美日企业质量管理对比分析

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美国质量管理模式和日本质量管理模式对比

美国质量管理模式和日本质量管理模式质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。

它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。

美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。

经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管理模式。

美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。

首先，美国企业普遍重视产品质量。

美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。

其次，美国企业强调质量的综合特性。

他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。

再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。

他们虽然也注意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。

第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。

企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40%。

第五，美国企业特别注重质量指标的完成。

他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100%的合格率。

美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。

首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。

其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。

再次，常设管理机构和临时管理机构并存。

除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。

日美企业管理异同

日美企业管理异同近年来，随着全球经济的不断发展，日本和美国两个国家的企业管理方式也逐渐呈现出一些明显的不同。

本文将就日美企业管理的异同进行探讨，以期增加对于不同管理方式的理解和认识。

一、管理理念与价值观的不同在日本，企业管理更加注重稳定性和长期发展。

日本企业通常追求组织内部的和谐与稳定，注重员工的团队意识和集体利益，强调长期雇佣制和员工忠诚度。

公司与员工之间的关系更加紧密，企业也会为员工提供培训和职业发展机会，以培养员工的忠诚度和专业素质。

而在美国，企业管理更加注重企业的竞争力和利益最大化。

美国企业通常更倾向于以市场为导向，注重员工的个人发展和自由选择。

企业和员工之间的关系相对更加独立，员工在职业发展上更加注重个人能力和竞争力。

二、组织结构和决策方式的差异日本企业通常采取层级化的组织结构，决策过程相对较为缓慢。

企业内部有明确的等级制度，上下级之间的沟通和协作相对较为频繁，决策需要经过多个层级的审批和确认。

这种组织结构有利于保持组织内部的稳定和和谐，但在适应变化和快速决策方面相对较为困难。

美国企业通常采取平面化的组织结构，决策过程相对更加灵活和迅速。

企业内部强调员工之间的自主性和创新能力，在决策过程中更加注重个人能力和团队协作。

这种组织结构有利于适应市场的变化和快速决策，但在组织协调和员工管理上相对更加困难。

三、员工福利和工作文化的异同日本企业对员工的福利关照比较全面，例如提供长期就业保障、支付丰厚的社会保险和福利，以及强调工作和生活平衡等。

日本企业注重员工的身心健康，提供各种福利和培训机会，以提高员工的工作满意度和忠诚度。

美国企业对员工的福利关照相对较少，更注重在薪酬上的激励和奖励。

美国企业注重员工个体的发展和成长，鼓励员工积极主动地追求个人职业目标，并提供相应的奖励机制。

四、创新能力和风险承担的差异日本企业在技术研发和创新方面相对较为保守。

日本企业在研究开发上更加注重稳健的积累和长期投入，通常会依靠内部研发，以确保质量和可靠性。

简析美日企业的管理模式比较及其适用范围

简析美日企业的管理模式比较及其适用范围1. 引言在全球化的背景下，美国和日本作为两个经济强国，其企业管理方式备受关注。

本文将简析美日企业的管理模式比较，并探讨其适用范围。

2. 美国企业的管理模式美国企业的管理模式以自由市场经济为基础，注重市场竞争和利润最大化。

以下是美国企业管理模式的主要特点：2.1. 创新和创业精神美国企业鼓励员工具有创新和创业精神。

