5W3H

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PDCA及5W3H培训教材(2024)

14
5W3H分析法的具体内容
01
02
03
Why
明确问题的原因或目的，即为什么要进行这样的分析或决策。
2024/1/26
What
明确问题的对象或内容，即要分析或决策的是什么。
Where
明确问题发生的地点或环境，即在哪里出现了问题或机会。
15
5W3H分析法的具体内容
When
明确问题发生的时间或时机，即什么时候出现了问题或机会。
2024/1/26
Who
明确问题的主体或责任人，即由谁来解决问题或承担责任。
How
明确问题的解决方法或实施方式，即如何解决问题或实现目标。
16
5W3H分析法的具体内容
2024/1/26
How much
明确问题的数量或程度，即需要多少资源或达到什么程度才能解决问题或实现目标。
How to do
PDCA循环强调不断寻求改进机会，优化工作流程和提高绩
效。
数据驱动
通过收集和分析实际数据来评估结果，为决策提供依据。
灵活性
PDCA循环适用于各种规模和复杂度的项目，可根据实际情
况进行调整和优化。
可重复性
PDCA循环是一个不断重复的过程，可以在每个循环周期中
发现问题并进行改进。
2024/1/26
根据任务的优先级和重要性，合理安排时间。
3
提高时间利用效率
学习时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等，提高时间利用效率。
2024/1/26
30
个人学习成长和持续改进
持续学习
保持学习的习惯，不断更新知识和技能。
反思与总结
定期回顾自己的学习和工作表现，找出不足和需要改进的地方。

5W3H思维模式

5W3H思维模式一、如何用5W3H将问题描述清楚？（例如8D 的“问题描述”中可以使用）What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，不是描述发生了什么事，只是描述发生了问题的“事物”）(3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或者客诉的时间点(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？例，一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。

（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）(6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？例，问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。

（8）How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。

二、如何用5W3H将做某件事情描述清楚？What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。

8D5W3HFMEA质量风险管理

8D8D (8 Disciplines) 问题解决8步法8D 的原名叫做8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。

原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。

凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。

Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。

Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。

Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。

Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。

Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and V erify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。

Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。

运用5w3h分析法制定计划知识点

运用5w3h分析法制定计划知识点英文回答：The 5W3H analysis method is a tool used to gather information and plan effectively. It helps to identify the key elements of a plan or project by asking a series of questions: Who, What, When, Where, Why, How, How much, and How many.1. Who: This question focuses on the individuals or groups involved in the plan. It helps to identify the stakeholders and decision-makers. For example, if I am planning a team project, I would ask: Who will be responsible for each task? Who will be affected by the outcome?2. What: This question focuses on the objectives and deliverables of the plan. It helps to clarify the goals and outcomes. For example, if I am planning a marketing campaign, I would ask: What is the main message we want toconvey? What are the specific actions we want our audience to take?3. When: This question focuses on the timeline and deadlines of the plan. It helps to establish a clear schedule. For example, if I am planning a conference, I would ask: When is the registration deadline? When are the keynote speakers available?4. Where: This question focuses on the location and venue of the plan. It helps to determine the logistics and resources needed. For example, if I am planning a company retreat, I would ask: Where is the best location for team-building activities? Where can we find suitable accommodation for all participants?5. Why: This question focuses on the purpose and rationale of the plan. It helps to justify the need for the plan. For example, if I am planning a training program, I would ask: Why is this particular skill important for our employees? Why should they invest their time and effort in this program?6. How: This question focuses on the methods and strategies of the plan. It helps to determine the steps and actions required. For example, if I am planning a product launch, I would ask: How will we promote the product? How will we measure the success of the launch?7. How much: This question focuses on the budget and resources required for the plan. It helps to estimate the costs and allocate resources effectively. For example, if I am planning a charity event, I would ask: How much money do we need to raise? How much will it cost to rent the venue and hire entertainment?8. How many: This question focuses on the quantity and volume of the plan. It helps to determine the scale and scope. For example, if I am planning a sales campaign, I would ask: How many customers do we want to reach? How many products do we need to sell to meet our targets?中文回答：5W3H分析法是一种用于收集信息和有效规划的工具。

