OK漫画执行力——4R篇20060511
《漫画执行力R篇》课件
漫画形式简明易懂
促进跨部门沟通
通过漫画的形式，将复杂的管理理念 和流程以简明易懂的方式呈现，便于 员工理解和记忆。
漫画形式可以跨越语言和文化的障碍 ，促进不同部门和团队之间的沟通与 合作。
激发员工参与热情
漫画的趣味性能够激发员工的参与热 情，提高员工对管理理念的认同感和 执行力。
漫画执行力对企业发展的影响
对未来漫画执行力的展望
随着漫画产业的不断发展和市场需求的变化，漫画执行力将面临更多的 挑战和机遇。
未来漫画执行力将更加注重创新和个性化，以满足不同受众的需求和口 味。同时，随着技术的不断进步和应用，漫画制作将更加高效和智能化
。
漫画执行力的发展需要不断探索和实践，同时也需要加强国际交流与合 作，以推动漫画产业的共同发展和进步。
，提升客户满意度。
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总结与展望
对漫画执行力的总结
漫画执行力在近年来得到了广泛的关注和认可，其在推动漫画产业发展和提升漫画 作品质量方面发挥了重要作用。
漫画执行力强调对漫画制作过程的精细化管理，包括对创意、策划、制作、宣传等 各个环节的全面把控，以确保作品的高品质和商业价值。
漫画执行力的实施需要漫画制作团队具备专业素养和责任心，同时也需要建立科学 的管理体系和规范的工作流程，以确保制作过程的顺利进行。
制定明确的管理目标和流程
确保管理目标和流程清晰明确，是提 高漫画执行力的基础。
持续培训和教育
通过持续的培训和教育，提高员工对 漫画执行力的认识和理解，培养员工 的执行意识和能力。
建立激励机制
通过建立激励机制，激发员工主动性 和创造性，提高员工的执行动力。
加强跨部门沟通和协作
加强跨部门沟通和协作，打破信息孤 岛，提高整Байду номын сангаас执行力。
4R执行力系统
“4R执行力系统”到“系统执行力打造”！——读《锡恩4R执行力系统》早在2003年，中国学术界和企业界开始流行管理理论——执行力。
当时各类管理杂志都刊登了许多执行力方面的文章，由于当时我没有职场经验，未能根本上理解企业管理的执行问题。
2007年，我拜读著名管理大师余世维博士的著作《赢在执行》和一本国外学者著的《执行》，最近拜读了国内著名管理专家姜汝祥博士的著作《锡恩4R执行力系统》，这才使我作为一名职业经理人，真正系统地理解企业管理的执行力问题，本人受益匪浅。
《赢在执行》与《执行》的核心都是阐述执行力系统的3个核心流程：战略流程、人才流程、运营流程。
《锡恩4R执行力系统》的核心是阐述4R执行系统，即：结果，责任，检查，激励。
这几部书的核心都是从制度管理学的角度，论述如何打造企业的执行力系统。
其中，姜汝祥博士的4R理论更加实用，具有很好的实用性与操作性。
姜汝祥博士的4R系统执行力系统理论核心是在从管理机制上打造企业的执行力。
4R系统执行力系统能把任何一项工作以流程管理的形式，自工作的始段到末端建立起系统的管理机制（如自目标系统的分解，权责划分、执行计划的监控，到人才激励系统），以保证企业的执行力，包括组织执行力与个人执行力。
R1（result）结果定义系统。
在许多企业，如果你问其员工今年企业的目标是什么以你个人目标是什么？你会发现许多企业的员工都不能给出准确的答案！这是目前许多企业普遍存在的问题——没有将企业的目标转为为员工目标。
结果定义系统，就是将企业的目标或客户（包括内部和外部客户）目标转化成组织和个人的执行目标。
面对执行目标，即期望的执行结果，任何员工就应以一切以结果为导向，不容理由和借口，“以最快的速度、最低的成本、实行最佳的结果”的态度去实行企业目标和客户目标。
R2（responsible）一对一责任系统。
在实行了结果定义系统后，每个层面的员工就明确了其执行目标，但是要使得其担负的责任任落实到人，这需要一整套完整的制度来保障责任落实，以及一套明确细致的结果实现流程，来保障员工能自动进行工作。
4r执行力系统
糖果塞到王友手里。说：“我i调查过了，你用泥块砸那些男生，是
因为他们不守游戏规则，欺负女生；你砸他们，说明很正直善良，
