家乐福存在问题

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探析家乐福的仓储管理模式

探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。

本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。

关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福在我国赢利模式及问题分析

国际经验，都值得中国零售业的学习与借鉴。但也出现一些
通常需经四个以上环节：经纪人——批发商——批发市场
— —
问题。研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业
大有裨益。
超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的
接” 的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“ 丰产不丰收 ” 的情况，提高了农户收入。
二、赢利模式
法国家乐福集团（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）成立于１９５９年，是大型超级市概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。１９９９年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福税后销售额增至７２６．６８亿欧元，在《财富》杂志编排的全球５００强企业
之一。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。

采购案例分析题汇总(含答案解析)

高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部份1. 案例：看板管理——丰田的零库存手段案例内容省略......问题 1：试根据案例总结丰田 JIT 生产方式的特点。

一种精益生产方式：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本,以求最大的经济效益,JIT 技术<俗称一个流实现了生产零库存。

问题 2: 试述 JIT 模式下的采购流程规划过程。

答： 1.准时制〔JIT 含义:所谓准时制〔JIT>生产,是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程,实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制； 2 准时制〔JIT 生产模式下,需要实施 JIT 采购法；特别要注重选择最佳供应商,并对供应商进行有效的管理,这是 JIT 采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是 JIT 采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制,这是 JIT 采购的成功保证。

因此,采购流程规划方面要做如下调整：<1>创建准时化采购班组<2>制定计划,确保采购流程规划有计划、有步骤地实施<3>精选少数供应商,建立火伴关系<4>做好供应商的培训,确定共同目标<5>进行试点工作2. 案例：IBM 的降低采购成本之道案例内容省略......问题1 ：按照广义采购成本的概念,从功能上划分,整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例,总结IBM 的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本,又称战略采购成本,是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料〔如原材料、零部件采购相关的全部成本。

从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本,采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。

采购价格仅仅是企业获得商品、物料或者服务的成本的一部份。

整体采购成本发生在企业产品的开辟过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。

家乐福在中国市场的战略分析

中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。

如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。

法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。

如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。

２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。

家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ　Ｓｔｏｒｅ）三种。

在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。

企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。

环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。

同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。

企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。

是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。

能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。

一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。

从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％，１０．１％，１０．２％，　２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。

这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。

在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。

家乐福连锁超市食品存货管理问题及对策研究

2021年8期总第941期益，提升服务质量。

实体店面方面，零售企业可以利用数据分析消费者偏好，增加产品品类的丰富程度，尽可能选取有特色的产品，也可以在店面增加餐饮服务，为消费者提供便利。

同时，企业可以构建以用户需求为目标的消费场景，模拟商品展示，为消费者提供个性化服务，使得企业竞争更具差异化，可以更好地抢占市场份额，加速资金周转效率。

人才引进方面，为了更好地服务消费者，提升零售企业的创新能力，企业应该紧跟时代发展的步伐，对员工进行系统性的培训，加强对新型商务模式的熟悉和运用，提高员工的销售能力和服务质量。

同时，加强对复合型人才的引进，既要了解零售企业的发展现状，又要熟悉O2O 模式的运营理念，将线上线下运营关联起来，实现双向引流，确保O2O 模式的顺利实施。

4.精细化管理存货，降低企业成本存货管理在很大程度上影响着企业流动资金的占有量，有效地进行存货管理可以提高企业存货周转率，进而提高企业的经济效益。

首先，零售企业进行采购时，应该采取以销定进的策略，完善零售门店与上游采购的信息传递，及时了解零售市场的需求情况，对供应商实行动态管理，定期考评，设立部门对供应商货品的销量及利润进行分析，择优合作，最大化地提升企业的收益。

其次，在存货管理时，零售企业应完善物流自动化管理水平，减少出库损耗问题，及时将各个门店的数据信息进行汇总，依据库存合理订货，对存货分区放置，设专人管理，制定存货管理绩效考评制度。