他们注重个人的自由和能力发挥，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。

这种开放的创新文化有助于美国企业在全球市场上保持竞争力。

2.2. 奖励和激励机制美国企业的管理模式强调奖励和激励机制，通过给予员工股权、奖金和晋升机会等来激励员工。

这种激励机制能够激发员工的工作热情和动力，促进企业的持续发展。

2.3. 平等和开放文化美国企业注重员工之间的平等和开放文化。

他们鼓励员工提出意见和批评，并乐于接受来自各个层级的建议和反馈。

这种开放的沟通和合作文化有助于促进员工的团队合作和创造力。

3. 日本企业的管理模式日本企业的管理模式以团队合作和长期稳定发展为特点。

以下是日本企业管理模式的主要特点：3.1. 长期稳定发展日本企业注重长期稳定发展，对员工的雇佣关系通常是终身制。

他们致力于培养员工的专业技能和职业发展，倡导员工与企业共同成长。

3.2. 团队合作和共识决策日本企业强调团队合作和共识决策。

他们注重员工之间的协作和互相支持，在企业决策中通常通过座谈会等方式寻求共识。

这种团队合作和共识决策有助于提高决策的质量和员工的参与感。

3.3. 精益生产和质量管理日本企业以精益生产和质量管理为核心原则。

他们追求产品和服务的高质量，并通过持续改进来提高效率和降低成本。

这种持续改进的文化有助于日本企业提高竞争力。

4. 美日企业管理模式的比较4.1. 创新与稳定美国企业注重创新和市场竞争，更加灵活和快速适应市场变化。

而日本企业更注重长期稳定发展和团队合作，更擅长保持企业稳定和持续发展。

美国与日本质量管理的特点

三是对如何达到高质量的看法或观点。

就第一层含义而言，由于世界信息化程度的日益提高和交流的日益频繁，美日两国企业对质量含义的理解也日益趋同，基本的观点认为，质量就是顾客满意的程度。

就第二层含义而言，美日企业虽然都对质量比较重视，但其程度和侧重点有所不同：美国企业一般将竞争对手的质量水平作为一种可接受状态，不能低于竞争对手的质量水平，而将优秀或者卓越的质量作为一种竞争的有力武器，或者说，追求超乎寻常的高质量是众多可以选择的竞争战略之一。

美国企业还有一层非常重要的考虑，就是重视股东的权益，质量是顾客满意与股东利益权衡的一个方面。

日本由于经济的崛起受益于产品的高质量，所以日本企业对质量非常重视，视高质量为企业生存的基础之一，追求高质量是一种不言而喻的事情，并不视为发展战略。

随着世界经济的一体化，竞争也是全球范围内的竞争，由于竞争的作用，二者也是殊途同归，质量水平都达到了极高的水准。

对第三层含义来说，目前比较一致的观念是：高质量是一个全员、全过程的系统工程。

但由于文化和发展环境的不同，美国和日本企业对如何具体实现全员、全过程的质量管理侧重点有所不同，具体可见下面关于运作方式和活动方法的对比。

另外，由于操作方式的不同，美国企业认为追求高质量是高投入、高收益的事情；但日本企业做法不一样，观点也就不同：追求高质量花费不大但收益较高。

三、运作方式与重心美国企业的质量管理主要通过明确职责权限，增加员工的培训以提高员工的技能来逐步提高质量水平，对存在的问题或隐患以项目管理形式进行突破式解决，强调的是解决问题，工程师和技术人员发挥主导作用，基层员工辅助他们完成工作。

而日本企业强调一种质量至上的文化，在这种文化的推动下进行持续地改善，全员通过团队方式参与，所有过程均是改善的着眼点，发挥主导作用的是基层员工，工程师和技术人员加以辅导并负责解决重大问题。

四、活动方法与工具美国企业的活动方法主要通过项目管理、业务流程优化和再造、结构化的角色设计和任务设计，主要工具有SPC、DOE、FMEA、QFD、回归分析、可靠性分析等，并大量应用电脑及各种软件来辅助完成工作，偏好比较高深而精密的工具。

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美日企业质量管理对比分析美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇奖4个阶段，这里重点阐述马克姆波·里奇奖的定点超越。

20世纪80年代，日本产品因物美价廉大举进军美国市场，这对美国企业触动很大，决心学习日本企业质量管理的成功经验。

正是在这样的背景下，美国政府决定设立一个国家质量大奖。

1987年，美国颁发马克姆·波里奇国家质量奖，该奖主要适用于3类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（雇员小于500人)。

评奖标准很严，每类企业每年最多有2个获奖者。

马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。

第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。

自颁发马克姆·波里奇奖后，美国企业纷纷比照马克姆·波里奇奖获得者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。

