6.2+品质管理
V—62 VDA 6.2 质量管理体系审核–服务
VDA 6.2 质量管理体系审核–服务对汽车行业服务型组织的特殊要求 (2017版)课程简介：VDA 全称为“德国汽车工业联合会”，VDA 6系列标准是ISO 9001质量管理标准基础之上的一个补充标准，其中 VDA 6.2是针对汽车服务行业认证的质量标准，该标准对汽车的销售、市场、售后服务、物流等服务活动的管理建立了规范的要求，推行 VDA 6.2既能增强汽车服务企业运营能力和运作效益，也能完善其质量管理系统，是汽车企业提升管理绩效的有效工具。
VDA6.2提出了汽车行业中对服务环节的要求，该标准可作为内部体系审核/自我评价(第一方)或是客户/供应商(第二方)审核的标准，VDA6.2包含了ISO9001/ISO9004/TS16949中对服务的全部要求，可以作为制造业建立服务质量管理体系的准则，同样也可以用于服务业企业的指南。
VDA6.2提出了评估服务质量管理体系的模式和方法。
对质量的追求如今有了新的尺度，它集中包含了企业中横向和纵向环节上的所有部门（全面职能），已成为一个管理任务。
课程大纲：第一章：VDA6.2简介1、VDA 6标准内容要求2、VDA 6.2标准版本发展3、VDA 6.2 适用范围4、为什么要实施 VDA 6.2标准第二章：VDA6.2 标准条款解析1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 组织的背景4.1 理解组织及其背景4.2 理解相关方的需求和期望4.3 质量管理体系范围的确定4.4 质量管理体系及其过程5 领导作用5.1 领导作用和承诺5.2 质量方针5.3 组织的作用、职责和权限6 策划6.1 风险和机遇的应对措施6.2 质量目标及其实施的策划6.3 变更的策划7 支持7.1 资源7.2 能力7.3 意识7.4 沟通7.5 形成文件的信息8 运行8.1 运行的策划和控制8.2 产品和服务要求8.3 产品和服务的设计和开发8.4 外部提供过程、产品和服务的控制8.5 生产和服务提供8.6 产品和服务放行8.7 不合格输出的控制9 绩效评价9.1 监视、测量、分析和评价9.2 内部审核9.3 管理评审10 持续改进10.1 总则10.2 不合格及纠正措施10.3 持续改进。
生产纠正和预防措施控制程序5篇
生产纠正和预防措施控制程序5篇第一篇：生产纠正和预防措施控制程序生产课纠正和预防措施1、目的采取纠正和预防措施，消除已发现/生或者潜在存在的不合格，防止不合格的发生；2、适用范围适用于已发生、发现的不合格及潜在存在的不合格的管理和控制；3、纠正和预防措施来源3.1.1工位操作、工艺执行；3.1.2重复发生/现的不合格品（项）；3.1.3产品情况分析报告（例：样车的评审、散件、成车的一致性抽查等）3.1.4质量监督检查； 3.1.5设备不良造成停线；3.1.6市场（客户投诉）/现场质量信息； 3.1.7通报批评的不合格项；4、不合格评审体系运行中发现的不合格品和产品制造过程中发现的不合格评审主要包括：a)不合格性制：一般、严重；b)不合格项（品）是否重复发生；5、内容5.1依据：4M1D法则（MAN操作者、MACHINE设备、MATERIAL材料、METHOD方法/操作和DESING设计）等5个方面制定本程序。
5.2操作者5.2.1新员工必须通过岗前培训、考核合格后方可上岗（岗前培训主要包括：《职业化进步手册》、企业文化、工具的使用、工艺的要求、现场6S管理、安全生产等）；5.2.2新员工上岗后必须与老员工建立一对一的师徒关系，签定师徒协议；5.2.3员工自检：每日对照《职业化进步手册》进行自检，如有不合格应立即整改； 5.2.4互检：部门设立专人每日对员工行为规范及仪表进行全面检查，如有不合格者根据《不可接受行为兑现标准》进行相关激励；5.2.5员工在操作过程中对来件应对照生产计划状态表及相关技术资料进行核对，如有不合格品流入相关准则按《生产课不合格品控制程序》执行；5.2.6关重工位、调试员进行以持证上岗位为目标的上岗考试，合格者颁发上岗位，不合格者调换岗位或淘汰；5.2.7员工必须熟练、精确操作本工位，使设备和人达到最优结合，效率达到最高。
5.3设备5.3.1车间设备指定专人管理；5.3.2严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程；5.3.3做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作；5.3.4设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐物卡相符、填写及时、准确、整洁；5.3.5实行重点设备凭证上岗操作,做到证机相符，并在设备所使用的部位设置明显的标志；5.3.6严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重大事故24小时内报生产主管或公司领导；5.3.7坚持八字要求,即:整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”；三好：管好、用好、保养好；四会：会使用、会保养、会检查、会排除一般故障；五项纪律：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理；5.3.8设备运行中,观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修；5.3.9操作人员离岗位要停机,严禁设备空车运转；5.3.10保持设备清洁,严禁泡、冒、滴、漏；5.3.11设备应保持操作控制系统,安全装置齐全可靠；5.3.12合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。
vda6.2质量管理体系
VDA 6.2质量管理体系VDA 6.2是汽车行业普遍接受的质量管理体系，它提供了一套完整的流程和指导原则，以确保产品的质量、可靠性和性能达到最高标准。
以下是对VDA 6.2质量管理体系各个方面的概述：1. 组织与职责VDA 6.2质量管理体系要求组织清晰定义各部门的职责和权限，确保质量方针、目标和指标在整个组织中得到传达和执行。
同时，组织应建立适当的沟通渠道，确保各级员工之间的信息交流畅通。
2. 供应商管理供应商管理是VDA 6.2的重要组成部分。
组织应建立严格的供应商评估和选择程序，确保供应商具备相应的质量保证能力和信誉。
此外，还应与供应商建立清晰的沟通渠道，确保供应商了解并遵循组织的质量要求。