有跟华人做斗争的勇气，应该奖励你啊！”王友感动极了，
他流着眼泪后悔的说道：“陶......陶校长，你......你打我两下吧！
我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀！......”陶行知满意
一个实验着模拟癫病病发作，当只有 一个人看到时，能得到帮助的概率是 85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
ＴＳＥ员工创富
重要事情=大家做 大 家 做=人人做
大家做=别人做
别人做=我不做
领导 逻辑
员工 逻辑
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷
ＴＳＥ员工创富
R3：结果跟踪
全世界一模一样的汉堡是检查出来的
强大的复制能力来源于：严格的 检查监督制度： 麦当劳体系的四种检查制度： 1、常规性月度考核： 2、总部检查： 3、抽查（在选定的分店每年进行 一次）
让员工愿意与公司“走下去”
通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和 习惯推动贵公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化
以高层责任为核心，通过周结果承诺和周物质结合进行XX的结果检查，同 时通过即时激励和奖惩，推动贵公司建立“人人对结果负责”的一对一责任
指向
通过月度计划和质询会帮助增长上来
•R3-结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查 和监督的
公司战略
4r执行力系统 (3)
4R执行力系统简介4R执行力系统是一种用于提高个人和团队的执行力的方法论和工具。
该系统基于四个关键因素，即责任（Responsibility）、记录（Record）、复盘（Review）和反思（Reflect），旨在帮助人们更高效地完成任务并持续提升自己的能力。
本文将详细介绍4R执行力系统的原理、方法和实际应用。
1. 责任（Responsibility）责任意味着对自己的工作和行为负责，促使个人意识到自己对任务的承诺和成果负有责任。
在4R执行力系统中，责任是第一个关键因素，也是整个系统的基础。
为了落实责任，个人应当明确自己的角色和职责，并设定明确的目标和期限。
同时，应确保目标合理可行，并明确自己的目标和团队目标之间的关系。
只有明确自己的责任，才能更好地推动任务的完成。
2. 记录（Record）记录是指对工作和行动进行记录和整理的过程。
记录可以帮助个人和团队更好地管理时间和资源，提高工作效率。
在4R执行力系统中，记录是个人和团队执行力的关键一环。
通过记录，个人可以及时了解自己的工作进展情况，对任务进行优先级排序，并提醒自己完成工作的时间节点。
同时，记录还可以帮助个人追踪自己的工作表现和成果，及时发现问题并进行调整。
3. 复盘（Review）复盘是对工作和行动进行回顾和总结的过程。
通过复盘，个人可以及时发现工作的问题和不足，并找到解决方法和改进方向。
在4R执行力系统中，复盘是个人和团队持续提升执行力的关键环节。
在复盘过程中，个人应该客观地评估自己的工作表现，找出问题的原因和影响，并进行反思和总结。
通过复盘，可以形成良好的工作习惯和改进机制，提高个人和团队的执行力和工作效率。
4. 反思（Reflect）反思是指对自身工作和行为进行全面和深入的思考和反思。
通过反思，个人可以深入了解自己的优势和不足，并找到改进和成长的方向。
在4R执行力系统中，反思是个人提升执行力的重要手段。
在反思过程中，个人应该审视自己的决策和行动，找出成功和失败的经验教训，从而制定更好的行动计划和战略。
4R执行力系统
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2、检查的逻辑：“先小人，后君子，大家都是君子”
