物流事业层级战略规划

1、基于时间的物流战略
3）快速反应战略 供应链企业之间建立战略合作伙伴关系，利用 EDI 等信息技术进行信息交换与信息共享，用高 频率、小数量配送方式补充商品，以缩短交货周 期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力 为目的的一种物流战略。 4）运输集中战略 主要是为了在运输环节获取规模经济性，对同一 地域不同市场的需求进行安排，尽量做到集中运 输的一种物流战略。
2、基于成本的物流战略
1）精益物流
根据顾客需求，提供令顾客满意的物流服务，同时 把提供物流服务各个环节中的浪费和延迟降至最低 程度，不断提高物流服务过程中的增值效益。
2）横向协作物流
即横向一体化的战略，是产业内不同的企业之间为 了有效地开展物流服务，降低多样化和及时配送产 生的高额物流成本，而相互之间形成的一种通过物 流中心的集中处理实现低成本物流的系统。
高 混合3 顾客 认可 价值 低价（成本领先） 2 1 低价低值 （集中成本领先） 低 低
高值 （差异化） 4 高价高值（集中差异化） 5 6 失败战略
7 8
价格
高
图4 战略钟模型
1、成本领先战略（途径1、途径2） 途径1----低价低值战略看似没有竞争力， 但对价格非常敏感的细分市场上，采用此 战略往往获得成功。他可看做是集中成本 领先战略。 途径2—低价战略 企业是建立企业竞争优 势的典型途径，即在降低产品或服务的价 格的同时，包装产品或服务的质量。
3)增值为本战略 物流功能中客户服务环节的重要战略。
4、其他物流战略
1）物流标准化战略 以物流为一个大系统，制定系统内部设施、机械装 备，包括专用工具等的技术标准，包装、仓储、装 卸、运输等各类作业标准，并形成全国以及和国际 接轨的标准化体系。
2）第三方物流战略 为了减少企业投资，降低成本，提高效率，快速满 足顾客的要求，充分利用专业的物流公司，对企业 的物流进行规划、策划、咨询的一种物流战略。
6.3.4 基于一般市场的战略 —“战略钟”
战略钟模型 （SCM）是由克利夫· 鲍曼（Cliff Bowman）提出的。 “战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具， 这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考 竞争战略和取得竞争优势的方法。 顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以 下原因： (1) 这家企业的产品和服务的价格比其他公司低； (2) 顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附 加值。
2 差异化战略（途径4、途径5）
快速反应战略
运输集中战略 基于成本的 物流战略 基于服务的 物流战略 其他物流战 略 精益物流 横向协作物流 敏捷物流战略 第三方物流战略
时间
时间 成本 成本 服务
成本、效率 和服务
总成本领先、差异化战略
总成本领先、差异化战略 总成本领先战略 总成本领先战略 差异化战略 总成本领先战略
供应链物流战略
例4 联合利华的集中战略
二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭 及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势 系列，取得了重大成功； 三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中 国推广不到20个，都是一线品牌； 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并， 减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节 集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长 的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管 理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率 和知名度，实现在华投资的战略目标。
3、基于服务的物流战略
1)敏捷物流战略
在快速多变的市场环境下，通过企业内外各种资源优化 整合，寻求在速度、柔性、质量、获利能力、创新主动 性等方面取得竞争优势，它强调的是物流系统的柔性， 使之能够有效地响应市场需求，从而抓住各种有利的市 场机会来获取利润。
2)多种分拨战略
不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产 品系列内多采用该种战略。
4、其他物流战略
3）供应链物流战略 充分利用现有的信息通讯设备整合供应链资源，建 立供应链中各企业之间的协作机制。
4）绿色物流与逆向物流 该战略需要企业有一个完善、全面的规划，诸如配 送计划、物流标准化、运输方式等，贯穿于企业运 作的各个环节。从综合管理的角度，集中合理地管 理调达、生产和配送活动。
6.2 差异化战略
差异化战略是物流企业为了使其产品、服 务、企业形象等与其它物流企业有明显的 区别，以获得竞争优势而采取的战略。
细分市场 定制服务
例2：快捷国际货运
快捷国际货运公司的战略目标就是进入中国铁矿石的航运市 场。 中国铁矿石进口商主要有：冶金进出口总公司、五矿进出口 总公司、鞍钢进出口总公司以及其他有进出口自营权的钢铁 企业。 冶金进出口总公司占有市场份额的50%以上，货运量为每航 次10万吨以上。 五矿进出口总公司占有市场份额的20%左右，货运量为每航 次3万吨。 鞍钢进出口总公司占市场份额的10%左右，货运量每航次为5 万吨。 交货量为10万吨以上的，适用于CAPESIZE船型； 交货量为5万吨左右的，适用于PANAMAX船型； 交货量为3万吨左右的，适用于HANDYSIZE船型。 根据船舶船型和吨位不同，航运市场可以分为几种不同运 价水平的市场。企业经过市场细分之后，认识到各细分市场 需求的差异性，决定同时为几个市场服务，以差异化服务来 迎合各个分市场的需要。
6.2.1 差异化战略的优势
形成进入障碍 降低顾客对价格的敏感程度
增强讨价还价的能力 防止替代品的威胁
6.2.2 差异化战略实施的途径
为顾客提供与行业竞争对手不同的服 务与服务水平。