3. 文件控制VDA 6.2要求组织对质量管理体系的文件进行控制，确保文件的准确性、一致性和完整性。
组织应建立文件管理系统，对文件的编制、审核、批准、发放、使用、更改和报废进行严格管理。
4. 设计与开发VDA 6.2对产品的设计和开发过程提出了明确的要求。
组织应建立完整的研发流程，确保产品从概念设计到开发、验证和发布的过程都符合质量标准。
此外，还应确保设计与开发过程中的风险得到充分识别和控制。
5. 生产过程控制生产过程控制是VDA 6.2的关键环节。
组织应制定严格的原材料和零部件采购流程，确保进货质量符合要求。
同时，还应建立生产过程的质量控制体系，通过工艺验证和持续改进，确保生产过程中的产品质量稳定。
6. 检验和试验VDA 6.2要求组织建立完整的检验和试验流程，确保产品在各个生产阶段都经过严格的检验和试验。
组织应配备适当的检验和试验设备，并提供充足的资源，以确保检验和试验结果的准确性和可靠性。
7. 设备维护与校准VDA 6.2强调设备维护与校准的重要性。
组织应定期对生产设备和检验设备进行维护和校准，确保设备处于良好的工作状态。
此外，还应建立设备故障的应急预案，以便在设备故障时迅速采取措施，避免对生产造成影响。
6S管理培训内容
7s现场管理内容：起源于日本，6s即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）这六个单词，指的是在生产现场对人员、机器、材料、方法、环境，实施有效管理的活动。
又被称为“六常法则”或“六常法”。
7s起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，是日式企业独特的一种管理方法，其最终目的是提升人的品质：1.除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件"小事" ）2.遵守规定的习惯3.自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯4.文明礼貌的习惯推行7S有八个作用：亏损、不良、浪费、故障、切换产品时间、事故、投诉、缺陷等8个方面都为零，称之为“八零工厂”。
7S活动锻炼出“从小事做起、从我做起、从身边做起、从看不见的地方做起”的“凡事彻底”的良好心态、及“现场、现物、现状、原理、原则”的 5G 管理的务实作风，是现代企业的管理基石。
一、整理（SEIRI）：要与不要、坚决留弃1．整理定义1．1将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的:1．2把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；1．3不必要的东西要尽快处理掉。
2．目的：2．1腾出空间，空间活用2．2防止误用、误送2．3塑造清爽的工作场所3．生产过程中经常有一些残馀物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
生产现场摆放不要的物品是一种浪费：3．1即使宽敞的工作场所，将俞变窄小。
3．2棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。
3．3增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。
3．4物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准4．注意点：要有决心，不必要的物品应断然地加以处置。
5．实施要领：5．1自己的工作场所(范围)全面检查,包括看得到和看不到的5．2制定「要」和「不要」的判别基准5．3将不要物品清除出工作场所5．4对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置5．5制订废弃物处理方法 6每日自我检查二、整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷1．整顿定义：1． 1对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐。
品质管控改善方案
品质管控改善方案品质管控是企业生产和服务过程中至关重要的一环，对于提升产品和服务的质量，满足客户需求，建立品牌声誉具有重要作用。
改善品质管控需要系统性的方案，包括从流程设计、技术改进、员工培训、数据分析等多个方面入手。
以下是一个综合性的品质管控改善方案，涵盖了关键的步骤和措施。
1. 品质管理体系建设1.1 制定明确的品质标准产品和服务规范：确保明确的产品和服务规范，包括技术标准、工艺流程、服务流程等，以便明确预期的品质水平。
1.2 建立品质管理体系ISO体系认证：考虑通过ISO9001等认证，建立完善的品质管理体系，确保各项管理标准的贯彻执行。
2. 流程设计与优化2.1 流程分析流程图绘制：对生产和服务流程进行细致的流程图绘制，清晰展现每个环节的关键控制点。
2.2 识别风险点FMEA分析：运用故障模式和效果分析（FMEA）方法，识别流程中的潜在风险点，制定风险应对策略。
2.3 制定流程改善计划精益生产：借鉴精益生产方法，通过持续改进，降低浪费，提高效率。
3. 技术和设备改进3.1 技术升级新技术引入：持续关注新技术的发展，合理引入新技术，提高生产效能和产品质量。
3.2 设备维护和更新设备定期检修：制定设备定期维护计划，确保设备始终保持在最佳运行状态。
设备更新：及时淘汰老化设备，引入先进设备，提高生产力和品质。
4. 员工培训和激励4.1 培训计划技术培训：为员工提供定期的技术培训，确保其掌握最新的操作技能和工艺知识。
品质意识培训：强调品质管理的重要性，培养员工对品质的敏感性。
4.2 奖惩机制奖励措施：设立品质奖励机制，鼓励员工积极参与品质管理，发现和解决问题。
绩效评估：将品质表现纳入员工绩效考核体系，与个人绩效挂钩。
5. 数据分析和监控5.1 数据收集建立数据采集系统：利用现代信息技术建立数据采集系统，实时收集生产和服务数据。
5.2 数据分析统计分析：运用统计学方法对数据进行分析，识别潜在问题和趋势，提前预警。
ISO90012015内部稽核管理程序
6.3.4每次审核时，审核小组组成由管理者代表负责发起、联系及协调。
6.4稽核前准备：
6.4.1管理者代表根据稽核部门及工作内容任命稽核组长和稽核组员,并指派稽核组长负责本次稽核的具体组织工作。