20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势，马克姆?波里奇奖的定点超越是美国企业质量成功的重要因素之一。

日本：强调自主、主动20世纪初，日本企业的产品质量并不好，在人们心目中简直就是假冒伪劣产品的代名词，当时日本人崇尚中国的“上海货”。

但是，到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。

日本企业，从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量发生如此大的变化，人们在探讨：日本企业质量管理成功的奥秘究竟是什么？日本企业质量管理的成功，得益于美国著名质量管理专家爱德华?戴明。

1951年，日本设立戴明国家质量奖。

该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1-2名，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。

戴明的质量管理思想集中体现在PDCA(P-plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A- act，处理)循环上：1、计划阶段，看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。

美日企业管理模式比较

美日企业管理模式比较引言美国和日本是两个具有重要经济地位的国家，在全球范围内都有许多成功的企业。

这些企业在企业管理方面有着各自独特的模式和风格。

本文将对美国和日本的企业管理模式进行比较，分析它们的异同点，并探讨其中的原因。

美国企业管理模式美国企业管理模式以自由、开放和市场竞争为核心特征。

美国企业通常以市场为导向，注重效率和创新。

以下是一些美国企业管理模式的特点：1. 平等和开放的组织结构美国企业通常采用扁平的组织结构，强调平等和开放的沟通渠道。

员工与管理层之间的沟通十分直接，员工有更多的自主决策权和参与度。

这种开放的结构有助于促进创新和快速决策。

2. 鼓励个人成就和竞争美国企业鼓励个人成就和竞争，更注重个人能力和业绩。

个人的职业发展和晋升主要基于个人的能力和表现，而不仅仅是资历和年龄。

员工晋升的决策通常由绩效评估和市场竞争决定。

3. 灵活的工作制度美国企业非常注重员工的工作效率和灵活性。

弹性工作时间、远程办公和弹性福利等措施非常普遍，以提高员工的工作积极性和满意度。

员工的自主和自由度被视为重要的价值观。

日本企业管理模式与美国不同，日本企业管理模式强调稳定性、团队合作和共同目标的实现。

以下是一些日本企业管理模式的特点：1. 高度组织化的结构日本企业通常采用严格的层级结构，注重组织内部的纪律和秩序。

管理层对员工的指导和决策有着更大的权威。

员工之间的沟通通常是由上级指示和下达命令的方式进行的。

2. 鼓励团队合作和共同目标的实现日本企业鼓励员工之间的团队合作和集体决策。

团队合作被视为重要的价值观，通过互助互补和共同努力来实现共同目标。

团队的成功与否通常是团队成员共同努力的结果。

3. 长期稳定的职业发展在日本企业中，长期稳定的职业发展是非常重要的价值观。

员工通常会在同一家公司长时间就职，积累经验和专业知识。

晋升的决策通常基于资历和忠诚度，而不仅仅是个人技能和业绩。

美日企业管理模式比较与原因分析美国和日本的企业管理模式有着明显的差异，这种差异主要来自于两个国家的文化、社会背景和经济制度。

浅谈美日企业的管理模式比较

浅谈美日企业的管理模式比较社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。

有一些人觉得，两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。

以下就是由小编为您提供的美日企业的管理模式比较。

两国之间的文化是不可复制的，所以两国的管理体制也是不可能复制的。

而另一些人则认为，没有任何两种完全分裂的管理理论，世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。

日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的，所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的，只能说是美国的管理经验结合了本土文化，但仍然是美国模式的发展。

二十世纪八十年代开始，日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。

现在，团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用，而这些都是日本管理体制的特点。

所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的，而是同一体系下不同的发展模式。

（一）短期雇用制美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。

（二）快速的评估和升职过程美国公司比较重视个人的能力，而不重视一个人的资历。

员工进入公司后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育多的人起点也高。

企业的中、高层，不管是从公司内部一步步提升上来的，还是从别的企业中挑选过来的优秀人才，都会给他们一样的待遇。

员工只要自己有能力和冲劲，取得了好的工作绩效，就能通过公平竞争，很快得到提升和重用，不必熬年头，论资排辈。

（三）专门化的职业发展模式在美国，大多数的公司都有《工作岗位要求矩阵》，这里面包含了对其工作岗位的详细描述，包括每项工作所需的专业知识、个人技能、个人能力以及其他方面的要求。