最后，在商品销售时，充分利用销售数据对库存进行管理，根据销售量及销售周期来确定进货量，分类整理出销量高的商品，及时补充货源，避免断货，通过信息系统分析不动销商品，对其进行促销。

六、结语综上所述，互联网与实体经济的融合符合当前科技飞速发展的阶段，O2O 模式对零售企业各个环节的流通进行了升级改造，加快了营运资金周转效率，从线上线下双渠道对消费者进行引流，挖掘了潜在的客户，获得了更大的盈利空间。

同时，O2O 模式也为消费者提供了便利，符合消费者的消费习惯。

浅析家乐福超市存货管理中存在的问题与对策

导致缺货、须负担销售损失及商誉损失的成本，而存货过多会产生存货成本的增加及营运资金的积压，导致周转金的紧迫，阻碍企业的经营。由此可知存货管理政策的优劣和企业组成是否能具备得以永远经营的竞争优势息息相关，因此建立—套有效率的存货管理政策非常有
保证企业存货资金安全，保持资金持续的良性循环，提高存货周转率，很好，但是对于整体库存缺货率却控制不够。降低资金使用成本和库存贬值损失风险，提高存货资金的使用率和效３．２存货管理责任不明确。由于家乐福的采购部门和订单执行部门
关键词：存货管理 Байду номын сангаас 内部控制；成本
存货是满足企业正常生产和销售需要而持有的流动ｌ生资产，是乐福的物流系统核心，控制了整个企业的物流运转。在家乐福，采购与能够给企业带来经济利益流入的重要经济资源。在零售类企业中存货订货是分开的。由专门的采购部门选择供应商，议定合约和订购价格。
占有重要地位，为了在竞争激烈的零售行业中脱颖而出，寻求发展，增ＯＰ则负责对仓库库存量的控制；生成正常订单与临时订单，保证所有
加利润，提升企业竞争力，各大超市越来越注重存货的管理。随着中国的订单发送给供应商；同时进行库存异动的分析。作为—个核心控制对外资零售业全面开放，外资零售企业快速发展，如今外资零售企业部门，它的控制动作将它的资料联系到其他各个部门。对于仓储部门，已成为当前中国零售企业中的重要组成部分。在这些外资零售企业它控制实际的和系统中所显示的库存量，并控制存货的异动隋况；对中，家乐福可以说是这些年在中国发展最为迅速的零售企业代表之于财务部门，它提供相关的入账资料和信息；对于各个营业部门，它提大型连锁超市通过对存货的有效管理能够促进企业的发展，提高供存量信息给各个部门，提醒各部门根据销售情况及时更改订货参企业经济效益。数，或增加临时订量。３）仓储作业阶段。家乐福的做法是将仓库、财务、１研究的背景和意义ＯＰ、营业部门的功能和供应商的数据整合在一起。从统一的视角来考存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管虑订货、收货、销售过程中的各种影响因素。因此，看家乐福仓储作业