6.4.２稽核组长对组员适当分工,并排定“内部品质稽核行程表”呈管理者代表核准,于一星期前通知并分发于相关部门。
管理评审程序
年度稽核计划表
内部品质稽核计划
内部品质稽核查检表
不符合报告
不符合管制记录表
6.5.3稽核结束会议：本会议由稽核组长负责召开,由稽核人员提报所发现的问题点,经受稽核部门主管签审确认后,将不符合项填写“不符合报告 ” ,同时稽核小组依“不符合管制记录表”做后续改善追踪。
6.5.4改善确认：受稽核部门须于3日内将“不符合报告”按要求填写完毕,交稽核小组备案,稽核员对改善结果追踪确认,确认改善OK,经管理者代表核准结案。
6.1.2.3必须对受稽核部门采取的纠正措施进行查证时。
6.2内审员资格认定：
6.2.1教育背景：中专以上学历，有相关工作的经验
6.2.1需经过培训，持有内审员培训合格上岗证书。
6.2.2在组织内审工作中应客观、公正、坚持。
6.3成立审核小组
6.3.1审核小组由管理者代表及其他合格的审核人员组成。
6.3.2审核小组成员见”内部审核人员名册”。
8.5不符合管制记录表YQ－FM－QA－18a
8.6内部品质稽核报告 YQ－FM－QA－19a
9.0附件：
9.1附件一：内部稽核作业流程图
附件一：内部稽核作业流程图：
流 程
权责部门
相关文件
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NG
品质管理系统之新产品导入与量产移转控制程序
1.目的对产品的样品订单、中试阶段转入量产阶段产品的过程控制，确保产品能满足顾客的需求及有关法律，法规要求。
2.范围规范样品订单、代工类项目、新增产品型号项目、技术或工艺基础研究类项目、均适用本程序。
3.术语及定义3.1产品项目类型定义3.1.1 新产品：现有成熟产品设计和工艺平台中没有的产品。
3.1.2 新增产品型号：与现有生产线上产品设计和工艺平台相同或类似，仅仅尺寸不同的产品。
3.1.3代工产品:按客户要求执行。
3.1.4其他类：不属于以上性质的技术或工艺基础研究类项目，需要实施时，按照《工程变更控制程序》导入和执行。
3.2 样品订单：公司接到订单时被客户或者销售指定为样品订单。
3.3 中试过程阶段（PVT）：小批量过程验证及测试，验证产品工艺稳定性、产品可靠性和产品可生产性。
3.4 量产阶段（MP）：量产阶段，产品开始批量生产。
4.职责4.1 业务部：4.1.1 主导样品订单的执行流程。
4.1.2 负责给客户样品送样及确认客户使用情况反馈。
4.1.3 主导小批量订单评审。
4.1.4 参与各阶段转移阶段评审。
4.2 工程部（产品经理/项目经理/项目主管）4.2.1 产品样品及中试阶段与市场/业务部一起进行的客户必要沟通。
4.2.2 主导将产品成功地转入到量产阶段的过程。
4.2.3 审核本程序执行过程中要求的文件。
4.2.4 按要求提交有关的设计文档给DCC。
4.3 生产工程部（经理/主管）:4.3.1 主导产品中试过程。
4.3.2 负责将中试产品导入到生产现场，主导和协调产线产品引进活动。
4.3.3 负责产品中试过程中的过程开发和改进，新产品试产的准备，以及产品线提供技术支持。
4.3.4 负责生产用工装夹具及过程能力和直通率的管理和持续改善。
4.3.5 负责物料及供应商的验证，主导新产品PFMEA的制定。
4.3.6 负责样品正式确认后，负责产品相关文件编写。
4.3.7 参与转移阶段评审(PVT,MP)。
品质管理作业指导书
3.0
作业程序
3．1 来料检验流程及不合格品处理 供应商送货（送货单) 采购通知仓库和品检 资料 品检员确定抽查方案（依序、间隔等方法） 品检员统计检验结果并判断来料情况 品检员收到通知并准备验收 品检抽样对样全检
品检开来料不合格报告交主管( NG)
（OK）品检填写来料报告及来料合格标识 办理入库手续
出不合格报告 呈报品质主管
准许入库
品质主管分析 OK 品质主管审核 NO 检验员把不合格报告传递给生产中心
检验员重新标示 超标准类不良
生产部区分是否急单并在报告单上注明 严重类不良 品质部直接通知生产返工或重新生产
生产部申请让步使用
品质/生产/技术评审
品管部裁决 否
生产/技术/品管评审结论是否一致
品质部呈报总经理审批裁决 是 检验员按评审和裁决结果进行重新标示
文件编号： IMKAZD-0001
上海易美佳办公家具股份有限公司
IMKA
【品质管理作业指导书】
生效日期：2015 年 05 月 31 日
品质管理工作细则 制程检验作业指导书
1、目的：本作业指导书是为规范制程检验的流程以及发现问题的处理程序，确保公司产品在加工 过程的质量控制。 2、适用范围：公司所有产品的加工过程的质量控制按此作业指导书执行。 3．职责和权限 3．1、品质部负责产品加工过程的各工序的首件确认和制程巡检； 3．2、生产部作业员或负责人负责首件的自检和送检，负责处理品质部判定的不合格品；负责 生产现场的不良品标识。 3．3、物控部负责制程品管确认的不良品数量进厂，并做好相应的记录。 4．程序 4．1 首件检验 4．1．1、首件检验的时机： A）新产品投入生产时，必须做首件； B）停机超过 4 个小时以上时，必须做首件； C）机器设备修理后或夹具修理后，必须首件； D）正常生产时，换生产其它产品时，必须做首件； E）临时要求做首件的情况。 4．1．2、生产部按订单要求进行安排生产时，如有 4.1.1 的情况时,由生产部作业员或班组长 先自行调整好设备试生产 3-5PCS 产品进行自行确认,经自行确认合格后,开出《首件检验 报告》和产品传递给车间品管人员进行确认，经车间品管人员确定合格后，签样和签报告 后，才可批量生产。并且把签样和报告置于机台的明显处，便于自检。如果车间品管确定 为不合格时，生产部作业员或班组长必须调机或找相关技术人员跟踪解决，直至合格后才 可批量生产。 4．2 制程巡检 4．2．1 制程巡检的时机与频次 A）当首件判定合格后，品管员必须对生产过程的各工序进行巡回检查，主要是通过技术要求 、客供样板和作业指导书对生产过程产品进行判定，指导员工进行有效生产； 编制：向玉明 批准：陈戟
ISO9000族质量管理八项基本原则
品质管理之第五原则: 管理的系统方法
针对设定的目标,组织从识别.理解.要求和管理相互关系的过程所 组成的体系,从而达到管理体系的有效性和组织的效率. a.运用此方法,组织能将其质量管理有关的过程有机地组合成一个 系统,并管理这些系统,达到实施组织的总的方针.目标;
b管理的系统方法也告诉我们在建立体系 .策划和实施过程时应全 面. 科学. 有效,使组织追求最大的绩效 .例如ISO9001标准要求体现了此 方面.
