基于战略管理视角下项目管理研究

基于战略管理视角下的项目管理研究
摘要：当企业面对激励变化以及严峻挑战的经营环境时，为了求得长期生产和发展而进行的总体性谋划就是企业的战略管理。

本文首先分析企业战略管理与项目管理的关系，并将项目管理过程与企业战略管理过程进行整合，分析将项目管理应用于组织的战略设计和实施过程，从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延，从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性，从战略层面看项目管理作用，并且从项目组合管理与企业文化的融合的角度分析战略管理的应用方法。

abstract： when the enterprise faces the business environment of incentive changes and challenges， the overall plan for long-term production and development is the enterprise strategic management. this paper first analyzes the relationship of enterprise strategic management and project management， and integrates the project management process and enterprise strategic management process，analyzes the strategic design and implementation of project management in the organization process， thinks the connotation and extension of project management from the strategic management system. it analyzes the necessity of project management from the perspective of enterprise strategic level， analyzes the application method of
strategic management from the angle of fusion of project portfolio management and enterprise culture.
关键词：项目管理；战略管理；视角；企业文化；战略
key words： project management；strategic management；perspective；enterprise culture；strategy
中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）19-0140-03
0 引言
战略管理和项目管理在应对全球化市场变动中起到了关键性的
作用。

随着竞争环境的日益激烈，企业必须提高自身的竞争实力而求得发展。

通过科学的企业战略管理可以不断地提高企业的竞争力，但是企业战略缺乏有效的实施手段，而作为现代化企业中的项目管理为其提供了一种有效的系统管理方法。

目前虽然各个领域实施项目管理以来取得了良好的成绩，但是应项目管理的思想和方法实施战略的研究却很少。

但是经过深入研究两者后我们发现两者有惊人的相似之处，因此，我们认为可以用战略的方法来指导项目管理，用项目管理的思想和方法来实施战略，并提出了基于战略发展的企业项目管理实施的模型。

1 项目管理与战略管理
1.1 企业战略管理企业战略管理是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我们如何到那里”的过程。

战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价与控制这4个阶段
组成。

（见图1）
评价影响企业目前以及今后发展的关键因素并且确定在战略选择步骤中的具体影响因素是战略分析的目的。

战略实施阶段主要涉及以下问题：如何在企业内部各部门以及各层次之间分配以及使用现有资源；还需要获得哪些外部资源以及如何使用这些资源以实现企业的目标；需要调整哪些组织结构来实现既定的战略目标；如何处理利益再分配与企业文化的适应问题；为了保证企业战略的成功实施如何进行企业文化的管理等。

1.2 项目管理伴随着社会的进步以及项目的复杂化，项目管理已经逐渐成为了一门管理科学，在人们的生产实践中起到了越来越重要的作用。

但是人们对于项目管理的第一印象就是对项目进行的管理，这也是最初始的概念，具有两方面内涵：①项目管理属于管理的大范畴；②项目管理的对象是项目。

2 项目管理与战略管理的有机结合
2.1 从整个战略管理体系中思考项目管理的内涵和外延
项目管理属于典型的过程管理，为了保证项目的最终成功，项目管理将相关的知识、技能、方法以及技术等应用于整个项目活动以满足项目的要求。

本文论述的项目管理的角度不仅仅是业务层次的管理，而是以企业层次进行论述的。

项目是项目管理的基本单元，项目管理能够给企业带来巨大的改变，并对传统的企业观念带来巨大影响。

伴随着科学技术的发展，目前企业生产的产品生命周期越来越短，而在每一个产品或者单个
的服务中，“项目化”的特点是越来越明显的，因此，项目管理对于企业的发展来说，给企业发展带来的是正能量。

在如今，很多的企业将自己的资源都集中在了核心竞争力的培养上，这种核心的竞争力是其他的企业难以达到的，把业务流程中的其他任务通过协议或联盟交由关联的企业完成，共享市场和顾客，共享开发、制造和人力资源，形成虚拟企业的组织形式。