保龙仓与家乐福合作问题研究

此后又供应商造成巨大的资金压力，冲突会更加尖司——河北保龙仓家乐福商业有限公司。年家乐福无奈退出了意大利南部市场，作为１在消费者心中很有影响力的两个商业巨头，选关闭了在比利时的２家门店和法国总部大锐，必将给家乐福今后的发展带来严重影响。２１１日，在日本市场艰苦拼搏这样的恶果已经显现，０９年度连锁百强外２０择了强强联手。本文分析双方选择合作的深层楼；００年３月１１年的家乐福只好黯然离场，从此彻底退出资排行榜单中，中国市场多年的家乐福跌Ｏ领跑次原因及新公司发展前景。
人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费为６Ｏ家，灵活高效的分权模式保证了家乐福
任，总经理由家乐福方面担任，双方将在多方用（费）挤压供应商的利润。在中国快速站稳脚跟。但是，此时中国零售业进场，面进行深度合作。保龙仓现有的１家门店将１家乐福的这种盈利模式造成了其与供应开始取消对外资的限制，资巨头开始在中国外
商业连锁经营有限公司在石家庄共同举行了家乐福告上法庭：７月２８日，经营仅三年的西店后，家乐福在中国的发展一直比较顺利，这新闻发布会，宣布双方通过股权合作形式，安小寨店因业绩不佳被关停。组全球零售业排行得益于家乐福的放权策略，每家店的店长拥有建全新的合资公司— — 河北保龙仓家乐福榜上第二位的家乐福为什么遭受如此打击？定价、促销、商品采购建议、人事等深包括订货、
商业有限公司，中家乐福持股５％、其１保龙仓层的原因是什么？持股４％。９家乐福的到来，是继沃尔玛、易购特全方位的权责，以随时根据市场情况及时灵可１零供矛盾的Ｅ、ｌ益尖锐。沃尔玛与家乐福活地做出调整。后又～世界５００强零售商进驻石家庄。此次家代表了零售的两种盈利模式，尔玛更注重通沃在商业史上，只有阶段性的成功，而没有乐福的到来，意味着全球商业零售业三大巨头过价值链环节降低物流成本和采购成本，通过永远的成功。放权模式是一把双刃剑。１９￣９５ “ 齐聚 ” 石家庄。资公司董事长由保龙仓创始商品进销差价获取利润的盈利模式：合而家乐福２０年的１年间，０５Ｏ家乐福在中国的门店总数

