高人做的平衡计分卡与战略地图(甚好

“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、 的品牌
“双赢的经销关系”
经 销 商 满 意
经 销 商 获 利
•
•
顾客层面
服务迅速
友善助人 的员工
奖励忠诚 的顾客
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经 营能力 度
成 长
“
经销优势”
与
“
加
流 层面
顾客的 ”
与
“
业优势”
与
“
的好
与
”
有
高
Tdp=3分
10
计划周全， 计划周全， 计划周全， 有计划， 无计划、 人力资源 100%参加 90%以上 85%以上 75%以上 或计划实 委员会依 施75%以下 据计划检 参加 参加 参加 查结果
Te=value added hour/working hour Wid--接待流程及工作品质改进情况
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
7
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：
1. 2. 3. 4. 5.
对企业的使命和战略给以阐明和实施 传播战略目标和衡量（评估）方法 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
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平衡计分卡的内在价值
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
特 定 秘 顾 客 群 防 的 占 有 估 率 评 查 课 客 神 • •
支出（美分、加仑）
5
平衡计分卡的出现—找到衡量无形资产的方法 平衡计分卡的出现 找到衡量无形资产的方法
现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产” 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流 程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形 资产应该如何衡量（评估）？ 缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡 量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并 管理这个价值创造流程。
平衡计分卡
4）战略反馈、战略检讨、 战略改进、流程重塑
3）标杆管理、行动计划与 平衡资源配置
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战略地图 —与平衡计分卡配合的工具 与平衡计分卡配合的工具
一个自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
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自下而上的支持和反馈： 自下而上的支持和反馈：
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革 平衡计分卡 对财务源自文库量考核模式的渐进式改革
平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重 要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理” 传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果， 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化 时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管 理与无形资产管理的结合
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平衡计分卡系统之二——四项主要工作 四项主要工作 平衡计分卡系统之二
1. 确定目标 财务 层面
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
内部流程 层面 学习与成 长 层面 顾客 层面
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平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具 战略执行工具
1）阐明使命、澄清战略 目标
2）沟通教育培训 与业绩评估奖惩
“开创经销优 势” （创新流程）
学习与 成长层面
人力资产
提升无形资产的价值及对战略的贡献 信息资产 组织资产
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二. 美孚案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
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财务层面解决的重要问题
有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很 容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同 时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销 范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助 他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要 性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。
26
美孚战略图：顾客层面
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顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和 “Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最 终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
平衡计分卡与战略地图
XXXX 2004年7月
1
平衡计分卡发展历程
18种语言
5种语言版本 进行中
21种语言
(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets (2000年9月) Having Trouble with your strategy? Then Map It (1996年1月) Using the Balance Scorecard as a 2003年12月 strategic Management System
顾客
为实现业绩规划，我们 应当向顾客展示什么
内部流程
为股东和顾客满意，我
使命与战略目标
们要把哪些关键业务流程 做得最好
学习与成长
为达到业绩指标我们学习掌握 什么，改变与创造什么
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案例: 案例:某高科技公司的平衡计分卡
评估指标 财务类
有效工作时间率Te
年度目标
Te=3分
评估 权重 频率 系数
年 度 半 年 度 30
力与
的
与成长 层面
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美孚战略图：财务层面
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财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标： 在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12% 在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
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财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产 能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两 项重要的策略性主题：
提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提 高 生 产 力”的战略性目标
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
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战略地图模板
财务层面
营收成长战略 开创经销优势 新的营收来源 提高股东价值 股东所享价值 资本运用报酬率(ROCE) 提高顾客价值 顾客利润贡献 顾客延伸 生产力提升战略 提高资产利用率 资产利用率 改善成本结构 单位成本
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
流程类
工作流程及质量 改进Wid
Wid=3分
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针对现存 针对现存 问题，提 问题，提 出3条改 出2条改 进措施并 进措施并 付诸实施, 付诸实施, 效果良好. 效果良好. 感觉安全 基本感 觉安全
安全性 半 年 度
15
感觉不 够安全
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分
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建立平衡计分卡系统—建立新衡量（评估） 建立平衡计分卡系统 建立新衡量（评估）指标体系的过程 建立新衡量
传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators） 衡量， 显示的是因过去的行动获致的结果 平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键 性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对 于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators） 它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使 它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次
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顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是： 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异 化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场 是否需要细分市场
90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给 所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的 过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买 美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们 了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图 2. 美孚案例 3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图 5. 服务中心工作计划 6. 附录
针对现存 问题，提 出5条改 进措施并 付诸实施 效果良好. 感觉十 分安全
评分标准
数据来源
5
4
3
排名前 40%
2
排名前 60% 不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施
1
排名前81100% 服务质量 下降、受 到各方投 诉.
排名前10% 排名前20%
工作 纪录
外部客户 调查、内 部员工调 查.
15
95%提前3 90%提前3 90%按时 分钟左右 分钟左右 到达现 到达现场 到达现场 场
友好、亲 切、得体 友好、亲 切、基本 得体
正点抵 正点抵达 率<80% 达率 <90%
不够友好、 态度不友好 亲切
部门工作 纪录
服务态度
10 年 度
友好、亲切
员工调查
学习与 个人培训计划的
发展类
设计与实施Tdp
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略 反馈检讨和改进 兼顾严格考核和激发创造性 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
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平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具 绩效管理工具
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
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美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
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美孚NAM&R的战略地图 的战略地图 美孚
提升资本运用报酬率（ROCE）至12%
案例总结
财务层面
营收成长策略
开发非油类产品的 营收来源 •非油类产品的营收
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
顾客层面
顾客争取
产品优势 顾客关系
顾客价值主张
作业优势 关 系 形 象
价格
描述战略：平衡计分卡的战略地图 品质 时间 服务 关系 品牌
顾客满意 “建立顾客价 值” （顾客管理 流程） “建立作业优 势” （作业流程）
“成为良好的企 业 公民” （法令规范 与 环境流程）
产品 / 服务特性
内部流 程层面