人治方式的特点是，做事过程喜欢面子，不 喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良 心、凭信任。最常见的现象是，领导拍着下属的肩膀说： “放手干，我相信你！”下属也信誓旦旦地表示：“我做 事您放心！”
我即使相信你，我也要假定你有问题，万一做不到怎么办 ？结果我就要就要检查你，并制定一个防止你不行的制度，形 成制度控制。
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3、谁来检查：三大系统打造检查平台
检查作为一种对结果的保证体系，它必须至少拥有四大特征：
公开性---检查质询要求以事实和数据为基础。 公正性---将问题在公开的质询会平台上提出来，対事不对人。 实效性---对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手落下的 一大步！ 周期性---建立星期、月度、年度的报表体系。
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万科董事长王石的用人哲学
“用人要疑”。所谓怀疑不 是人对人的怀疑，而是建立在制 度上的怀疑。现代西方企业制度， 先假定人是要犯错误的，于是就 用制度来约束。 能人系统讲的是“我做事， 你放心”，法制系统或制度系统 恰好相反，讲的是我即便相信你， 我也要假定你有问题，万一做不 到怎么办？结果我就要检查你， 并制定一个防止你不行的制度， 形成制度控制。
4R执行力系统课程精华
你会怎么 回答？
抛猴子第二招-障眼式：混淆责任
举例： • 假设你是一个5人团队的管理者，下午开会时， 一位下属对你说：“经理，我们有问题了，采 购的原料可能无法按期到达了”。 • 应对：在承担责任面前，没有“我们”，只有 “我”！ • 流行语：对不起，这是我的错！谢谢你的追赶！
抛猴子第三招-雄辩式：找理由和借口
YCYA执行 红黑榜 今日提醒 YCYA跟踪表
邓勇虽请假回家，但依然准时回复YCYA! 张宏准时完成任务！
事项1：
事项2：
Y
指令发 出人 指令 指令发 出时间 承诺人 承诺
C
承诺检查 时间
Y
完 成 汇 报
A
奖惩兑 现 执行状态
李总
请针对新西兰 验厂情况，作 出节点控制表 品质异常统计
2010年 3月29 日
制度设计的四大入口之三：谁受益，谁承担责任！
谁受益，谁承担责任！
薪酬有效性
战略薪酬杠杆
工资（利益） 非物质激励（非利益）
晋升收入 发展机会 私人因素
基本工资 绩效工资（奖金） 职务工资
专业工资
结构工资 工龄工资
生活质量
心理收入
全勤工资
福利工资
...........
薪酬结构把 杠杆的作用 发挥到最大
7月20日17:30 8月24日17:30 8月25日17:30 8月25日17:30 8月26日14:00 9月2日17:30
瞿卫兵
林生 何光明 瞿卫兵 林生 瞿卫兵 刘全龙
10元
无 无 无 无 无 无 完成 完成 完成 完成 完成 完成
质询会四要四不要
• • • • 要事实，不要推测！ 要数据，不要空谈！ 要对事，不要对人！ 要改进，不要道歉！
4R执行力培训
主要内容是明确结果针对的责任人,不允许有一对多的责 任,凡是实现不了的目标,一定要有责任人.所以这一部分, 重要的是千斤重担众人跳,人人头上有指标.
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第三讲 R3(Review)检查与跟踪
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R3—人们不会做你希望的,只会做你检查的
仅仅希望是没有用的,希望越多,失望越多. 所以一定要建立检查机制,管理最重要的工作就是检查 .不 让错误发生是管理的真正目的.
检查的逻辑:先小人,后君子,大家都是君子 管理者检查员工就是要制定一个防止员工达不到要求的制 度,形成制度控制
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R3—谁来检查,三大系统打造检查平台
检查的四大特征:公开性/公正性/实效性/周 期性.