5W3H

5W3H
具体指的是：具体指的是： What ： Where ： When ： Who ： Why ： How ： How many ： How much ：
具体指的是：具体指的是： Who ：
什么人发现了问题？人----什么人发现了问题？什么人做的工作？什么人发现了问题什么人做的工作？例如：工程师、作业人员、班长、技术员…….. 例如：工程师、作业人员、班长、技术员
具体指的是：具体指的是： How ：
方法----怎么做、依据什么、用什么方法怎么做、依据什么、方法怎么做例如：如何对策、改进、平行展开例如：如何对策、改进、
具体指的是：具体指的是： How many ：
数量：发生多少、数量：发生多少、对策了多少例如：发生哪些产品、发生了多少数量例如：发生哪些产品、
具体指的是：具体指的是： What ：
什么东西出现了问题？做了事？事物 ---- 什么东西出现了问题？做了事？例如: 成品、半成品、机台、治具、物料、人员例如成品、半成品、机台、治具、物料、人员……
具体指的是：具体指的是： Where ：
地点----在什么地方出现了问题？在什么地方出现了问题？地点在什么地方出现了问题例如：地点、位置、方向………. 例如：地点、位置、方向
5W3H问题描述与解决 5W3H问题描述与解决
一、5W3H问题描述与解决问题描述与解决
在做事时，您有没有过这种体验，在做事时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想的非常周到了，己觉得已经想的非常周到了，可是事后才发现遗漏了很多关键环节，现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复。重新开始或反复。 5W3H的思路对您解决以上问题有所的思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类似事情可以从这8个方帮助！以后再碰到类似事情可以从这个方面进行计划和规定。面进行计划和规定。

PDCA及5W3H工作方法

中国4S汽车领跑者
①WHAT——什么事？要做什么？ ②WHO——由谁来执行、谁来负责？ ③WHE——什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ④WHERE——在哪里干，哪里开始？哪里结束？ ⑤WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。 ⑥HOW——怎样做？有时候，如果是新任务或是新下属，他可能还不知道该怎么干，您还要告诉他。对程序和方法有些交代，保证一般情况下他能独立完成，不要让他象“癞蛤蟆”，戳一下跳一下；或者边干边请示，那就效率很低了。 ⑦HOW MUCH——做多少？费用是多少？ ⑧HOW ＭANY— ——做到什么程度为好？有时您也要告诉下级，做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。例如：您让下属给你写一篇稿子，没有告诉他写多少，他可中国4S汽车领跑者能无从下笔，或必须再向您请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，一件简单的事情也要多次反复才能完成。
中国4S汽车领跑者
员工成长5个层次
中国4S汽车领跑者
PDCA例二——目标管理
目标管理过程图示
中国4S汽车领跑者
5W3H工作方法
中国4S汽车领跑者
按照5W3H的原则，明确工作途径，的原则，明确工作途径，将管理与活动纳入规范，将管理与活动纳入规范，使多项工作得以坚持有序地进行。以坚持有序地进行。
中国4S汽车领跑者
PDCA简介
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。
中国4S汽车领跑者
PDCA来源
是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