这直接导致了公司员工在各自的工作岗位上工作，不能随便交叉，因为企业的每一项工作都分工精密，专业化程度很高。

（四）明明白白的控制机制美国企业管理的基础是合约制，这就意味着明确的等级层次，每个员工都有明确的上下级关系，同时对于常规问题的处理都有相关的规定和政策来支撑。

日韩企业与欧美企业管理模式大比较（大全五篇）

日韩企业与欧美企业管理模式大比较（大全五篇）第一篇：日韩企业与欧美企业管理模式大比较日韩企业与欧美企业管理模式大比较本人有幸在一家著名的欧洲企业和一家同样著名的日资企业工作过。

两家均是世界500强，且正好都处于同一产品领域。

现将我在工作中的实际感受写下来，供大家参考。

以下简称欧洲企业为E，日资企业为J。

1、办公室：E企业的办公室宽敞、安静。

每个部门经理都有独立的办公室，玻璃门。

员工与经理沟通时多在经理办公室进行。

J企业的办公室拥挤、嘈杂。

整个公司均是全透明的办公，没有任何隔断。

前后左右全是人。

部门经理也不例外。

2、着装：E企业的员工着装随意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特别过份的装束就可以。

长得漂亮的女性总能吸引很多人的眼球。

每年给员工发服装费2000多到3000多。

但对女性来讲花的钱永远比发的钱多。

J企业全部穿制服，制服比较便宜，两年给发一身，每身约100元。

长得好看的女性永远没有机会展示个人风采。

很省制装费，可以一年都不用去商场买衣服。

适合我这样的又懒又不漂亮的人呆着。

3、加班：a相同之处：都有加班费，且加班费都有适当控制。

一定级别以上就没有加班费了，因为你职位高，工资高，你为公司加班，不顾死活，就是你的工作职责。

b不同之处：E企业的员工加班多因为工作量很大或有deadline 的限制，出于自觉地要把工作任务保证质量地完成。

J企业的员工加班是因为老板做决策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做决策，然后再做一点简单的工作。

4、关于工间休息：E企业的员工如果心情不好，免不了给朋友打打电话诉诉苦，或与周围的同事聊上几句，或做一些其他事，然后再转向工作(我曾因身体不好，在地上练几下瑜珈姿势然后回座位继续工作)。