品质管理之第一原则: 以顾客为关注焦点
组织应理解顾客的当前和未来的需要，满足和超越顾客的要求和 期望,在ISO9001标准中的体现有:
a.5.1条款“管理承诺”中要求最高管理者向组织传达满足顾客要求的重 要性； b.5.2条款“以顾客为关注焦点”中要求：以增强顾客满意为目的，满足 顾客要求为基本； c.5.7条款“与顾客有关的过程”中要求:对顾客要求识别,评审及与顾客沟 通; d.5.4.3条款“采购产品的验证”中要求,当顾客提出验证要求,组织应事先 做好安排; e.7.5.3条款“顾客的财产”中要求,对顾客的财产要有效管理; f.7.5.4条款“产品防护”中要求,根据顾客要求进行防护; g.8.2.1条款“顾客满意”和8.4条款“数据分析”要求对顾客满意和/或不 满意进行测量.分析,以便组织改进. h.8.5.2条款“纠正措施”中要求对顾客投诉的识别.处理,采取措施.
品质管理之第二原则: 领导作用
领导应建立在与组织方针及目标的一致性,并创造与维持一良善 内部环境,使组织全员均能参与达成组织之目标,故为达成此项原则组 织于建置品质系统时,应采取以下之措施: 1.了解与反应组织内部环境之变革; 2.考量组织所有成员之需求,含企业主.员工.供货商.社会大众等; 3.建立一明确之组织未来原景; 4.建立组织在所有阶层之价值观与所应扮演的角色模式; 5.于组织中建立信任与消除恐惧; 6.建立人员在执行其职责所需之资源与自由度; 7.激励.奖励与认同组织人员之付出; 8.促进公开化与诚实的沟通; 9.教育训练人员; 10.设定具挑战性之目标; 11.实施策略,以完成目标.
质量问题处理管理规定【精选文档】
质量问题处理管理规定1．目的1。
1 以现场质量控制为重点,以规范、强化工艺为手段，建立制造过程的质量保证体系。
1.2 实行以质量责任制为中心的经济责任制,以优良的工作质量保证产品质量。
1。
3 出现质量事故时，坚持”四不放过"的原则。
1。
4 及时处理质量事故，采取纠正预防措施，防止再发生。
1。
5 在产品质量考核上实行奖优罚劣、重奖重罚。
1。
6 把实行质量否决权作为提高和保证产品质量的有效措施。
1。
7 鼓励和大力支持职工提合理化建议和进行质量攻关。
1.8 坚持好的产品质量是制造者的荣誉。
大力倡导第一次就把产品做好，努力追求生产过程零缺陷。
1。
9 为公司运营提供奖惩依据，做到有章可循。
2.适用范围本制度规定了质量事故的范围，处理程序及处理办法，适用于公司对质量事故的处理。
3。
定义3。
1 批质量事故3。
1。
1 成批报废数量在半小时及以上生产的产品；成批返工半成品、成品数量在1小时及以上生产的产品.3。
1.2 售后反馈或退回同一型号同一生产日期数量大于等于50 件。
3.2重大质量事故3.2。
1 出厂产品批大于等于500 件退货；3.2。
2 严重影响公司声誉；3.2。
3 损失金额大（大于等于2 万元）；3.2。
4 给用户造成人身伤害的。
3.3 一般质量事故3。
3。
1 除重大质量事故外，够不上批质量事故的其它所有质量事件。
4.职责4。
1 品管管理部负责质量事故的调查分析处理发布。
4.2 品质管理部负责对售后质量投诉进行追踪调查，并有权对相关责任部门或责任人进行处罚.4。
3 外检负责对采购的生产物资及模具进行及时检验并按要求填写检验报告；4.4 巡检负责对生产过程的品质进行管控及监督。
4。
5 铸造部及机加部负责按照工艺文件及工艺纪律要求操作，各相关数据记录真实有效。
4。
6 终检负责对成品进行检验并及时做好标识。
4.7 技术管理部负责技术文件制定,要求准确，及时。
4.8 各部门负责对各相关改进计划提出改进方案并实施。
品质管理部门品质标准与产品检验流程管理规章制度
品质管理部门品质标准与产品检验流程管理规章制度在现代企业管理中，品质管理是确保产品和服务能够满足客户需求的关键要素之一。
为了保证产品质量和提高客户满意度，品质管理部门起到了重要的作用。
本文将详细介绍品质管理部门的品质标准以及产品检验流程管理规章制度。
一、品质标准品质标准是品质管理部门制定的一系列规定，旨在确保产品在设计、生产和服务过程中达到客户要求和期望。
品质标准的制定需要结合市场需求、法律法规、行业标准以及企业自身的目标，具体包括以下几个方面：1. 产品设计标准：在产品设计阶段，品质管理部门需要参与制定设计要求和规范，确保产品能够满足功能要求、安全性要求、可靠性要求等。
2. 过程控制标准：品质管理部门需要制定一系列的操作指导和控制措施，确保生产过程中各个环节符合标准要求，消除可能存在的质量问题。
3. 检测和测量标准：品质管理部门需要确定适用于产品的检测和测量方法，并确保这些方法可靠、准确、可重复。
同时，需要规定合理的检测频率和抽样方法。
4. 服务质量标准：品质管理部门需要与相关部门协作，制定服务质量标准，确保在售前、售中和售后过程中满足客户需求，提供及时、准确的服务。
二、产品检验流程管理规章制度产品检验是品质管理的重要环节，通过对产品进行抽样和测试，确保产品质量符合品质标准。
产品检验流程管理规章制度的设计有助于提高产品检验的准确性和效率。
以下是一些典型的规章制度内容：1. 检验流程规定：品质管理部门需要明确产品检验的具体流程，包括检验的时间节点、检验的内容和检验的方法。
同时，还要规定检验记录的要求和保存方式。
2. 抽样方案和标准：品质管理部门需要制定合理的抽样方案和标准，以确保从生产过程中抽样的产品具有代表性。
对不同类型的产品，可以根据不同的风险等级和生产批次确定抽样方案和标准。
3. 检验设备和仪器的管理：品质管理部门需要建立检验设备和仪器的管理制度，包括设备的校准、维护和保养要求，以及仪器的合理使用和保管要求。