5W3H-8D-QC7大手法

对8D工作方法的评价
1.优点发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。 2.缺点 8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。
8D应用
供方A公司为顾客B制造塑料制品，根据顾客的塑料制品外观标准，2007年5月29日，他们收到顾客B工厂发来的缩模投诉: 塑料制品外观不符合标准. 不管问题怎样提出或来自谁，A公司都会以8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，B应该辅助供方A在24小时内对任何问题迅速反应。理想的情况，A派一个代表到B工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。如A不能派代表到B工厂，A应请求B将有问题的零件马上发运回以便A能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响，如果等待反应越久，供方解决问题将越困难，积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺的进行。 D-1小组成员成立小组并任命领导者。小组成员由具备相关技术知识的生产工程师和质量工程师组成，避免仅有一两个人在实施该过程。 D-2问题详述基本上，零件可能有三种问题：A的问题，设计的问题，B的问题。如果A确认是A的问题，A应该立即开始8D过程的遏制步骤；如果是设计问题，A仍应该开始8D过程，正式形成原因是设计问题的文件；如果A相信是B的问题而不是A的问题，A仍应该开始8D过程以帮助B验证问题，在以文件和8D报告的形式支持B对问题的确认后，A可以移交，虽然这种情况可能很难快速解决，但是A以积极方式处理问题帮助B解决问题将有助于问题得到快速和容易的改进并和B有更佳的工作联系。常见错误该步骤发生的常见性错误：针对徵兆而不是针对真正问题工作；对问题的根本原因过早假设；修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的徵兆而不是真正的问题。质量工具排列图，流程图，因果图。 A公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，在对样品进行检验后，结论与顾客一致，确认问题如下：所有样品经过小组成员确认，总共有500K的产品出货到B工厂，其中发现有17件缩模，现剩余208K。 D-3 立即对策和问题确认 D-3.1立即对策和问题确认 1.打印缩模缺陷图片通知所有生产操作员，质检员，挑选员重视检查这一问题。 2.通知注塑部门检查目前生产产品是否存在此问题，培训和教育所有注塑部操作员及挑选员以让其知道最重要的事情是遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量，使其意识到他们在产品质量保证中的重要职责，强调任何由于不小心引起的错误都是不允许的并不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不必要的损失。因此要把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 3.成立客户投诉处理团队，查找真实原因并解决。 D-3.2库存处理 1.100%挑选所有仓库成品，总数为128k，发现5件产品有同样的问题，挑选后的合格产品内外包装上贴OK标签； 2.对客户库存208k安排换货处理。常见错误该步骤发生的常见性错误：筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施；所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。质量工具排列图，统计过程控制，故障与失效模式分析。 D-4 不良原因分析与确认 D-4.1不良原因分析：生产过程中，如有异常发生，注塑机监控报警。报警处理后，生产的前几模可能有缩模产生。 D-4.2不良原因确认：统计5月31日全天的15次报警，共有13次在报警后生产的前3模产品中发现了缩模17件，不良率17件/（13次*每一生产周期可生产12件）=10.9%，依1天的数量计算不良率大概为：17件／1天的产量1036800﹦0.018%）确认此种情况下，如处理不当，确实会造成缩模混入良品中。 D-4.3不良品流出原因分析：报警处理后，生产的前几模产品没有完全隔离干净而混入良品中。 D-4.4流出原因：因不良比例较小，质检员抽验时没有发现。常见错误该步骤发生的常见性错误：声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误你准备的问题你或者是问题的徵兆或结果被作为根本原因给出。质量工具因果图，故障与失效模式分析，是否分析，实验设计，稳健设计。 D-5 不良原因及对策 D-5.1不良原因改善对策： 1.针对该系列产品制定操作规范，要求操作员在报警时确保隔开不良品。 2.改善收料装置，由改善前：产品直接顶出脱模后落到料斗内。改善后：机械手上装吸盘吸附产品，然后放入良品箱，报警后重新开启全自动后，前5模自动放入料杆入口，这样，保证缩模产品不会进入良品箱。 D-5.2流出原因改善对策：操作员在报警时确保隔开不良品。质量工具：因果图，故障与失效模式分析，设计验证和报告，稳健设计。 D-6确定执行之改善行动 1. 已在一台注塑机上试点改善该产品，待确认后推广到所有的系列产品。 2. 质检人员作为稽核项目定期稽核。 3. 针对改善对策执行后一周内的产品安排作业员进行100%挑选，以验证对策的有效性，改善后不良率为0。以上工作，小组成员共同进行了验证，并请顾客事先批准。质量工具：故障与失效模式分析，是否分析，统计过程控制。 D-7类似产品或工序问题产生之预防措施操作规范的产品范围包含同此产品类似的产品。常见错误该步骤发生的常见性错误：预防措施是否单独包括了一个审核过程。质量工具控制计划，故障与失效模式分析，过程流程图。 D-8 小组及成员成绩之认可此改善行动有效，可以完结；如果此改善行动无效，需重新进行改善行动。若A的技术工程师需改进不完善的8D，可通过如下途径：推荐和建议基于8D过程的可靠知识来论证该过程的步骤的质量工具知识和每个步骤的目的，基于真实证据的基础上提供开放的，互助的批判；强调进行8D过程培训的重要性，训练有关8D过程，持续的8D过程反映了他们整个质量系统完善与否；鼓励预防为主的哲学，将防止再发生作为完成8D过程的最终目标。在B要求A参加会议并提供关注问题的最新文件之前，A技术工程师要提供足够的8D过程改善的支持文件，数字化图片，需要更新的故障与失效模式分析，控制计划和任何其他文件；召集制造过程的小组成员开会进行检查；在会议前评审所有的信息和文件并确保这些信息已获得并且是足够的，掌握该事件的知识；如果具备和需要，咨询顾客以决定会议的焦点及更好的准备。