J企业的员工如果心情不好，会去卫生间呆着，在那里透透气；或者给朋友发MAIL。

或者盯着电脑屏幕很傻地坐着，象工作一样地在休息。

E企业没有工间操时间，J企业每天有两个工间操时间，上下午各15分钟。

取经之道：美、日、欧团队管理比较研究

取经之道：美、日、欧团队管理比较研究随着全球化的发展，现代企业中跨国合作和跨文化沟通显得越来越重要。

在团队管理方面，美国、日本和欧洲有着不同的管理方式。

本文将会就这三个地区的团队管理模式进行比较研究，以探究他们的差异并从中汲取经验。

美国团队管理模式美国团队管理的特点是在高度竞争的环境下不断促进创新。

美国企业通常高度倡导个人主义，注重员工的自主性和创造性，鼓励员工通过个人的努力和创新来实现自身价值。

同时，美国的团队管理模式也十分注重沟通和协作。

在美国企业中，团队领导者通常不会直接给出完整的解决方案，他们更多的是以引导的方式帮助团队成员自主探索和解决问题。

这种鼓励员工自主和创新的管理方式使得美国企业的团队具有较大的自主性和创新能力，但也可能导致团队成员之间的合作性不够强。

日本团队管理模式与美国不同，日本的团队管理模式强调的是集体主义和团队协作。

在日本企业中，领导者通常在团队中扮演指导和支持的角色，而不是决策者。

在解决问题时，日本企业通常会通过集体讨论和决策，以确保团队成员的认同感和归属感。

日本企业也非常注重精益和品质，强调不断追求卓越的工艺技术和服务能力。

此外，日本企业还重视员工的培训和职业发展，这种愿意为员工提供更多机会和资源的管理方式，也促进了企业的长期发展。

欧洲团队管理模式欧洲团队管理模式在某种程度上结合了美国和日本的特点。

在欧洲企业中，领导者通常更注重员工的参与和团队合作，而不仅仅是一味强调个人主义和创新。

欧洲团队的管理方式也非常重视团队成员之间的平等和共同决策。

欧洲企业在员工培训和发展方面也积极投入，这种注重培养和提升员工能力的管理方式使得团队成员拥有更多的技能和能力，更具备适应变革和创新的能力。

取经之道：三种管理模式的优劣以上分析了美国、日本、欧洲三种团队管理模式的特点和优势。

在实际应用过程中，三种管理模式都各有优劣：•美国管理模式优势：强调个人创新和自主性，具有灵活性和适应性。

•日本管理模式优势：强调团队协作和共同决策，对组织的稳定性和长远发展具有益处。

美日企业管理体制之比较分析

美日企业管理体制之比较分析摘要:通常对美日管理体制的比较研究都是从文化的角度入手,本文从知识和决策权的角度研究了美日企业管理体制的不同。

日本企业重视专用知识的作用，因而形成了以模糊工作设计、员工参与管理和横向协调为特点的分权式管理制度。

美国企业重视通用知识的作用，因而形成了以规范工作设计、专业管理和纵向协调为特点的集权式管理制度.最后，本文分析了两种不同管理模式的适用条件和范围.关键词:管理模式；通用知识；专用知识；决策权一、美日企业管理体质差异的产生原因和两种体质的关系美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。

有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化,是不可能一直到其他国家的。

另一派学者认为,不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体.日本的管理实践是在五六十年代学习美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。

20世纪80年代以后,美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。

因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系,而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析.二、美日企业的决策权分布差异的主要体现（一）规范和模糊的岗位设计美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化教育和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。

同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的,因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性,能够在企业之间自由流动.相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。

通过员工的在岗学习，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力（赵曙明，1998）。

日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权.（二）专业化管理与员工参与式管理企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的影响（Williamson etc．，1975）.在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征.美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。

美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示

美日企业质量管理模式比较研究及对我国企业的启示11Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenments张敏提要：21世纪是质量的世纪，质量已成为全球经济发展战略的核心问题，已成为我国广大企业抓住机遇、迎接挑战的关键所在。

本文首先介绍了美国的六西格玛管理和日本的丰田生产方式这两种风靡全球的质量管理模式，然后对这两种质量管理模式进行了对比分析，最后，给出了提高我国企业质量管理水平的几点建议。

关键词：六西格玛管理，丰田生产方式，质量管理，现场管理，持续改善Comparative Study on Quality Management Models of American and Japanese Enterprises and TheirEnlightenmentsZhang Min, He Zhen, Yue Gang, Wang Li-lin，chool of Management, Tianjin University, 300072,ChinaAbstract: The 21th century is quality century. Quality has become the key issue of global economic development stratedy, which is the advantage of catching the opportunity and facing the challege. In this paper, the six sigma management of USA and Toyota Production System of Japan which is popularly used in the global world are introduced. Then , these two quality managemnt models are analyzed. At last, some suggestion are given about how to raise the quality management level of the enterprises of China.Key Words: Six Sigma Management, Toyota Production System, Quality Management, Site Management, Kaizen由于科学技术的不断进步和生产力水平的不断提高，在现代国际贸易中，质量竞争已取代了价格竞争而上升到首要位置，国际间的竞争基本上是以质量为中心而展开，质量必将成为新世纪的主体[1]。

美国和日本的质量管理比较

美国和日本的质量管理比较到质量管理，不能不提及美国和日本。

这两个国家所走过的道路不同，特点也不同，但都代表着国际质量管理的最高水平。

美国：强调程序化、规范化。

自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。

这里重点介绍马克姆波·里奇国家质量奖的定点超越。

20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。

美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。

1987年，美国政府开始颁发马克姆波·里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。

评奖标准很严，每类企业每年最多有两个获奖者。

马克姆波·里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行最好企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。