公开系统:以事实与数据为基础的报表系统 公正系统:对事不对人的质询体系 实效系统:每天进步一小步,就会把对手落下一
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第二讲 R2(Responsibility)一对一责任
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R2—责任稀释定律:人越多,责任越少
界定责任的两要素:
(1).事情是否与自己有联系,与自己有联系就有责任,与自 己没有联系,就没有责任. (2).自己是否能够控制事情的进展,不能控制就没有责任
责任稀释定律:人越多,责任越少
案例:公共汽车或闹市中被追杀
不在有假日？原因在于下属的“猴子”全部在你的身上，作为一个经理或主管，本身 有很多工作要做，如果每个下属都把他的问题拿来要你帮他解决，你就会被很多的问 题缠住，从而你就没有时间去处理你应该做的工作。那怎么办呢？唯一的办法就是要 锁定你下属的“猴子”不让他乱跳，相互推委责任，就是“猴子”上穿下跳的典型例 子。 怎样锁定“猴子”呢？以下是员工做事的几种典型的工作方法。（1）等着做 （2）、 问着做 （3）、提出建议，等着回复在做 （4）、主动做，边做边汇报 （5）主动做， 然后按程序汇报。 如果要锁定下属的“猴子”，要尽量避免和减少（1）、（2）、（3）的情况发生， 在这三种情况下，“猴子”会不知不觉的跳到你的身上。要建流程，教导下属按流程 做事。 管理办法： （1）、每一个人都要管理好自己的“猴子” （2）、不要把自己的“猴子”麻烦别人去照看。 （3）、每一个人都应该明白清楚自己应该照看那些“猴子”，以及如何照看它？照看 好的标准是什么？ （4）、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现两个以上主人的“猴子”。 （5）、作为上司应该如何让下属明确知道他应该照看好那些“猴子”，更需要训练下 属 看好他们的猴子
什么是4R制度执行力
什么是4R制度执行力
--明阳天下拓展培训1.4R是什么
R1 ：凡事必有结果；
R2 ：有结果就必须落实到“我”；
R3 ：对“我”不相信就必须检查；
R4 ：有检查就必有奖罚。
2.R1
Result(结果)
是什么：事前定义做事的结果
有什么用：结果一致，下属主动
方法：执行人重复一遍结果定义
3.R2
Responsibility(责任)
是什么：一对一责任
有什么用：防止推卸责任
方法：回答只准用“我”，不准用“我们”
4.R3
R3:Review(检查)
是什么：跟踪检查阶段结果
有什么用：保证最后结果
怎么做：第三方公证,公开检查结果
5.R4
Reward(激励)
是什么：即时奖惩
有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态方法：奖惩不过夜。
【执行力】最完整的的4r-执行力系统
新与成教育集 团 任何人进入组织后，他本能而不自知去做一 件对组织很不利的事情——摧毁组织的目 标！！！
任何人进入到组织后，能力发挥下降 30%!
传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义
首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是 问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去 改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。 一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是 制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这 个平台要开放。
案例：史玉柱的巨人集 团面临困境时核心高层 一个都没走。
新与成教育集 团
问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，
只要外国人能想到的东西，中国一定能 搞到。但是中国90%以上的企业ISO都 流于形式，所以我们不缺技能，缺的是 面对事情的一种态度。
答案：态度和技能都重要。黄埔上期解 决态度问题，下期解决技能问题。但是 即使给您再多的技术，最终还是要回归 态度。
时间、结果难以短期量化的事务； 制度性规章（ＹＣＹＡ对象为一
件事，不是一类事）。
新与成教育集
团
YCYA实施流程
4r执行力心得体会
4r执行力心得体会4r执行力心得体会4r执行力心得体会看到经理给我们发的4R执行力，有时间我就会打开来看，公司要求我们每个人都要通读《4R执行力系统》，我以初学者写下自己的感想。
因为我对4R还是没有很深入的了解和认识，只是对4R执行力有了一些初步的认识与了解。
所谓的4R执行力就是指：R1、结果定义：在做任何一件事都要先定义这件事会给客户提供什么结果，只要明确客户想要的结果是什么，对这个结果就没有任何理由，只需充满勇气的去执行。
结果定义也是4R系统在公司深根的前提。
R2、一对一责任：它强调了该是谁的猴子该谁背，同时还强调流程和制度是执行的依据和标准。
我也有时候在平常工作中如果遇到一些比较难解决的事情，就会去问经验比较丰富的伙伴们，总希望她们能给我一个解决的方法。
遇到难题就把难题都给了她们去解决。
从而使自己对别人产生了一种依赖性。
R3、检查与跟踪：在这本书中有这么一句话是非常值得我们去记住和思考的“人们不会做你希望的，只会做你检查的，最好的检查就是自己自检”。
做为一名车间的统计员，虽然有时别人都是说我们都是在做一些很轻松的入录工作而以，有一次课长的这些话让我一直记在心里“其实你们都还年轻，做统计员只是暂时的，以后你们还会接触到各种各样的工作，我们一定调整我们的心态，时刻保持一种学习的状态，这样我们才能每天积累经验，不然等你们哪天走出业通，或者公司想提拔你们的时候，才发现自己什么都不会，那不是很惨?希望你们都认真想一想，没时间做到的事情，也认真的去做一做，要知道，真正做好一个车间统计员并不是一件简单的事情，要做的事情很多，以前我们纯粹就是一个车间录入员而已!”在日常工作中我可能还有时会犯一些很低级的错误，直接的说就是我做事不够认真，没有对自己所做的事检查与跟踪到位所犯下的错误。
R4、即时激励：所谓的即时激励，不仅不是随意进行的，相反它是最体现战略要求的地方。
4R对于个人来讲就是一个人从说到做什么事、到结果、到奖惩，以终为入口，以终为始。
(整理)4R执行力学习资料.