5W3H是什么呢

5W3H是什么呢？其实它是英文首字母组合，是企业管理的一种思维模式，这里结合企业问题解决方法中问题的描述给大家做一个叙述：5W3H是：What，Where，When，Who，Why，How，How m uch，How feel 。

(1)Who：人----什么人发现了问题？如制程人员、客户、供应商(2)What：事物----什么东西出现了问题？例如产品、半成品、机台、人员、软件、服务（注意不是“事件”是“事物”，很多人经常会描述成发生了什么事情，应该只需要描述发生了问题的“事物”）(3)Where：地点----在什么地方出现了问题？如地点、位置、方向(4)When：时间----什么时候发生的问题？问题发生持续的时间段、或客诉的时间点(5)Why：原因----为什么这个成为了一个问题？一般与标准、规格、目标进行比较，如果存在差异则成为了一件异常问题。

（注意不是解释问题为什么发生，只是解释为什么会称之为一个问题）(6)How：方法----用什么方法量化异常的程度？注意：不是如何做对策，如何改进问题，因为这个5W3H仅仅是描述问题，而不是解决问题。

(7)How much：问题发生量----问题发生的程度有多大？问题发生在哪些产品中？发生的量有多大？问题持续了多长时间？问题造成了多大的损失？可以用图表来表达How much。

（8）How feel：客户感受----该问题对客户造成了怎么样的满意度上的影响。

我们在日常工作常说的“5W1H”工作流程，就是指前面6项的总合，只不过Who（人）是谁做，What(事物）做什么事，Where（地点）在什么地方做，When(时间）在什么时间做，Why（原因）什么原因做，How（方法）如何做。

5W3H加了How much、How feel，使对HOW的描述更加精准。

问题的定义更加清晰。

QCD(Quality Cost Delivery)质量成本交期改善Q--Quality: 产品质量、工作质量、服务质量、开发质量、维修质量、管理质量…….。

5W3H

绘制因果图注意事项
1. 集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者。 2. 思考重点放在”为什么”而不是”如何解决”。 3. 小要因若是无法采取对策，须再深入。 4. 若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)。
期间
○ × ○ ○ ○
经费
○ ○ ○ ○ ○
综合评价
○ △ ○ ○ ○
评价：○好，△一般，×不好
矩阵图法
2、矩阵图法的特点 ① 是一种寻求对应因素之间定性关系的图形。 ② 是从长期观察的经验中抽出可靠性程度高的资料，对其进行仔细分析，从而找出解决问题的关键。
矩阵图法的类型
A
a1 b1
如何画因果图
步骤4
材料
机器
人员
小要因
中要因
60 ° 60 ° 其他環境
方法
评价特性
步骤5
挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜整理并记录必要事项
步骤5
材料机器人员小要因中要因 60° 60° 评价特性
步骤5
其它环境方法
要因分析的方法
5WHY法脑力激荡法因果图
1.5WHY法
把问题想象成一座冰山
現象
现在
看得到的, 可感觉 , 可测量
why
问题
why
紧急处理
真因
一次因 (近因)
why
治标对策 (暂时)
过去
真因
why
真因
真因
why
真因
n 次因 (远因)
治本对策 (永久)
5 Why 1H 工具