马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。

20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。

日本：强调自主、主动。

“二战”之后，日本接受了爱德化·戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖——被日本国内誉为“企业诺贝尔奖”。

该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。

戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P-plan,计划；D-do,执行；C-check,检查；A-act,处理）循环上。

其特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA 循环，寻找问题并加以改进；第一循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋式上升，循环往复，以至无穷。

管理知识日美企业管理差异

日美公司管理的差别在二战此后的很长一段时间内，“日本式管理”以前是落伍和低效率的代名词，与我们国家改革前的国有公司同样。

经过二战后30年的连续发展，日本产品已经获得整个世界的认同，不再是低价劳动力的象征，其管理和经营方式也开始遇到全球的瞩目。

而这类变化以后，“日本式管理”被解说为是一种政府和公民共同努力的体系、稳固的劳资关系、充满敬业精神并忠诚于公司的高质量劳动力、以质量管理小组为中心的小公司活动和远见高见的长久投资思想。

因为它毕竟与以美国为代表的西方式管理有很大的不同，在美国式经营理念流行中国的时候，比较一下二者仍是很有必需的，我们毕竟是亚洲国家。

一、资源的配置和运用在资源配置上，日美两国有很大的差别。

美国公司更着重提高短期资源配置效率，因为在激烈竞争市场下，为提高利润率就不得不这样做。

而这样做的市场条件是流动的劳动力市场和更开放证券市场。

比起来，日本公司正相反，证券市场的开放性低于美国，竞争没有美国那样激烈，其劳动力流动性低于美国。

以厂为家的观点到现在在日本公司还很人心所向，屡次变工作的人不为公司领导者看重。

而在美国，长久呆在一个公司的人则被视为没有进步心。

与着重财务性资源管理配置的美国公司比，日本公司则重视人力资源配置。

所以能够说，美国公司有追求短期业绩的意愿，而日本公司有长久生计的意愿。

所以日本公司破产的数目没有美国多，就好像日本个人破产率远没有美国高同样。

在公司内部交流的问题上，美国公司采纳的是面对问题的方式，直来直去，真话实说。

日本公司则偏向强权加私下交流。

强权指组织命令，不听从也得听从；私下交流则更重视人际关系。

别的，两国在运用人力资源方面差别很大：日本更重视公司意愿做出的决定，而美国更重视尊敬个人的主张；日自己更重视“通才”和“人际关系的能力”，美国公司则重视“价值主导性”和“改革主导性”及“绩效-经验”，换句话说美国公司更着重创新；美国公司进行组织改革的公司的比率小，主要经过改换管理者进行自上而下的改革，而日本公司对组织的关怀许多，更重视传达管理者的想法和提高士气。