4R执行力学习资料一、什么是执行、执行力和团队执行力？执行,就是把商业目标变商业结果的行动!执行力,就是把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,就是实现公司战略目标的组织能力！1、人治文化的具体表现：（1）迷信权力，蔑视规则；（2）奉行“用人不疑，疑人不用”；（3）领导、元老比制度大!正确的理念：商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。
2、含糊文化的具体表现：习惯中庸，忽视量化，倡导“大道无术”；正确的理念：现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。
3、面子文化的具体表现：碍于情面，放弃原则，推崇“情理服人”，情、理、法正确的理念：现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，法、理、情4、团队的三要素：（1）有共同的目标（2）团队要有方向明确、敢于承担责任的优秀领导（3）三个一致：想法一致，声音一致，动作一致。
5、执行力定向训练法事前回答四个问题：目标是什么？心态是什么？自罚承诺是什么？行动措施是什么？二、什么是商业人格？商业人格就是独立承担责任和独立坚持原则。
1、商业人格的二个要素靠原则去做事：原则高于一切靠结果做交换：我要什么我清楚！2、商业人格的二个标准（1）成年人逻辑：我不是孩子了!我不需要照顾，我要履行自己的责任!成人与孩子区别：敢不敢于承担责任（2）社会人心态：用社会标准看待公平，而不是用“公司内部”的标准去攀比。
3、只有商业启蒙，才有真正的执行从依附型，向独立型转变：坚守原则去执行！从服从型，向主动型转变：积极主动去执行！从人治型，向法治型转变：遵守制度去执行！从避责型，向守责型转变：承担责任去执行！从封闭型，向开放型转变：开放心态去执行！三、什么是任务，什么是结果？当我们布置工作的时候，请按照如下话述回答，没有给我们提交结果的员工：当你提出困难时，请你告诉我你的解决方法并告诉我你建议哪个是最好的。
1、任务是什么?(三事儿)：对程序负责、对形式负责、对苦劳负责，就是不对结果负责。
4R执行力管理体系课件
2、周报完成的工作，对不太相信的----要求提供事实与数据！
3、周计划中对部门之间配合的----统一安排，各自承诺！ 4、周计划中对不知措施如何的---告诉原则与方法，提供资源！
5、对周报、周计划做评价----通过、或不通过。重点结果，给予即时奖、
罚。 通过标准：
• 对周报：结果完成率80%或以上；结果是否按时完成，质量是否合格，
锡恩4R业务管理系统之R1
经营预算计划 Ready 业绩评估 Result 经营目标
关键职责 Responsibility
业绩跟踪 Review
门朝那里开，人就从哪儿走
R1—门朝那里开，人就从哪儿走
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
改进措施是不是得当； • 对周计划：多不多，少不少，对不对，修改率不超过20%。
四、质询会原则
1. 战略方向原则：周结果要为全年或阶段战略重点服务，不可偏离。
2. 负责人为主原则。是以负责人为主，对执行人进行质询； 3. 相关质询原则。部门领导对他人质询，重点是与自己部门相关的结果， 不相关的尽量不提； 4. 改进原则：目的是改进，不是追究责任； 5. 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲。 6. COO控制原则：如果议题很大，或有争论，COO应当打断，作为新议题 记录，然后通知下周召开专题工作会讨论。 7. “羊肉串”原则：质询会是训练总汇，除了咨询会本身是一个训练专 题外，以前训练过的商业人格、结果与任务、客户价值、YCYA的内容 都“串”在质询会中，所以，要专注、重复地训练学习过的内容。
• 结果3种：通过（一字不改），修改通过（修改不超过20%），以上都为通过，不通过 （重做），可以记录下来，作为绩效考核的依据） 时间：连汇报带质询5-7:30分）
4r执行力系统教材(PPT48张)
在组织层面进行角色定位， 明确每一个岗位的责权利。 通过数量化的财务指标 与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩 的标准。 在员工执行层面 ，主要 明确一对一责任，而非一 对多。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R2—一对一负责
