中国平安保险(集团)股份有限公司和友邦保险控股有限公司的企业文化对比分析

中国平安保险（集团）股份有限公司和友邦保险控股有限公司的企业文化对比分析
这里要讨论分析的是公司企业文化，那么我们先来给“文化”作一个定义。

根据《韦氏新大学词典》，文化指的是一种“包括思想、言谈、行动和人造物品的人类行为的综合形式，并依赖于人们的学习和传递知识的能力向后传递”。

定义完文化，我们再来了解企业文化的含义。

关于企业文化，应从广义和狭义两个角度去解释：广义的企业文化是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和——包括价值观念、行为活动、组织制度及物质形态等等；狭义的企业文化是指企业创造的具有本企业特色精神财富，包括思想道德、价值观念、经营理念、传统风俗、精神风貌等。

综上所述，企业文化的概念就是在一定社会历史条件下，在长期的经营管理实践中逐步形成的具有独特个性的，为广大员工普遍接受和遵循的价值观念、行为准则、组织制度以及物质形态的综合体现。

我这次选择了保险公司作为企业文化的研究，分别选择了中资风控的外资保险公司友邦和中资+外资的中外合资的保险公司平安。

引用中国平安保险（集团）股份有限公司董事长、首席执行官马明哲的话“随着市场经济的发展，现代企业的竞争已进入一个全面竞争的新时代。

竞争的形式和方面已扩大到经营管理的各个层面：有价格的竞争、服务的竞争、品种及质量的竞争、销售上的竞争、经营策略上的竞争等。

其中，人才的竞争最重要，因为价格、服务、策略等方面的优势均要靠人才去创造。

但是，人才是会流动的，这样，人才也成为各家企业竞争的焦点。

企业靠什么吸引人才，留住人才？这取决于它是否有一个优秀的企业文化。

因此，现代企业的竞争归根到底是企业文化的竞争。

从这段话中我们不难看出，保险行业是十分注重企业文化的熏陶与感染力的，这也正是我选择保险这一行业作为研究的依据。

前面说了那么多，但无论是怎样的公司企业文化，它的基本核心还是人，它的形成，传播，维持，发展皆离不开“人”，而公司所需要的人，便是“人才”我们来看一下这两个公司对于人才是怎样的一个态度。

先说平安，平安认为，企业有资本没人不行，企业有核心技术没人不行，企业仅有人才也不行，企业需要一群有凝聚力的人，朝着一个方向，齐心协力，才能获得成功。

平安注重人才的扩张，新进的员工会有一系列的培训课程，紧密凑实，但难免有些类似洗脑过程，大量的正面宣传，负面介绍则很少或者直接跳过，且大班化，培训时间较短，培训完进行考核后便正式上岗，而培训则通常由如何通过考核这样类似考前集训班这样的“应试制度”，极具中国特色。

反观友邦，友邦更注重的是员工的去留，招聘新员工时，有点像领养孩子，告诉应聘者公司会给予培训，指导以及待遇和福利，成功的诱惑很大，但也让应聘者知晓成功背后的艰辛，让应聘者自行选择是否要留下。

培训相对小班化，实施“老带新”制度，考核时间长，相对要求低。

可以说，平安是以外界物质文化影响员工行为文化，像是每日晨会，平安礼仪等，由外及内进行物理性洗脑，以较高的业绩考核作为鞭策手段，激励员工积极拓展业务，打个比方，就类似于一群蚂蚁，被领头的告知：前面有蜂蜜，我们需要以多少速度，向什么方位急速行军，多少时间后将会到达那蜂蜜的所在地。

公司领导将员工编制成一队队的组员，领导负责指挥，员工负责出力。

员工并不是真正自己往企业文化靠拢，而是看着大家都这样做，
于是自己也效仿。

而友邦，因为是双向选择，公司将员工看作是独立的个体，员工发展的客户并不只是为了公司，也是为了自己。

这就好比一群从四面八方而来的蚂蚁都看见了那诱人的蜂蜜，于是不约而同地向蜂蜜进军，最后在蜂蜜处汇集。

这正是中方公司的“领导——服从”与美方公司的“个人——英雄”的区别之处。

我们这里引用一下关于友邦深圳公司的一个报道中的节选来证实我的以上观点：诚如鲍可维所言。

在友邦深圳公司与员工的关系是对等、双向的，双方是相互认同的，这样才能擦出干事业的火花，才能和衷共济，融为一体。

公司有责任培养员工，让员工不断进步，不断增值，不断承担起更多的责任。

在友邦，员工的工作成绩和敬业精神会不折不扣地得到承认，兢兢业业工作的人会通过科学的分配制度分享到公司成功的喜悦，而同仁之间也乐于相互分享对方成功的喜悦，因为个体的成就必定惠及他人；在友邦，不存在发展受限问题，友邦的发展为员工提供了成长空间和发展机会。

下面我们再来看看友邦和平安的代理人之间的区别：友邦的销售人员是代理人，被友邦视为第一客户（直接客户），是公司服务的对象；平安的销售人员名义上代理人，实质上在一定程度上又被看作公司的员工，是公司管理的对象。

尤其值得关注的这些特质：1.代理人在被代理人给定的授权范围内实行代理权，不具有雇用关系；2.在授权代理范围外，代理人若与人发生纠纷，代理人必须承担其民事法律责任。

看上去似乎是友邦公司撇清责任的举措，但实际上给了代理人更大的自由和约束，自由即是指客户是交给代理人自己经营，顾客壮大，也就是代理人自身事业的壮大，而约束，则是代理人需要为了自身的行为负责，更加注意自己的服务品质。

相对于平安的销售人员拉进客户，因种种原因易换代理人之后，产生的种种不负责任的服务和不良态度，进而引发客户对于平安这个品牌的质疑，友邦这样的做法明显让自己的品牌良好声誉广为流传。

关于销售员的考核，这里的实例对于我前面的归总提供了有力的支持。

成功的销售人员取决于意愿和技能，技能可以通过训练提升，并且容易鉴别；但是意愿无法通过训练来提升并且无法鉴别。

“兴趣是成功之母”——友邦是通过长时间的流程程序，鉴别意愿，选择认同友邦、愿意把销售保险作为自己事业的人员作为代理人。

友邦的制度是先考试后上岗：1.时间长，对应聘者的意愿作理性选择2.最终签订代理合同者意愿强，留存好，财务支持风险小3.提高新人财务支持有针对性，增员有吸引力。

平安的制度则是先上岗后考试:1.时间短，无法对应聘者的意愿作理性选择 2.签订代理合同者意愿参差不齐，留存不好，财务支持风险大3.提高新人财务支持无针对性，增员无吸引力
这里简单的根据网上查找到的资料，得出以上一些浅显的分析，个人总结下，这就是中国公司企业与美国公司企业文化的差异，中国要求的“团队”是听话，而美国的“团队”，则是一起壮大。