2.2 从完善企业战略管理角度分析项目管理的必要性
2.2.1 战略项目管理有利于形成企业竞争能力。

能力学派认为企业通过控制和运用资源形成的能力是促进企业发展的根本动力，即企业对其所掌握的资源进行合理的配置而形成一定的企业能力。

随着现代化知识经济时代的到来，在新环境下企业的发展也面临着更多的新的挑战，因此，为了培养并保持自身的核心能力，企业的核心能力载体必须不断的发生变化，因此，企业的内部框架以及管理模式也出现了一些新的特征，但是无论如何变化，必须在既定的战略的框架内选择新的项目。

项目是企业经营活动中的一部分，不是独立于企业之外的，企业必须通过项目的实施积累经验，以促进企业形成强大的竞争能力。

因此，通过企业产品或服务来组织项目管理，对形成核心竞争力以及开发主导产品占领市场具有很大的作用。

2.2.2 战略项目管理是企业管理发展的必然产物。

传统观点认为优化分工以及智能化管理是提高生产效率的最有效的途径，即推崇卖方市场的观点。

由于按照项目经理组织管理具有很强的灵活性，
因此可以减少中间的沟通而直接向企业的高层领导汇报，因此，按照项目组织管理能够有效的促进企业的业务以项目的形式运作，从而实现了企业组织结构的扁平化。

2.2.3 项目管理具有较强的适应性。

由于项目管理能够与企业管理保持一致并且适应不同大小规模的企业，因此，项目管理能够生存并发展的原因就是其具有一定的适应性。

因此，并不是大型企业更适合采用项目管理而小企业不适合。

“按项目进行管理”正成为一种有效地应对复杂多变环境、提高竞争力的方法，企业活动的复杂性和分工的细密性不是项目管理产生的充分条件。

2.2.4 项目管理有利于解决信息不对称问题。

信息的不对称主要是由于人的意识控制并过滤企业管理系统反馈的信息，这样就造成了对信息的认识和理解出现的偏差。

即斯蒂格利茨说的市场参与者面临的心里不对称给市场合理交易带来的困难。

项目管理采用博弈分析这个有力的工具来解决信息不对称的问题。

为了克服信息不对称对项目实施带来的影响，在项目管理中运用科技的手段建立快捷的信息网络，从而及时做出合理的决策。

2.3 从战略层面看项目管理作用
项目管理的核心就是通过经济有效的手段，优化资源，科学合理的管理好众多项目。

项目管理的焦点就是如何实现项目的所有目标。

2.3.1 战略是项目选择的基础。

对于股份制企业而言，增加股东的价值是其最主要的目标，为了实现这个目标，必须通过战略实施
来完成。

一个企业是否能够成功关键看他的项目能不能顺利的达到企业的目标。

只有符合企业战略的项目才能被选择和实施，只有符合企业战略的项目才是有价值的。

一个项目的出发点就是企业的战略，而实施战略的途径就是通过项目。

2.3.2 战略是项目组合资源分配的基础。

目前的项目管理是处于一个多项目管理的环境下，因此，资源的合理分配就成了一个关键的问题。

为了保证资源能够进行有效的分配，必须以企业的战略目标为基础，将所有的项目有机的结合起来看做一个整体。

如果将各个项目分散进行资源分配，势必会出现顾此失彼，或者对每个项目看似很合理，但是整体出现冲突的现象，这样就会造成企业资源的不合理分配甚至是浪费，从而导致企业的发展战略无法顺利实施。

2.3.3 战略是项目管理过程中做出正确决策的基础。

随着现代化经济的发展，企业所处的环境每天都在发生着不可预见的变化，这就要求组织必须能够在短时间内应对这些变化，以求控制风险。

随着高层管理者对具体项目提出的要求越来越准确，组织必须通过有效的项目管理来增强自身的实力。

在项目的实施过程中，由于环境的变化常会出现项目偏离企业战略目标的情况，这就需要项目经理及时发现并及时做出调整，以免造成不必要的损失，甚至需向管理层提出终止项目的建议。