家乐福超市的调研报告

家乐福超市的调研报告
《家乐福超市调研报告》
一、调研目的
为了更好地了解家乐福超市的运营状况，以及顾客对其商品和服务的满意度，我们进行了一次调研。

二、调研方法
我们采用了线上问卷调查的方式，向1000名家乐福超市的顾
客进行了问卷调查，并对超市的商品陈列、服务态度、价格水平等方面进行了实地观察和评估。

三、调研结果
1. 商品种类：调研结果显示，家乐福超市的商品种类较为丰富，能够满足大部分顾客的日常生活需求。

2. 价格水平：家乐福超市的价格相对较为亲民，对于大部分消费者来说具有较高的性价比。

3. 服务态度：大部分顾客对家乐福超市的服务态度表示满意，认为工作人员友好热情。

4. 特色推广：家乐福超市经常开展各类促销活动，如买赠、满减等，受到顾客的欢迎。

四、不足之处
1.商品质量：个别顾客表示家乐福超市的部分商品质量有待提高，有些产品存在较快的变质现象。

2. 收银速度：有一部分顾客反映，在繁忙时段家乐福超市的收银速度较慢，需改进。

五、建议
1. 商品质量的管理：建议家乐福超市严格把控商品质量，强化货架陈列和保质期监管。

2. 提升服务效率：加强员工培训，提高收银速度，提升服务效率。

3. 注重顾客体验：家乐福超市可以开展更多具特色的顾客体验活动，增加顾客的粘性。

六、总结
通过此次调研，我们认为家乐福超市在商品种类、价格水平、服务态度等方面已经取得了一定的成绩，但也存在着一些需要改进的地方。

相信这些意见和建议能够帮助家乐福超市更好地为顾客服务，提升竞争力。

“问题小排”引发的思考——谈家乐福社会责任的缺失

题。认为只有在政府的管制、企业的自觉证的管理系统，却没能够实现对供应商
自律、消费者以及媒体监督的多管齐下的严格筛选和对商品质量的严格把关．下，一个安全的生活环境才有可能被营竟然让２９公斤问题小排登上货架。９０
造出来。
一
二、因分析原
笔者认为，前不久闹得沸沸扬扬的
家乐福小排事件，Ｉ假事件．暴露Ｖ包都
２知错不改。在得到消费者的举报出了家乐福内部管理的局限。现把原因、后．食品药品监管部门立即对家乐福曲归结为以下几点：
该集团于１９年进入中福曲阳店销售过险。但是，一战略，中国似乎越来越９５这在
采用国际先进的超市管理模式．受到了期猪颈骨肉一事，开向消费者道歉。公家行不通。广大消费者的青睐和肯定。今，乐福乐福在道歉中指出，尽管本次事件中的如家
有专家称，本土化供应 ”虽然为家 “ 已成功地进入了中国的２个城市，在北过期猪颈骨肉是由供货商提供，但家乐乐福降低了成本．但如果不考虑到中国９
至哈尔滨、至深圳、至乌鲁木齐、南西东福把关不严，使部分产品流人市场。致对当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问

家乐福在供应链中的优劣势

家乐福物流系统存在的问题及解决方法一、家乐福物流系统存在的问题1、物流体系中配送中心作用低下。

在配送中心上，家乐福中国的配送中心非常少，这使围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

家乐福在美国的一个物流配送中心可以支撑上千家店的运营，而在中国深圳、天津和嘉兴的三家物流配送中心却只为目前的百家家乐福店服务。

利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发挥出来，反而增加了家乐福的物流成本。

以家乐福在深圳蛇口的配送中心为例：如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的家乐福配送中心；如果想做出口，则由家乐福设在深圳的全球采购办公室操作。

因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国家乐福的高效物流配送中心相提并论。

2、物流系统僵化。

家乐福中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送，虽然在北美这是它的优点，但在中国这却成了它发展的滞阻。

家乐福成为全球性的连锁零售企业，在不同的国家开门店，并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原因，仍是采用原来的中央配送，导致了它的水土不服。

3、车队运输成本高。

家乐福现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高，家乐福有时是采用空运，有时采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。

在中国，家乐福百分之百采用公路运输，在幅员辽阔，差异化极大的中国，虽然集中配送降低了成本，但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失4、信息系统不能完全发挥作用。

我国的商业环境束缚了家乐福信息优势的发挥。

国内大多数供应商信息化水平较低，只能和家乐福进行简单的数据交换。

家乐福的几乎不可模仿的竞争力是卫星扶持下的后台信息处理系统，相当于整个物流系统的大脑，可以实现途中配货、供应商管理库存以及自动补货系统等。

一件商品从出厂到摆到货架的平均时段控制在5到7天，而竞争对手要30天，这一竞争力由于投资巨大可以说是不可模仿的。

但由于在我国受政策的限制，家乐福的卫星通讯系统无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场也不能达到预期的效果，没有健全的“大脑”支持的物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

陈美玲：家乐福超市发展中存在的问题及对策

目录摘要 (1)关键字 (1)一、绪论 (1)（一）家乐福超市的概况 (1)（二）超市发展新趋势 (2)二、家乐福超市优势 (3)（一）家乐福超市选址优势 (3)（二）家乐福超市其他优势 (4)三、家乐福超市发展中存在的问题 (4)（一）从业人员素质比较低 (4)（二）产品质量问题 (5)（三）物流问题 (5)（四）向供应商收取高额费用 (5)四、家乐福超市的发展对策 (5)（一）加强人员的培训，提高人员的综合素质 (5)（二）对供应商严格把关，保证商品质量 (6)（三）加强物流管理，提高物流技术 (6)（四）对供应商收费进行分层管理 (6)五、总结 (6)参考文献 (7)家乐福超市发展中存在的问题及对策(连锁经营管理专业连锁经营管理111班，陈美玲)摘要：随着中国经济的不断发展，中国市场需求不断扩大，中国逐渐开放的政策，引来很多国外连锁企业进入中国。

在面对国外大型零售集团以绝对优势向我国市场进军和国内零售业竞争激烈的双重压力下，本文以家乐福超市为研究对象，对家乐福经营过程存在的产品质量、从业人员、物流方面以及向供应商收取高额费用等问题进行分析与研究，并提供相应的对策和合理化的建议。