品质管理的合理化建议
品质管理的合理化建议一.管理层的言行作为品质管理人员必需对自身行为设置期望值，并有所约束。
他们非但要对员工提出一些行为和道德上的要求，而且还必需不断地用自身行动去证明。
他们必需时刻谨慎，否则，"一失足成千古恨'。
二.选拔人材必需要确保在第一时间内选拔到合适的人材来完成质量管理工作。
选拔时，要考虑人员的文化和技术背景，背景还要和任务角色相符。
一个部门在一开始就选用合适的人来开展工作，会到达事半功倍的效果。
三.部门设计和工作分工部门设计要合理，以便人员职责和角色分工故意义。
假如一个人被授权的工作与掌握期望相背离的话，他就不行能认同所谓的职责分工。
也就是说，部门设计时，肯定要满足掌握流程的需要，而不是设置无形障碍来妨碍流程的实施。
四.政策和程序制定一套正规政策和标准程序，有助于约束员工行为，并匡助了解流程是如何实施的。
为了使这些政策和程序有效，必需要对员工进行定期培训，使其参加故意识的运动，运用探测性掌握和审计等。
五.培训有不少部门频繁埋怨说，他们的工作要依靠于员工，然而在员工身上的投入却收效甚微。
对此，他们深感怀疑。
固然，为确保员工具备工作必需的技巧，适当培训是很有必要的。
这些技巧不仅包括从外界学到的技能，还包括针对内部系统和流程而开展的培训。
从最基本上来说，对于任何事情，若一无所知就无从下手。
因此，除非员工拥有一些必备的技能工具，否则他们是不能胜任质量管理工作的。
六.故意识的活动这对于保持一个人的思维灵敏是至关重要的。
活动通常利用多种渠道让人们获取信息。
这些信息涉及广泛，从海报到每日邮，到时事通讯、午宴及竞赛等。
但这并非说活动就取代了培训，而是通过这种方式，强化了正规培训项目中本应包括的一些核心点，进而也可促进新的培训开辟。
七.纠错流程由于人员因素、流程失误或者技术原由而浮现不良后果时，就必需实行肯定措施来降低今后事故再次发生的可能性。
这些行为可能是培训，流程重造，附加技术等等。
公司产品质量控制与品质管理制度
公司产品质量掌控与品质管理制度第一章总则1.1 目的和依据本制度的目的在于规范公司产品质量掌控与品质管理的流程和要求，确保产品的质量实现预期目标，提升企业品牌形象和竞争力。
本制度依据国家相关法律法规、行业标准以及公司内部要求进行订立。
1.2 适用范围本制度适用于公司全部产品的质量掌控与品质管理工作，包含研发、生产制造、供应链、销售等环节。
第二章组织与职责2.1 质量管理部门公司设立质量管理部门，负责公司产品质量掌控与品质管理的组织、协调和监督工作。
质量管理部门的重要职责包含：•订立、修订和发布产品质量掌控与品质管理制度；•确保产品质量符合国家相关法律法规和行业标准的要求；•组织质量培训，提升员工的质量意识和技能；•进行质量问题的调查和分析，并提出改进建议；•监督各部门执行质量掌控与品质管理制度的情况；•建立质量监测与评价体系，定期对产品质量进行检测与评估；•帮助相关部门解决质量问题。
2.2 相关部门职责各相关部门对于产品质量的掌控和管理承当以下职责：•研发部门：负责产品设计和技术开发，确保产品的设计符合质量要求，并进行相关的测试和验证；•采购部门：负责采购原材料子和零部件，确保供应商具有完善的质量管理体系，严格掌控原材料子和零部件的质量；•生产制造部门：负责生产过程的质量掌控，执行严格的生产工艺和操作规范，确保产品的质量稳定；•销售部门：负责收集客户反馈和投诉信息，及时处理质量问题，并对客户供应的产品质量要求进行评估和反馈。
第三章质量掌控3.1 设计掌控•研发部门应依据市场需求和客户要求进行产品设计，并明确产品功能和性能指标；•设计过程中应进行风险评估和分析，确保产品的安全可靠；•设计文件应进行审查和验证，确保设计符合质量要求；•设计更改应进行记录和验证，确保更改不影响产品质量。
3.2 采购掌控•采购部门应订立供应商评价标准，筛选具备质量管理体系和合规本领的供应商；•采购部门应对原材料子和零部件进行质量检验，确保供货符合质量要求；•采购部门应建立供应商管理制度，定期对供应商进行评估和绩效考核。
品质管理制度(专家版)
品质管理制度（专家版）一、引言品质是企业的生命线，是企业持续发展的基石。
为了确保企业产品和服务的高品质，提高客户满意度，提升企业核心竞争力，特制定本品质管理制度。
本制度旨在规范企业品质管理流程，明确各部门品质管理职责，强化品质意识，推动企业品质持续改进。
二、品质管理组织架构1.品质管理委员会：负责制定企业品质管理战略、政策和目标，审议品质管理重大事项，协调各部门品质管理工作。
2.品质管理部门：负责企业品质管理的日常工作，组织实施品质管理制度，对各部门品质管理工作进行指导和监督。
3.各部门：负责本部门品质管理工作，确保产品和服务符合品质要求，持续改进品质管理水平。
三、品质管理流程1.品质策划：根据企业发展战略和市场需求，制定产品和服务品质目标，明确品质管理要求，编制品质管理体系文件。
2.供应商管理：对供应商进行评估、选择和监控，确保供应商具备满足企业品质要求的能力。
3.来料检验：对采购的原材料、零部件进行检验，确保符合品质标准。
4.过程控制：对生产过程进行监控，确保产品和服务在生产过程中符合品质要求。
5.成品检验：对成品进行检验，确保产品和服务在交付前符合品质标准。
6.客户满意度调查：定期进行客户满意度调查，了解客户需求和期望，改进产品和服务品质。
7.品质改进：根据品质管理结果，分析品质问题，制定改进措施，实施品质改进计划。
四、品质管理职责1.品质管理委员会：负责制定品质管理战略、政策和目标，审议品质管理重大事项，协调各部门品质管理工作。