品质知识汇总归纳5W3H-8D-5C-7M1E-QC、7 tools-10S-TS 五手册

①、2/3A(连续3点中有2点在中心线同一侧的B区外<即A区内>)
②、4/5C(连续5点中有4点在中心线同一侧的C区以外)
③、6连串(连续6点递增或递减，即连成一串)
③。柏拉图(排列图)Pareto Diagram：柏拉抓重点。(找出“重要的少数”)
④。查检表(检查表、查核表)Check List：查检集数据。(调查记录数据用以分析)
⑤。散布图Scatter Diagram：散布看相关。(找出两者的关系)
⑥。直方图<层别法(分层图)>Histogram：直方显分布。(了解数据分布与制程能力)
2、8D/5C报告
(一)8D报告：
D0：准备
D1：成立改善小组
D2：问题描述
D3：暂时围堵行动
D4：根本原因
D5：制订永久对策
D6：实施/确认PCA
D7：防止再发生
D8：结案并祝贺
(二)5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；
原因；纠正措施；验证检查。相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同
品质知识大盘点
【5W3H、8D、5C、7M1E、QC、7 tools、10S、TS五手册】
一、内容提要：
1、5W3H
2、8D/5C报告
3、QC旧七大手法
4、QC新七大手法
5、ISO/TS16949五大核心手册
6、10S/五常法
7、7M1E
8、SPC八大判异准则/三大判稳原则
9、IE七大手法
10、ISO知识大总结
(一)、由5S续出来的10S
1S：整理(SEIRI)
2S：整顿(SEITON)
3S：清扫(SEIS0)

九个控制要素

海尔的企业文化理念1、九个控制要素5W3HIS干什么工作都要考虑5W3HIS---5W------why 目的 3H------how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS----safety 安全 when 进度2、6S管理整理：留下必要的，其它都清除掉。

整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识。

清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净。

清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽。

素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。

安全：一切工作均以安全为前提。

3、海尔精神的两句话：●把别人视为绝对办不到的事办到；●把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

海尔作风——迅速反应马上行动4、我们的理念1 生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰2 用人理念人人是人才赛马不相马（你能翻多大跟头，给你搭建多大舞台）3 质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的优秀的队伍是优秀的人带出来的4 营销理念先卖信誉后卖产品5 竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。

6 资本运营理念东方亮了再亮西方5、时刻提醒☆海尔人只有创业没有守业。

☆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个人的国际化才能保证海尔集团国际化。

☆要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。

☆质量不打折、服务不打折、信誉不打折。

☆在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。

☆管理的关键不在于知而在于行。

☆盘活资产首先要盘活人。

☆在别人否定自己之前先自我否定。

☆监控就是爱护，委任就是信任。

☆什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。

☆昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

☆干部怎样对待问题？要100％地落实责任，即“见数也见人”的原则。

PDCA管理循环和5W3H工作方法和smart原则

PDCA管理循环、5W3H工作方法、SMART原那么一、PDCA管理循环1、PDCA来源是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环〞。

PDCA的含义如下：P〔PLAN〕--计划；D〔Do)--执行；C〔CHECK)--检查；A〔Action)--行动，对总结检查的结果进展处理，成功的经历加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

2、PDCA简介PDCA循环作为全面质量管理体系运转的根本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

如下列图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。

1 / 7大循环套小循环2 / 73、PDCA循环有以下三个明显特点3.1周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进展。

一个循环完毕了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进展下一个PDCA循环，依此类推。

3.2大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。

3.3阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程统计的工具。

4、"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。

作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。

4.1四个阶段就是P、D、C、A；3 / 74.2 PDCA8个步骤①分析现状，发现问题；② 分析问题中各种影响因素；③ 分析影响问题的主要原因；④ 针对主要原因，采取解决的措施；--为什么要制定这个措施？--到达什么目标？--在何处执行？--由谁负责完成？--什么时间完成？--怎样执行？⑤ 执行，按措施计划的要求去做；⑥ 检查，把执行结果与要求到达的目标进展比照；⑦ 标准化，把成功的经历总结出来，制定相应的标准；⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

5W3H的应用

5W3H的应用
会运用5W3H的话，那你的各项工作一定可以做的非常的完美！你拒绝那说明你根本就没有想把工作做好的打算！
一、5W
•WHAT（什么事）
What指要做的是什么及描述达成命令事项后的状态。

例如人事主管要做的是半年内公司离职人数的统计，他要的是统计资料的状态是部门别的离职人数、年资别的离职人员、男、女别的离职人数不清及总离职人数，经由What的质问，您能确认主管期望的东西和您想的东西是否是一致。

