难处。

（一）企业集团的概念企业集团作为现代社会中典型的一种经济组织形式，总起来看，可以把它分为两大类，即财团型企业集团和母子公司型企业集团。

财团型企业集团的核心企业以大银行和金融机构为主，有的也包括工业企业和综合商社。

整个企业集团的各成员之间呈环状持股，多元结合，经营范围几乎涉及各行各业，是一种横向的独立法人之间的关系，集团没有统一的投资机构，成员企业主要是为了相互提携业务、减少市场风险等目的而结合成相对松散的联合体。

这类企业集团的规模都十分庞大，实力极为雄厚，但其数量相对较少，通常在一个国家中仅有几家或几十家，便能掌握整个国家的经济命脉，如日本的三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业银行、三和六大企业集团，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗银行、波士顿、梅隆、芝加哥、克里夫兰、加利福尼亚、德克萨斯等十大垄断财团。

母子公司型企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它们通过控股、参股，控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。

为了与前一类企业集团相区别，一些人也将这类企业集团称之为集团公司。

它由母公司和若干子公司和关联公司构成，其中母公司是集团的核心，控制和协调整个集团的运行，子公司是母公司掌握绝对控股权的下属企业（一般持股50%以上），而关联企业是指母公司只拥有非控股性股权的参股公司，以及各种固定协作关系的企业。

从法律上讲，集团公司即母公司、子公司本身就具有法人地位。

今天，无论是发达国家还是新兴工业化国家，母子公司型企业集团或集团公司已取代以往的财团型企业集团，成为许多国家经济的骨干。

母子公司内控管理制度

第一章总则第一条为加强母子公司内部控制，规范母子公司之间的经济行为，提高经营管理水平和风险防范能力，保障公司资产安全，维护公司合法权益，根据国家相关法律法规及公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于母公司及其所有子公司，包括但不限于各分公司、子公司、合资公司等。

第三条母子公司内部控制应遵循以下原则：1. 全面性原则：内部控制应覆盖母子公司各项业务和事项，贯穿决策、执行和监督全过程。

2. 重要性原则：重点关注关键业务、高风险领域和重要环节。

3. 制衡性原则：建立健全内部监督机制，确保各部门、岗位之间相互制约、相互监督。

4. 适应性原则：根据公司发展变化及时调整内部控制制度，以适应公司业务发展需要。

第二章组织架构与职责第四条母公司设立内部控制委员会，负责指导和监督母子公司内部控制工作。

第五条内部控制委员会下设内部控制办公室，负责具体实施内部控制工作。

第六条各子公司设立内部控制部门，负责本公司内部控制的具体实施。

第七条母子公司内部控制部门职责：1. 负责建立健全本公司内部控制制度，并监督执行；2. 对本公司内部控制制度执行情况进行检查和评估；3. 对内部控制过程中发现的问题提出改进建议；4. 负责组织内部审计工作；5. 向内部控制委员会报告内部控制工作情况。

第三章内部控制制度第八条母子公司内部控制制度包括但不限于以下内容：1. 财务内部控制制度：包括预算管理、资金管理、成本控制、费用管理、资产管理制度等；2. 业务流程内部控制制度：包括采购、销售、生产、研发、人力资源、市场营销等业务流程的内部控制；3. 人力资源内部控制制度：包括招聘、培训、考核、薪酬、离职等环节的内部控制；4. 风险管理内部控制制度：包括风险评估、风险预警、风险应对等；5. 信息技术内部控制制度：包括网络安全、数据安全、系统安全等；6. 合规管理内部控制制度：包括法律法规、政策制度、行业规范等。

第九条各子公司应根据本制度制定本公司具体内部控制制度，并报母公司内部控制办公室备案。

母公司对子公司财务控制方案及对策

母公司对子公司财务控制的式法选择简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

财务资源作为企业资源系统的重要子系统，在母子公司资源整合过程作用举足轻重。

母子公司的财务管理不能只局限于母公司总部自身，还必须关注部的分部、分公司、子公司以及其他成员企业的财务管理，并建立起总部与各成员企业之间财务管理与控制的纽带一、母子公司财务控制模式及其选择母子公司财务一般呈现出财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、关联交易普遍化、母公司职能双重化等特征。