2.品质管理部门：负责组织实施品质管理制度，对各部门品质管理工作进行指导和监督，组织品质培训，提高员工品质意识。
3.各部门：负责本部门品质管理工作，确保产品和服务符合品质要求，参与品质改进活动，提高本部门品质管理水平。
4.员工：遵守品质管理制度，参与品质改进活动，提高个人品质意识。
五、品质管理培训与考核1.品质管理部门负责组织品质管理培训，提高员工品质意识和技能。
品质管理体系的建立与中期检查
品质管理体系的建立与中期检查品质管理体系的建立是企业发展中至关重要的一环。
一个健全的品质管理体系可以帮助企业提高产品质量，提升客户满意度，减少浪费和成本，提高工作效率，同时还可以为企业持续改进提供保障。
因此，如何建立一个有效的品质管理体系并进行中期检查成为企业管理者需要认真思考和实践的问题。
一、品质管理体系的建立品质管理体系的建立首先需要明确企业的品质目标和策略。
企业应该确立以客户为中心的品质理念，明确品质是企业的生命线，只有不断提升产品和服务的品质，才能在市场竞争中立于不败之地。
其次，企业需要建立完善的品质管理团队，明确每个岗位的责任和权利，确保各个部门都能充分参与品质管理工作。
同时，也要制定相应的品质管理制度和流程，对各项工作进行规范化，以确保品质管理体系的可持续发展。
二、品质管理体系的评估企业应该定期对品质管理体系进行评估，以确保其有效性和适应性。
评估的内容应包括品质目标的达成情况、品质管理流程的执行情况、品质管理团队的表现等方面。
通过评估，企业可以及时发现品质管理工作中存在的问题和不足，进而采取相应的改进措施，提高品质管理体系的运行效率和效果。
三、品质管理体系的培训为了确保品质管理体系的有效实施，企业需要对员工进行相关培训。
培训内容应包括品质管理的基本知识、品质管理体系的运行流程、品质管理工具的使用方法等方面。
通过培训，可以提高员工的品质意识和专业素养，增强他们参与品质管理工作的积极性和主动性，从而推动品质管理体系的全面发展。
四、品质管理体系的测量企业应该建立科学合理的品质管理指标体系，对产品和服务的质量进行全面、准确的测量和评估。
通过品质管理指标的分析，企业可以了解产品和服务的品质水平，找出存在的问题和瓶颈，及时调整和改进品质管理策略和措施，促使企业品质管理体系更加完善和有效。
五、品质管理体系的持续改进持续改进是品质管理体系的核心理念。
企业在实施品质管理体系的过程中，要不断收集整理信息，了解市场需求和客户反馈，发现问题和瓶颈，引入新的技术和方法，推动品质管理体系向更高水平迈进。
品质管理部门质量控制与检验管理制度
品质管理部门质量控制与检验管理制度一、引言在现代企业中，品质管理部门的作用日益重要。
品质控制与检验是确保产品或服务达到标准要求的关键环节。
为了保证产品质量的稳定与可靠性，建立一套完善的质量控制与检验管理制度是必不可少的。
本文将针对品质管理部门的质量控制与检验管理制度进行探讨。
二、质量控制管理制度1.质量目标的设定品质管理部门应根据企业的发展目标和市场需求，制定相应的质量目标。
这些目标应当具体、可量化，并要求在一定时间内达到。
例如，提高产品合格率至95%以上，减少客户投诉率至每月不超过10次等。
2.质量管理责任制品质管理部门应明确各级质量管理人员的责任和权力。
管理人员应对本职工作的质量负责，并定期报告工作进展和问题解决情况。
同时，加强对员工的培训和教育，提高其品质意识和工作技能。
3.过程控制品质管理部门应对产品生产及相关流程进行全方位的控制。
确保每一个生产环节符合质量要求，并及时发现并处理潜在问题。
通过建立工艺文件、标准作业流程等方式，规范生产操作步骤，减少人为失误的可能性。
4.质量数据分析与统计品质管理部门应建立质量数据采集及分析系统，对生产过程中的数据进行收集和整理，并通过统计分析等手段，识别出潜在质量问题，采取合适的措施进行改进。
例如，运用六西格玛等统计工具，分析生产过程中的变异情况，找出根本原因并予以修正。
5.持续改进品质管理部门应不断改进质量控制管理制度，通过定期的质量评审和经验总结，发现问题，制定改进计划，并进行跟踪和评估。
同时，与其他部门密切合作，共同推动全员参与质量管理的理念。
三、检验管理制度1.检验标准与流程品质管理部门应明确产品检验的标准和流程。
例如，根据国家标准、行业标准或企业内部标准，制定相应的检验项目和合格标准，并规定不同环节的检验责任和要求。
在产品生产、仓储和交付过程中，严格按照检验流程进行检验。
2.检验设备与工具品质管理部门应对检验设备和工具进行管理。
确保其准确性和可靠性。
轴承品质管理制度表格范文
轴承品质管理制度表格范文轴承品质管理制度表格一、引言轴承作为机械设备的重要部件，直接影响到设备的正常运转和寿命。
为保证轴承的品质符合相关标准和要求，提高产品的质量稳定性和可靠性，公司制定了轴承品质管理制度。
本制度旨在确保轴承产品在设计、生产、检验等各个环节都符合质量管理要求，为用户提供高品质的轴承产品。
二、定义和缩略词解释1. 轴承：指一种装在机器中，直接支撑转轴或间接支撑轴的功能元件。
2. 轴承品质：指轴承产品在设计、生产、检验等方面的性能和品质。
3. 质量管理：指企业为实现产品质量目标而采取的有计划、有组织、有控制的管理活动。
三、轴承品质管理体系1. 品质管理组织1.1 品质管理部门负责整个轴承品质管理体系的建立和运行。
1.2 品质管理部门设立专职人员负责轴承品质管理，包括设计、生产、检验等环节的品质管理。
2. 品质目标2.1 轴承产品的设计、生产、检验等各环节应符合ISO9001标准的要求。
2.2 轴承产品的不合格品率应控制在合理范围内，以不影响产品的可靠性和使用寿命。
2.3 客户满意度调查结果符合相关要求。