2.3.4 促进战略意图的实现是衡量项目成功的基础。

传统上，“按时、不超预算和准确”是衡量一个项目成功实施的标准。

根据
pmi2000版项目管理的定义，衡量一个项目是否成功需要考虑满足
各个项目干系人对项目的明确要求和在规定时间、成本、质量等范围条件下完成项目两方面。

通过国内外学者的研究将突破传统的评价标准，项目面临的时间、成本、质量等被作为项目开发的限制条件。

即使项目经理按照规定的时间、预算以及具体要求完成了一个项目，但是这个项目没有支持企业战略的实施，那么这个项目也不能够算是一个成功的项目。

因此，项目对于企业成功与否主要看该项目对企业战略的贡献。

2.4 企业战略项目管理是一个持续不断的过程
一个企业若想获得可持续性的竞争优势，必须促进企业的项目管理走向成熟并且要达到一定的成熟程度。

但是其他企业的竞争者同样也在不断的进步，因此，竞争是不会停止到以前的水平而静止的，竞争是一个动态变化的过程，如果一个企业不能保持持续改进也许就会在持续性的竞争中丧失优势甚至被淘汰。

因此，必须保持持续改进才能保持企业的持久竞争力，不断地在竞争中占领先机，以应对新的挑战。

我们知道，企业想要完成的工作由于受到关键资源的限制并不一定有能力去完成。

一个企业想要参与的项目很多，但是由于受到资源的限制必须排列出优先级别来选择项目。

企业都知道将最有才能的人安排到什么位置，但是模型可以指导企业如何有效地使用中级以及中级以下的员工。

在安排人力资源时除了考虑职能部门人员的质量外，还需要确定项目管理技能人员的质量。

2.5 项目组合管理与企业文化的融合
现在社会的任何活动已经不是个人英雄的时代了，不是某个人或每个个体能够独立完成的，相应的团队成了执行文化必不可少的内容，而项目管理为团队精神提供了很好的技术，不断地强化和培养项目成员的团结合作精神，即项目管理的过程就是项目管理团队诞生、成长以及成熟的过程。

在常规的管理中，不同部门以及不同专业之间由于衔接不畅，常常出现踢皮球的现象，这些都延长了解决问题的时间，这也是影响执行力最常见以及最普遍的因素。

而项目管理从组织结构上就实行了非常规管理，从而有效地避免了上述的弊端。

由于不同的企业在企业文化或项目员工教育的工作方面做的差别比较大，因此，不同企业的项目管理的成功率也存在着很大的区别。

项目文化对项目组织的作用是广泛而深刻的，它对项目组织能力的形成和发挥起着关键性的作用，同时在很多领域对项目组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。

企业文化又会从大局，制约、引导和控制项目文化，从而应对项目成功率的影响。

项目文化培育发展可以遵循下面两点：
①方法定位和统辖管理。

整个项目能够取得成功的最关键的因素就是企业拥有一个科学合理的项目管理方法，并且员工都会严格遵循这些方法进行项目管理。

如果企业一直都能够遵循一种可以不断升级的科学的项目管理方法，则企业通过项目管理取得成果的可能性就越大。

这个项目小组的人员都应当能够利用标准化方法控制风
险、变化范围以及各项问题。

但是实际中的很多企业虽然都有自己一套合理的管理方法，但是却得不到遵循，这说明管理统辖出现了问题。

如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，那么取得成功的机会就增大。

②培训、角色与职责。

很多的企业不够重视员工的项目培训工作，因而，培训效果很差。

一个项目若想取得成功，项目中的每一个成员必须充分了解自己在项目中扮演的角色以及自己需要承担的相
关的职责。

一个企业的项目能够取得成功的关键必须提升企业文化，包括领导人在内的管理人都需要不断地提升企业文化，并对其进行定期的评估。

3 结论
企业若想在动荡而激烈的竞争中处于优势，就必须寻找能够适应这种环境的管理模式。

在当今的施工管理中战略管理和项目管理是最重要的两个方面，为了提高战略制定以及实施过程的效率就必须将两者整合起来。

通过实践证明本文所建立的战略管理与项目管理的整合模式能够有效地提高企业或组织的竞争能力。

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