•WHEN（什么时间）
When指什么时间要完成，工作允许的期间或什么时候要完成那一部份的工作。

很多事情都是有时效性的，它的效用已大打折扣了，因此，对时间的要求，千万不要有任何的疏忽。

•WHERE（什么地点）
Where泛指各项活动发生的场所。

不同的场所能代表不同的意义，适当的场所能取得工作上的地利。

例如年终检讨会可在公司内部举行，也有许多公司一定选在外面能提供会议厅的饭店举行。

•WHO（谁做）
Who指完成命令要接触或关连到的对象，如担当者、责任者、参与者。

•WHY（为何做）
Why指理由、目的、根据。

Why能让我们更能洞悉我们为什么这样做而不要那么做。

二、3H
•HOW（怎样做）
How指方法、手段、如何做。

•HOW MANY（做到什么程度）
How many指需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化。

例如容纳30人的会议室、希望邀请500人参观新产品发表会。

•HOW MUCH
How much指针预算、费用。

您能透过5W3H的方法，相信您必能具体无误快速有效地理解主管下达的命令或完成您的任何工作或任务。

什么是5w3H、5W1E和5M1E？

什么是5w3H、5W1E和5M1E？什么是5w3H、5W1E和5M1E?标签：什么是5w3H?1、⼯作任务（what）：⼯作内容与⼯作量及⼯作要求与⽬标。

2、做事的⽬的（why）：这件事情是否有必要（我亲⾃）去做，或做这件事情的⽬的意图是什么；3、组织分⼯（who）：这件事由谁或哪些⼈去做，他们分别承担什么⼯作任务；4、⼯作切⼊点（where）：从哪⾥开始⼊⼿，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪⾥终⽌；5、⼯作进程（when）：⼯作程序步骤对应的⼯作⽇程与安排（包括所⽤时间预算）；6、⽅法⼯具（how）：完成⼯作所需⽤到的⼯具及关键环节策划布置（⼯作⽅案的核⼼)7、⼯作资源（howmuch）：完成⼯作需哪些资源与条件，分别需要多少。

如：⼈、财、物、时间、信息、技术等资源，及权⼒、政策、机制等条件的配合。

8、⼯作结果（howdoyoufeel）：⼯作结果预测，及对别⼈的影响与别⼈的评价或感受。

什么是5W1E？【5W1E】企业应将⼯序标准化⼯作纳⼊⼯序质量改进的整体计划之中。

造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：（1）Why——为什么⼲这件事？（⽬的）；（2）What——怎么回事？（对象）；（3）Where——在什么地⽅执⾏？（地点）；（4）When——什么时间执⾏？什么时间完成？（时间）；（5）Who——由谁执⾏？（⼈员）；（6）Enviromen--⼯作地的温度、湿度、照明和清洁条件（环境）什么是5M1E？【5M1E】造成产品质量的波动的原因主要有6个因素：a) ⼈（Man）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、⾝体状况b) 机器（Machine）：机器设备、⼯夹具的精度和维护保养状况c) 材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等；d) ⽅法（Method）：这⾥包括加⼯⼯艺、⼯装选择、操作规程e)测量（Measurement）：测量时采取的⽅法是否标准、正确；f) 环境（Enviromen）⼯作地的温度、湿度、照明和清洁条件由于这五个因素的英⽂名称的第⼀个字母是M和E，所以常简称为5M1E。

目标管理5w3h实施的步骤

目标管理5W3H实施的步骤1. 引言目标管理是一种有效的管理工具，旨在确保整个团队对工作目标的准确理解和明确的责任分配。

通过采用5W3H方法，即明确答案的五个W（Who、What、When、Where、Why）和三个H（How、How much、How many），可以确保项目的顺利进行和目标的有效实现。