2.4 品质相关的持续改进活动的实施情况符合要求。
3. 品质管理制度3.1 公司应建立完整的品质管理制度文件，包括品质手册、程序文件、作业指导书等。
3.2 品质管理制度文件应定期进行评审和修订。
4. 品质设计管理4.1 轴承产品的设计应符合相关国家和行业标准的要求。
4.2 设计过程中应考虑产品的可制造性、可检验性和可靠性等因素。
4.3 设计人员应经过相关培训，熟悉产品设计标准和要求。
5. 品质控制管理5.1 生产过程控制：包括设备管理、物料管理、工艺控制等。
5.2 检验过程控制：包括检验设备管理、检验员技能培训、检验方法等。
5.3 不良品处理：对于发现的不良品应及时处理，包括分类、追溯、研究原因等。
5.4 作业指导书：为确保作业过程的符合质量要求，应编制详细的作业指导书并进行定期培训。
生产管理及质量控制
６.２ 质量工作岗位及其职责
• ２） 工作侧重点比较 • （１） ＱＡ 侧重于质量管理体系的建立和维护、客户和认证机构质
量体系审核、质量培训工作等， 而ＱＣ 主要集中在质量检验和控制 方面。 • （２） ＱＡ 的工作涉及公司的全局与各相关职能部门， 覆盖面比较 广， 而ＱＣ 主要集中在产品质量检查方面， 只是质量工作的一个方 面。 • （３） ＱＡ 并不是质量的立法机构， 立法机构应该是设计或工艺、 工程部门。ＱＡ 是保证生产过程受控或保证产品合格， 着重于维护 ， 而ＱＣ 一般是具体的质量控制， 如检验、抽检、确认。在很多企 业中， 质量部门只承担ＱＡ 的职责， 而把ＱＣ 的工作放入生产部门 。
６.１ 生产管理
• ２） 互换性的方法 • 互换性是指产品（包括零件、部件、构件） 之间在尺寸、功能上彼
此互相替换的性能，产品具有互换性是实现标准化的基础。因此， 互换性技术已广泛应用于现代工业生产的各个领域， 制定互换性标 准已成为标准化工作的一个重要方向。 • ３） 通用化的方法 • 通用化是指在互换性的基础上， 最大限度地扩大同一产品（包括零 件、部件、构件）使用范围的一种标准化形式。已有产品的零件、部 件和构件在尺寸和性能互换的基础上， 用到同系列产品中， 就可扩 大它们的使用范围， 使之具有重复使用的特性。
第六章 生产管理及质量控制
• ６.１ 生产管理 • ６.２ 质量工作岗位及其职责 • ６.３ 检验 • ６.４ 质量控制 • ６.５ 产品认证 • ６.６ 体系认证
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６.１ 生产管理
• ６.１.１ 文明生产
• 广义的文明生产是指企业要根据现代化大生产的客观规律来组织生产 ； 狭义的文明生产是指在生产现场管理中， 要按现代工业生产的客 观要求， 为生产现场保持良好、安全的生产环境和生产秩序。
品质管理2
❖
安全放在第一位，防微杜渐。21.1.321.1.311:13:4511:13:45J anuar y 3, 2021
❖
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 3日上 午11时13分21.1.321.1.3
❖
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2021年1月 3日星 期日上 午11时13分45秒11:13:4521.1.3
工作品质
❖ 体现在一切生产、技术、经营活动之中，企 业内的每一个部门和单位，研发生产，使用全 过程的每一个岗位，都直接和间接影响产品品 质，因此，产品品质是企业各方面、各环节工 作品质的综合反映,以工作品质保证产品品 质。
❖ 企业的产品合格率、废品率、返修率用于反 映工作品质 的指数，如果合格率不断提高， 废品率、返修率不断下降，则意味着工作品 质的不断提高，工作品质提高了，产品品质 必然提高。
如何提高工作品质
强化全员的品质意识 提高全员的技术业务素质
❖ 首先要有好的设计质量非常关键，但是制造 不好也没有用，如果轮胎的病疵很多，批的 质量不均匀，废次品多，加工出来的轮胎不 符合技术标准，这些都是制造质量问题。
品质政策
❖ 顾客满意 ❖ 全员参与 ❖ 实事求是
全体员工应有“下游工程即顾客”，除了达成 “客户满意”外，亦须使“下工程满意”。
谢谢大家！
品质管理
品种 一、品质 （词面） 质量
字形分析
❖ “品”有口皆碑。 ❖ “质”斤斤为贝（钱）。 ❖ 质量就是适用性。
质量是保护人们生活，保护企业乃至 整个社会的大堤
❖ 品质是实现企业良性循环的必由之路 ❖ 品质是企业走向国内外市场的通行证 ❖ 品质=成功 ❖ 品质是持久成功的奥秘 ❖ 品质是企业的生命
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6.2.4 度量管理
本章描述的是FCH公司标准的度量管理，通过统计学的观点，量化管理控制项目的成本和品质。
FCH的标准的项目度量管理大致流程如下所示：
A：设立品质过程性能目标
根据客户、公司过程、过程能力、进度、人员技能、技术等方面综合因素制定。
B：分解过程和子目标
①工程裁减
②品质过程参照品质基线(PPB)③成本过程参照成本使用率基线C：使用模型预测目标能否达成
模型进行预测。
D：采取纠正措施
可能采取的措施如下：①调整目标
②调整工程品质目标并验证③作为风险进行控制E：批准
由部长进行批准。
6.2.5 商业目标，品质目标，品质基线
(1) 商业目标以及品质目标
(2) 品质基线和度量管理记录
(2)-1 降低项目费用，确保各个部门平均原价率不高于75% ①降低SE作业成本，最大限度提高项目的利润
项目损益的各基线值如下表所示。