美、日质量管理特点

美、日质量管理特点美国和日本的质量管理代表着国际质量管理的最高水平。

两者走过的道路不同，特点也不同，最大的区别就是美国强调程序化、规范化，日本强调自主、主动。

1. 文化特点美国人注重个人主义且美国是个法制国家，企业重视个人的职责权限的划分，建立完整而细致的管理制度，同时强调强有力的领导作用和突出的企业价值观念。

日本则明显带有人治色彩，注重等级制度和人员的资历，同时强调集体主义，个人对企业有非常高的认同感。

2. 质量观念质量就是顾客满意的程度。

高质量是一个全员全过程的系统工程。

美国企业认为不能低于竞争对手的质量水平，其竞争策略之一就是追求高质量，同时重视股东的权益；认为追求高质量是高投入高收益的。

日本企业视质量为企业生存的基础之一，认为追求高质量是不言而喻的事；认为追求高质量花费不大但收益较高。

3. 运作方式与重心美国企业通过培训增加员工技能来特高质量水平，强调解决问题，技术是主导。

日本企业强调质量至上的文化，全员参与，基层员工主导。

4. 活动方式与工具美国：项目管理、业务流程化和再造、结构化的角色设计、任务设计。

偏好比较高深而精密的工具。

日本：提案建议制度、质量小组、SS、TPM、项目管理、现场改善等。

只要应用简单实用的工具。

5. 领导作用美国企业是从上到下的管理方式，更依赖领导的积极参与和强势领导，明确赋予责任，激励和反馈下属工作。

日本强调质量文化，领导给予一定的指导和帮助，是从下而上的管理。

6. 教育训练二者都重视对员工的教育和培训。

美国培训的内容以技术和经验为主，日本企业则言传身教地灌输质量意识，目的是培养员工的思维和改善习惯。

7. 改善提高美国追求数量上较大程度的提高，改善集中在关键程序、主要问题，寻求整体大的突破、重组或创新。

日本主导改进方式是现场改善和质量小组的小项目推进。

8. 激励制度美国企业激励的主要目标是个人，以物质激励和职位升迁为主，以财务绩效数据为主要考评依据。

日本企业重视团队观念，激励的主题是一个团队，以精神激励为主。

石川馨总结的日本与欧美的差别对质量管理模式的影响

石川馨总结的日本与欧美的差别对质量管理模式的影响
【（W-X公-众-号：质量管理易老师）认为的启发：如果要做关于中国的实际情况的分析，至少要考虑到：计划生育政策对人口结构的影响从而对劳动力的工作精神和态度的影响、中国区域广泛人口众多的影响、中国劳动力的文化素质、中国文化和日本文化虽然都是儒家文化但是也有显著不同比如纵向服从意识的差异/中庸思想/、终生雇佣制/劳动力的流动性的不同、管理理念的不同造成员工专业化和多技能培养的差异（中国现阶段还是偏向泰勒科学管理方式）】。

欧美日企业管理模式比较

欧美日企业管理模式比较欧美日企业管理模式比较现在中国企业正面临着从发展型企业向成熟期的转变，怎样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题。

希望通过对欧、美、日企业的对比，谈谈中国企业应该学习怎样的管理方式。

我们可以从公司治理、人力资源管理与激励机制、政府的就业政策与企业社会责任三个方面对美、德、日企业的管理模式进行比较。

在美国公司的治理结构中，企业CEO在整个战略决策和企业使命中担当重要角色。

在美国大企业中，CEO主要平衡不同利益群体之间的关系，并实现股东利益最大化，从公司治理结构中可以看到CEO的影响力。

在日本和欧洲公司，CEO是没有这么大权力的。

在评判CEO 业绩时，美国企业注重绩效，甚至是短期绩效。

如果在一段时间中CEO达到一定业绩，可以得到很大的激励，如果达不到原有业绩目标，就可能受到批判。

美国公司治理以股权、期权作为激励手段，但德日企业则不同。

德国公司治理结构的关键点是平衡大股东和小股东的利益，这似乎与中国企业类似，所以在上市过程中，中国企业可以更多的从德国公司借鉴经验。

德国公司的治理结构中，资本市场的影响力比美国企业小得多，股权激励比较弱，这就产生了跨文化管理的问题。

我认为，德国公司的管理机制比较值得中国公司借鉴。

德国公司的监督机制是采取两层分立的，企业员工可以派人对企业管理层监督，这也对中国企业如何发展自己的公司治理很有借鉴意义。

对于总裁如何能稳定、长期发展企业，避免短期股票期权波动的影响，中国企业也可以学习德国企业的经验。

通过对美国公司和日本公司的治理结构对比可以发现，美国公司的董事会以外部董事为主，安然公司80%以上的董事是外部董事，而丰田公司几乎100%董事都是来自公司内部，但历经多年发展之后，安然毁掉了，丰田仍然往前走，并且可能超过通用成为世界第一大汽车厂商。

日本企业比较重视利益群体的利益，这就决定了他们对既定战略执行到底。

中国公司采取独立董事的形式，但是很多独立董事是受大股东影响的，所以很难对公司决策发挥实质性作用。