对不同层次的顾客提供差异化的服务。
顾客类型 第三类
第二类
（对企业贡献15%）
第一类 （对企业贡献最大的5%） 紧密 VIP服务 客 户 关 系
案例:格兰仕成本领先战略 ——规模经济 1.总体战略
集中全部资源，朝认定的方向以规模化为 重点发展单一微波炉产品
事业部战略
总成本领先战略
扩大生产能力，形成生产的规模经济 廉价劳动成本
上游资源的打造
以超低价格终端市场
存在的问题
1.利润率过低 2.缺少核心技术 3.劳动力成本优势不会长久
规模经济Hale Waihona Puke Baidu
均摊固定成本 经验曲线
例1：沃尔玛物流运作的低成本
沃尔玛降低成本的具体举措如下： 第一，将物流循环链条作为成本领先战略实施的载体。 （1）直接向工厂统一购货和协助供应商减低成本，以 降低购货成本。 （2）建立高效运转的物流配送中心，保持低成本存货。 （3）建立自有车队，有效地降低运输成本。 第二，利用发达的高技术信息处理系统作为战略实施 的基本保障。
6.3.3 实施集中战略的风险
4）在较宽目标市场范围经营的竞争对手与采取集中 战略的企业之间在成本上的差异日益缩小，抵消了 企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集 中战略而取得的产品差异化，导致集中战略的失败。 5）集中化厂商所瞄准的细分市场非常有吸引力，以 至于各个竞争对手蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
6.3 集中战略
集中战略是指把经营战略的重点放在一
个特定的目标市场上，为特定的地区或
特定的购买者群体提供特殊的产品或服
务。
例4 联合利华的集中战略
2002年9月，联合利华决定将其在中国的食品零售营 销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询有限 公司，首先在北京和石家庄试点。 第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、 现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战 略计划、管理主要客户及分销商。集中化战略在联 合利华得到了充分体现： 一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业 合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降 了20%，外籍管理人员减少了3/4；
第6章 物流事业层级战略规划
6.1 总成本领先战略 6.2 差异化战略 6.3 集中战略
6.4 不同行业物流战略的选择
6.5 不同竞争地位物流战略的选择
本章学习目标
掌握：总成本领先战略、差异化战略、集中战略的 特点及实施途径等； 理解：两种竞争战略在物流中的应用；战略钟；经 验曲线；不同行业物流战略的选择；不同竞争地位 物流战略的选择；
1)绝大多数顾客可以接受其物流服务 的质量和速度。 2)相对标准化的服务。 3)相对较低的价格。
6.1.2 总成本领先战略的优势
设置进入障碍 降低替代品威胁
增强讨价还价能力
保持领先地位
6.1.3 如何实现成本领先
实现规模经济
降低物流成本 采用物流信息技术 紧缩间接费用和其他行政性费用的支出
保持适度研究开发、广告、服务和分销费用
6.1.4 总成本领先战略的风险
1)行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模
的投资或大型设备失效。
2)企业降价过度，使得利润空间缩小，降低企业竞
争能力。
3)由于实施成本领先战略，企业将注意力过多地集 中在成本的控制上，没有看到顾客需求的变化。 4)随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注 重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。
了解：总成本、差异化和集中战略的优势、风险分
析；
6.1 总成本领先战略
总成本领先战略也称为低成本战略， 是指企业通过有效途径降低成本，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是 同行业中最低的成本，从而获得竞争优势 的一种战略。
VS
在保证质量的前提下追求成本的最底化
6.1.1 总成本领先战略特点
（其余80%）
会员制服务
标准化服务 松散 简单 复杂
服务的复杂程度
图3 顾客服务的差异化
6.2.3 实施差异化战略的风险
•机械的差异化风险；
•高代价的差异化风险；
•被模仿的差异化风险； •差异化的竞争风险；
6.2.4 两种竞争战略在物流中的应用
物流战略 基于时间的 物流战略 准时制战略 延迟战略 基本目标 时间 时间 适用的竞争战略 总成本领先、差异化战略 总成本领先战略
6.3.1 集中战略及特性
经营单位 成本领先战 战略 略 战略优势 成本领先 差异化战略 集中化战略
被顾客察觉 的差异性 面向全行业
重点集中
战略目标 面向全行业
面向特定的 细分市场
变化形式
总成本集中战略 差异化集中战略
6.3.2 物流集中战略实施的途径
服务内容集中化
物流企业面向多个行业提供某一个 或几个特定物流服务内容。
服务对象集中化

中小物流企业为某一具体行业提供完 备的综合物流服务。
6.3.3 实施集中战略的风险
1）以较宽市场为目标的竞争者采用同样的集中战略； 或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细 分的市场，并以此为目标采取集中战略，从而使原 来采用集中战略的企业失去优势。 2）小市场上客户的需求或经营方向可能会转向广泛 的物流服务的市场。 3）由于增值业务广泛开展、价值观念的更新、消费 者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场 之间在产品或服务上的需求差异变小，企业原来赖 以形成集中战略的基础也就消失了。
例1：沃尔玛物流运作的低成本
沃尔玛开发了高技术信息处理系统来处理物流链条 循环的各个点，实现了点与点之间光滑、平稳、无 重叠的衔接，使其衔接成本保持在较低水平。 第三，对日常经费进行严格控制。 沃尔玛对行政费用的控制非常严格。在行业平均 水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅 占销售额的2%，这2%的销售额用于支付公司所有的 采购费用、一般管理成本、上至董事长下至普通员 工的工资。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各 个细小的环节上都实施节俭措施。沃尔玛一直想方 设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在 行业最低水平，使其在日常管理方面获得竞争对手 无法抗衡的低成本管理优势。
绿色物流与逆向物流
成本、效率 和服务
成本、效率 和服务
总成本领先、差异化战略
差异化战略
1、基于时间的物流战略
1）准时制战略 根据最终顾客交货期的要求，进行物资的及时采 购、及时生产、及时运输、及时交货，实现整个 过程“一个流” 和“无缝链接”的一种物流战略。
2）延迟战略 将产品的最后制造和配送延推到收到客户订单后 再进行，这样预测风险带来的库存就可以减少或 消除。