关键词：零售业；家乐福；经营优势多年来，家乐福一直坚持低成本扩张、为顾客着想的经营理念，企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族商业发展之路。

同时，积极推进业务创新、营销创新，管理创新、激励机制创新等创新发展举措，弘扬企业文化，企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。

家乐福始终坚持以“低价就是棒，开心购物家乐福”经营理念为基本定位，以“为民、便民、利民”为经营宗旨，以“为顾客省钱”为价格方针。

在面对各国零售巨头纷纷进入中国市场和国内零售企业激烈竞争的情况下，本文以家乐福为研究对象，分析其发展过程中的不足与缺陷，并提供相对应对策和合理的建议。

一、绪论（一）家乐福超市的概况成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。

家乐福调研报告

家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。

二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。

三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。

2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。

3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。

4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。

四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。

2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。

3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。

4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。

五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。

家乐福为什么会失去优势

家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。

本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。

其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。

然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。

这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。

此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。

这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。

同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。

由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。

最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。

与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。

这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。

综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。

要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。

家乐福在我国的赢利模式及问题

・
２０・
发展研究
即使超市微利或打平，店面租金带来的收入也能满足其利润的基本要求。（二）进场条码费。一般产品的条码费不低于１０００元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以１０００元来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国１５７家分店来算，收取的费用高达几个亿。（三）开业店庆费。每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助５０００ — ２００００元的店庆
二、赢利模式
பைடு நூலகம்
、
目前，我国商品零售、Ｊ主要依靠商品销售利润赢利，而家乐福则主要是依靠出租周围店获利。家乐福直接销售各种商品的利润和其它项Ｈ的收费只占整个利润的２０％，而ｍ租周围店面的利润则达到８０％。租周围店面才是家乐福获取利润的真正源泉。这种获得巨大利润的新型模式，得到我国商品零售业认同，正在积极学习和推广除了出租店面获利外，家乐福还有很多收费项日（一）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调查，预测商罔内的人口消费能力、交通状况等。家乐福是世界５００强的连锁超市巨头，高度重视选址丁作，确定每一个新的卖场，都会进行极为严谨和系统的市场调查，其背后复杂且精密的论证，令同行人十高度认同。由于严格选址，往往会促使家乐福成为所在地 “ 经济圈” 的“ 圆心 ” 。其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，把周嗣附带的店衙甚至商场内的走廊、过道都租出去。由于家乐福的商品种类繁多、价格便宜、质量可靠、采购便利，往往会形成较大人流。有了人流量就有了更多的商机，也会使周围的店面繁荣起来。对家乐福来说，

家乐福分权之忧和模式之患管理

家乐福分权之忧和模式之患管理在管理学领域中，权力和模式一直是组织管理中的重要议题。

家乐福作为全球领先的零售巨头，也不可避免地面临着分权和模式的管理挑战。

本文将探讨家乐福所面临的分权之忧和模式之患，并提出一些建议来解决这些问题。

一、分权之忧分权是指将决策权和权力下放到组织各个层面，从而实现组织的灵活性和高效性。

然而，在家乐福这样规模庞大的企业中，分权也带来了一些问题。

首先，分权可能导致信息不对称。

家乐福各个门店的经理和员工处于不同的地理位置和环境中，他们的信息获取渠道和信息质量也可能存在差异。

这样，决策者可能会面临信息不完整的问题，影响他们制定准确的决策。

其次，分权还可能导致组织目标的不一致。

在家乐福这样的大型企业中，不同门店的经理和员工可能会追求不同的目标和利益。

一方面，他们有自主权，可以根据当地市场的需求来调整经营策略；另一方面，如果各个门店之间没有有效的信息沟通和协调机制，就可能导致各个门店目标的差异，从而影响到整个企业的一致性和整体效益。