并且参考如下基线值。
关于以下损益的各基线值，根据公司经营状况进行调整
表6.2.5-2 各损益基线 ②为控制原计划成本应按照进度控制内作成本
为控制项目成本使其在计划之内，根据原始累计数据，成本使用与进度基线如表表6.2-3 内作成本使用率基线使用场景，表6.2-4 内作成本使用率基线（PPB），图6.2-2 成本使用率基线（PPB）所示。
表6.2.5-3 内作成本使用率基线定义表6.2.5-4 内作成本使用率基线（PPB）UCL%LCL%目标值图6.2.5-2 成本使用率基线（PPB）
② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ② ②
1012.35间接率进度%200.00.03.0基线名称直接率无偿率特定P/J或者有具体定义的作业有偿率没有收入的作业比率基线定义对客户有代价的作业实施率原价率外注率内作率社内作业的比率供应商作业的比率4.65基线意义
74%
参考值55.867.576.576.885.8Order种别工数Order种别工数1个月数据1工数表Order明细书1个月Order明细书工数表数据2
直接工数/总工数工数表工数表社内工数/总工数
工数表（社内金额+社外金额+经费+营业税)/销售额工数表工数表公司经营状况的把握基线意义社内/社外状况的把握，实现原价率目社内技术能力和成本的了解，实现原1个月1个月参考值
数据15%
95%10%90%100.08090计算公式
Order种别工数
Order明细书6070Order种别工数直接工数/总工数有偿作业状况的把握和控制无偿作业，达到控制成本目的直接作业状况的把握和控制间接作业，确保作业有效性064.8收集周期1个月1个月1个月计算公式
社内工数/总工数有偿成本/总成本无偿成本/总成本30405073.885.5P/J成本的比率无特定P/J或者无具体定义的事务处理率
12.01.5基线名称0.014.428.110.119.123.45.433.7
59.541.550.542.724.7基线定义94.896.7内作成本
使用率
社内人员内部作业成本使用曲线
下表
根据进度/实际（预定）内作成本使用率，把握预测项目内部成本目标
实际使用内作成本/计划总内作成本
1个月
100.0
87.789.488.5100.0SAP
100.0100.010083.592.5收集周期98.4
③为控制成本所使用的模型
表6.2.5-5 模型使用场景
使用场景使用时间估算模型PM使用该模型来预测该项目的规模，总工数，内作工数，外注工数，内作成本，外注成本项目初期报价阶段/追加合同报价阶段
(2)-2 提高产品品质(上线后点检故障率控制为0.02件/ks) ①品质过程和基线（PPB）
根据累积的历史数据建立的基线如表6.2.1-6、6.2.1-7所示，参考该基线，根据各项目的特性并使用模型对品质过程绩效目标进行调整。
其中，根据客户项目参与度和缺陷分布确定UI设计书问题指出率和ST缺陷指出率为组织级关键子过程。
表6.2.5-6 UP开发的品质基线值和度量管理记录基线值备注
SA -----*1UI UI设计书评审工数率H/Ks
・UI,SS,PS的规模(Ks)为估算规模
UI设计书问题指出率件/Ks ①评审票
计算公式＝工数*单位工数规模（单位工数规模从度量管理票的统计值中） (UI/SS/PS工程的各设计书)・PG的规模为编译完了时的源程序计算值
SS
SS设计书评审工数率H/Ks ②评审票・PT～OT的规模(Ks)为PT开始时的源程序计算值。
SS设计书问题指出率件/Ks (源程序)
但是，由于式样变更等发生大规模变动的情况下个别调整。
③测试式样书和测试结果・规模不包括注释和空行。
PS PS/PG评审工数率H/Ks (PT/IT/ST工程)
且通过CASE工具等自动生成部分的规模，必须根据项目作个别调整。
/PG PS/PG问题指出率件/Ks ④测试式样书和测试结果
・各设计书的页数由于格式不同，描述密度有差异等原因，需要调整。
(OT工程) *2PT
PT测试项目抽出率项目数/Ks ⑤缺陷的管理记录
PT缺陷指出率
件/Ks
(缺陷管理一览/缺陷票)
*1 关于SA工程本标准不作规定。
⑥度量管理表 各项目如果有需要的话需要规定。
*2 关于OT工程，根据和客户的作业分担(测试式样书做成、测试实施)IT
IT测试项目抽出率项目数/Ks 由客户管理
IT缺陷指出率件/Ks ST
ST测试项目抽出率*3项目数/Ks ST缺陷指出率件/Ks OT -
-
-
-
-
*2
19%71%35%
-20%-24%-28%-52%-30%-90%-45%
单位工程基线项目23.31.85.50.410%110%1.81.930%度量管理记录
下限值10%
-21%20%-29%1.75.0
16%2.44.445.318%2.0上限值40%-25%
-55%模型名称10%-19%
②品质模型
分解到各个阶段的品质目标，需要使用模型来进行验证其可靠性。
详细请参考《SE作业标准》附录5各模型使用指南指南。
③异常点分析
根据项目实际的品质数据可以对照井字图以及趋势图进行异常点分析。
（详情请参考《附件：异常点分析使用指南》）
如图，评审品质图由评审工数率和问题指出率的基线上下限构成。
根据UI,SS,PS各模块的实际数据可以找到在井字图中的相应位置，通过其所在的位置可判断其是否异常，异常的原因以及对策可供参考。
图6.2.6-1 评审井字图
根据PT，IT，ST各模块的实际数据可以找到在井字图中的相应位置，通过其所在的位置可判断其是否异常，异常的原因以及对策可供参考。
图6.2.6-2 测试井字图。