本文将详细介绍目标管理5W3H实施的步骤。

2. 步骤2.1 确定目标•Who：明确目标的责任人或责任团队。

•What：明确目标的内容和达成标准。

•Why：明确目标的目的和意义，以激发团队的积极性。

•How much：明确目标的量化指标，可以是具体的数字或百分比。

2.2 制定计划•Who：明确实施目标的参与者和责任人。

•When：明确目标的开始时间和截止时间。

•Where：明确目标的实施地点或范围。

•How：确定实施目标的具体方法和步骤，并制定相应的计划。

2.3 分配责任•Who：明确每个团队成员的具体职责和任务。

•When：明确每个任务的开始时间和截止时间。

•How：明确任务的具体实施方式和要求。

2.4 资源准备•Who：确定需要哪些人员和团队合作。

•What：明确需要哪些资源和材料。

•How much：明确需要多少时间和预算。

2.5 实施目标•Who：确保责任人或责任团队按计划执行任务。

•When：根据计划的时间安排进行实施。

•How：按照目标的具体要求和方法进行实施。

2.6 绩效评估•Who：明确负责绩效评估的人员或团队。

•When：确定绩效评估的时间节点。

•What：通过评估标准和方法对目标实施情况进行评估。

•How much：根据评估结果对实施情况进行定量评价。

2.7 反馈与调整•Who：根据评估结果确定责任人或责任团队。

•What：根据评估结果确定需要调整的内容和措施。

•How：制定调整方案，并将其纳入下一阶段的计划。

2.8 目标总结•Who：实施目标的参与者和责任人。

•What：总结目标的完成情况和效果。

PDCA及5W3H培训教材

PDCA循环有以下四个明显特点

大环带小环类似行星轮系，如同，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。一件事情也是由许多的小事情组合而成的。阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程
PDCA循环有以下四个明显特点
How many（做到什么标准、什么程度）
案例：
在做事时，您有没有过这种体验，自己觉得已经想得非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候工作不得不重新开始或反复？
5W3H思路对您解决以上问题有所帮助！以后再碰到类似事务您可以从这8个方面先计划或规定好，少走弯路！
①WHAT——什么事？要做什么？ ②WHO——由谁来执行、谁来负责？ ③WHEN—-什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？ ④WHERE——在哪里干，哪里开始？哪里结束？ ⑤WHY——这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？ ⑥HOW——怎样做？ ⑦HOW MUCH——做多少？费用是多少？ ⑧HOW ＭANY— ——做到什么程度为好？例如：您要写一篇稿子，没有人告诉你写多少，你可能无从下笔，或必须再向领导请示，或随便写一篇，这样以来要么效率低，要么结果差，一件简单的事情也要多次反复才能完成。所以要知道程度

统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为" 四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。四个阶段就是P、D、C、A；
PDCA8个步骤
① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？

七大手法等

一、内容：1、5W3H2、8D/5C报告3、QC 旧七大手法4、QC 新七大手法5、ISO/TS16949 五大核心手册6、10S/五常法7、7M1E8、SPC八大判异准则/三大判稳原则9、IE 七大手法10、ISO知识大总结二、详细内容规纳：1、5W3H思維模式What,Where,When,Who,Why,How，How much，How feel(1)Why：为何----为什么要做？为什么要如此做（有没有更好的办法）？（做这项工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？准备什么？（即明确工作的内容和要达成的目标）(3)Where：何处----在何处着手进行最好？在哪里做？（工作发生的地点）？(4)When：何时----什么时候开始？什么时候完成？什么时候检查？（时间）(5)Who：何人----谁去做？（由谁来承担、执行？）谁负责？谁来完成？（参加人、负责人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（用什么方法进行）？(7)How much：何价----成本如何？达到怎样的效果（做到什么程度）？数量如果？质量水平如何？费用产出如何？概括：即为什么？是什么？何处？何时？由谁做？怎样做？成本多少？结果会怎样？也就是：要明确工作/任务的原因、内容、空间位置、时间、执行对象、方法、成本。

再加上工作结果（how do you feel）：工作结果预测,就成为5W3H2、8D/5C报告（一）8D报告：D0：准备D1：成立改善小组D2：问题描述D3：暂时围堵行动D4：根本原因D5：制订永久对策D6：实施/确认PCAD7：防止再发生D8：结案并祝贺（二）5C报告：5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即五个C打头的英文字母的缩写：描述；围堵措施；原因；纠正措施；验证检查。

相比于8D报告简单了些，但是基本思想相同为了书写更优良的5C报告，需要遵守“5C”准则：C1：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；C2：Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；C3：Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；C4：Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；C5：Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。