解决分权之忧的关键在于建立有效的沟通和协调机制。

家乐福可以通过加强总部与门店之间的联系和交流，建立起信息共享的平台，提高决策者的信息获取能力。

此外，家乐福还可以通过设立行业标准和指导方针，确保各个门店在经营和发展中保持一致性。

二、模式之患模式是指组织在管理上所采用的方法和理念。

家乐福作为一家零售企业，其模式的选择和运用对于企业的发展至关重要。

然而，模式也可能成为家乐福管理中的隐患。

首先，模式的过度标准化可能导致创新的缺失。

家乐福在不同国家和地区都有不同的门店，如果过度追求标准化，就会忽视当地市场的特殊性和变化。

这样，无法适应当地市场的需求，也无法进行有针对性的创新。

其次，模式的僵化可能阻碍灵活性和快速反应能力。

在一个竞争激烈的零售市场中，快速的决策和行动非常关键。

如果家乐福的管理模式过于僵化，就会导致决策者需要经过繁琐的程序才能做出决策，耽误了宝贵的时间。

家乐福事件处置方案

家乐福事件处置方案背景最近，家乐福一则涉嫌歧视华人的事件引发了广泛关注。

据报道，该事件发生在一家家乐福位于法国的门店，该门店为华人群体提供的鱼水餐节日促销活动限额10份，而为非华人群体提供的促销活动限额为30份，引发了广泛抵制和谴责。

在此背景下，家乐福需要采取相应的处置方案，以防止事件进一步扩大和影响公司形象。

措施作为一家面向全球的连锁超市，家乐福需要妥善处理此次事件，以下是建议的处置方案：第一步：认真道歉首先，家乐福应该公开道歉，并且承认自己的错误。

在公开道歉的过程中，需要注意以下几点：•诚恳地表达歉意，承认错了；•准确描述事件的过程和原因；•明确表示不会再犯同样的错误；•发布公开道歉声明，让更多人看到。

第二步：赔偿受影响的消费者家乐福应该向那些受到歧视的消费者作出合理的赔偿，比如提供优惠券或者代金券。

这样可以表明公司在对待消费者时的诚信态度，缓解受影响者的情绪。

第三步：立即调查事件背后原因家乐福需要立即对事件进行详细的调查，以发现事件背后的原因。

例如，是否是门店经理个人行为导致的，还是公司内部政策存在漏洞，需要进一步确认。

确定事件的真实原因可以让公司更好地防范同类问题，避免类似事件再次发生。

第四步：加强培训，修正内部政策家乐福需要在公司内部加强培训，提高每一个员工的意识和文化素养。

此外，家乐福也应该修正内部政策，明确禁止任何形式的歧视行为。

这样可以有效地减少类似事件的发生。

结论针对家乐福此次涉嫌歧视华人的事件，公司需要公开道歉、赔偿消费者、调查事件背后原因，加强内部培训和修正政策等步骤。

如此步骤能够有效地化解事件，防止其扩大并恢复信任。

同时，这次事件也提醒其他公司，在面对多元文化的世界中，要尊重每一个个体，倡导平等和和谐的发展态度。

家乐福市场分析报告

一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT)分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况(一)、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。

目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。

以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。

(二)、家乐福店名、商标及选址1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力3、灵便适应当地特点。

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。

然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。

本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。

一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。

他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。

家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。

二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。

对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。

相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。

家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。

三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。

然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。

他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。

四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。

他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。

面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。

五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。

他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。

相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。

家乐福案例分析

家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。

回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。

一方面是由它的配送模式决定的。

一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。

但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。

另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。

利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。

先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。

有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。

弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。

问题二：供应商直供模式的利弊。

利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。

弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。

问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。

问题：1.市场竞争力逐渐下降。

2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。

3.中国市场份额开始缩小。

解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。

2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。

3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。

4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。

刘明2011-5-18。