与上图财务定位相配套，母子公司之间应压缩管理层次，实现扁平化管理，不设或尽量少设三级或三级以下子公司；推行目标管理和过程管理相结合的管理模式，以考核最终成果为核心，以过程监控为补充，实现对分部的绩效评价和控制；扩大母公司的战略中心、投资中心和财务中心的管理职能，强化战略与业务规划、经营计划与全面预算的实施与管理（二）母公司对子公司财务控制设计的一般原则1、与企业整体组织体制相适应企业的规模、战略定位、发展阶段等都会影响到企业的组织结构，而财务体制的建立则必须之相适应、相协调。

母子公司组织体制与财务控制2、对集权与分权进行充分地比较按照权力分配的集中程度,母子公司财务体制可分为集权型、分权型、集权分权相融合型三种模式。

一般来说，母公司对其成员企业既不应过度集权也不应过度分权，因此，集权分权相融合型的模式是较为理想的模式，但也不能一概而论，现实中集权型、分权型财务体制在不同的企业中都可能存在，也各有利弊。

权力分配的关键在于“度”的掌握，无论选择种模式的财务体制，都应根据实际情况遵循权力分配的适度原则。

财务集权与分权的优、缺点比较（三）母公司对子公司的财务控制模式及其选择1、母公司对子公司的财务控制模式母子公司型企业集团财务控制模式根据集权与分权的程度围三种：集权型、分权型和相融型，三种财务控制模式运作特征、母公司对子公司的财务决策权围及财务机构设置对比如下：三种财务控制模式对比表2、财务控制模式的选择因素母子公司之间究竟采取哪种管理模式体系，以扬长避短，实现优势互补，不能一概而论，必须综合考虑各种因素。

探讨母子公司财务控制中的全面预算管理流程重组

探讨母子公司财务控制中的全面预算管理流程重组探讨母子公司财务控制中的全面预算管理流程重组摘要：基于我国一些集团企业的开展现状分析，伴随着集团规模不断扩大和企业结构日益复杂化，在母子公司的财务管理方面普遍存在着管理失控的问题。

而财务管理工作作为集团企业日常管理的重要组成局部和针对子公司的核心管理手段，对于企业整体的良性开展具有极其重要的作用。

为稳固和提升集团企业的综合管理能力，母公司需要持续优化对子公司财务活动的监管模式，以有效躲避财务风险。

本文主要从母子公司财务管控中预算管理流程的优化重组方面进行分析，针对其存在的问题进行探讨，并提出相应的解决方案，希望能够推动企业的良性开展。

关键词：母子公司财务控制全面预算管理流程重组随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托代理关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。

这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。

本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。

为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

外部环境因素基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供给商、客户等多方面存在着很大的不确定性。

通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。

在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的根本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。

母子公司财务控制中的全面预算管理流程重组

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后，不存在预算执行过程中的调整与检
查，也不存在执行中的分析，只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情
关键涧：母子公司财务控制全面预算管理流程重组
况下，也缺少对预算执行过程的检查与
对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则，控制点的
存在的问题已经清楚地整理了出来，具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题，结合企业财务控制理论的相关要点，设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向，这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足，从全面预算管理有效控制几个方面简
体规划。总体规划阶段主要的工作有
以下四项：得到管理层的支持与委托；确定项目组成员；确定项目目标、范围；项目实施计划。２．现有流程调研、描
设置不合理，没有建立相应的控制环节，控制划分不清楚，人员间的分工与牵制
企业集团财务
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母子公司财务控｛｝；＝＝『中的
口黄巧俐
全面预篡管理琉程重组
偏多，预算在一定程度上流于形式，对经营控制的指导意义不大。预算做完

母子控制-预算不能“宽打窄用”