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团 队来完成！ • 前提是，每个人都有明确的责任和 分工。承担起应有的责任！
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细
致，周到的服务和对流程的坚守
● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
•
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。 在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R3-结果跟踪
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
责任稀释定律
一个实验着模拟癫病病发作，当只有
一个人看到时，能得到帮助的概率是
85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
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怎么挑？-三个和尚利用周末的时间进行了讨论！
这个想法不一样要 花很多银两吗？你 知道我们现在的财 务状况并不好，哪 有银两买新水桶啊！ 再说了，有必要买 这么多水桶吗？
发明一种新的挑 水设备才行，有 三条扁担那种新 设备，一桶水由 我们三个人一起 来挑 ！
再买两套新水桶 和扁担吧，一人 一套，我们三个 人每天同时去挑 水，怎么样 ？来自挑水的工作流程出来了！
一对一责任就 是好啊！我把 我的事做完就 不会老是有人 说我偷懒了！
困扰我们这么多年的喝水 问题终于解决了，真是太 令人高兴了，今天我请大 家吃麦当劳。
流程管理就是厉害！我 一定要多挑些水，多拿 点银子买些管理书籍回 来再学习一番！
解决喝水问题的整体解决方案出台了，方案得到了大家的一致认可。 1、小和尚负责制订每个月的挑水轮班计划。2、二和尚负责统计每个 人每个月的挑水数量。3、大和尚负责考核工作，按挑水的数量给付银 子，多挑的多给，少挑的少给，不挑的不给……
后记：三个和尚
都成了职业经理人！
自从三个和尚在内地的那间小庙里，在如何解决喝水问题的过程中， 发现并实践了关键流程管理（怎么挑?）,一对一责任（谁来挑？）， 检查机制（谁来检查？），激励机制（如何考核？）等等管理理念， 后命名为《4R业务管理流程》，名声大躁，被当地衙门评为先进部 门和先进个人，被电视台、报纸传媒炒作得很厉害，同时也被各大 企业竞相聘为首席CEO！
假定战略可能是不能实施的，我们怎么办？
人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责！
战略假定
作为一名丈夫， 我痛苦并痛苦着！
作为一个老 海员，我快 乐并快乐着！
大家都是男人，差 距咋这么大咧？？
为保证实施，我们应将公司战略转化为个人战略：制定一个有效措施！
战略假定
请传过去，谢 谢！
2、要使一个决策真正实施， 需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定
去西天之前，我先做一 个分工： 悟空负责打怪和打饭； 八戒负责搞笑和看家产； 悟净负责做苦力； 白龙马负责背我； 我负责引妖怪来给悟空 打
明确各自职责对战略的意义
措施的前提——先开枪，后瞄准！
动 起 来 ！！！
问题在哪？
公司做大了，领导指派小科制定公司制度，他学习了众多知名公司的制度，结合公司实际制定了 完善的制度，可领导一看就反感，原来全是空泛的教条，与企业战略不搭调。小科修改过后，得 到了领导的肯定。可是实施的过程中问题层出不穷，整个公司都没有严格执行制度，人人都跟以 前没两样，大家都说习惯以前的生活了，又没人强制检查，为啥要改变？公司紧急召开会议，要 求检查制度实施情况。可问题还是没改观，领导恍然大悟：没有奖惩，检查有什么用？
1、要使一个决策真正实施， 需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定
人们只会对自己的战略负责，人们 不会对他人的战略负责。真正有执行力 的是那些将决策措施化的人。只有制定 一个有效措施，才能保证战略的实施。
假定战略可能是不能实施的， 把公司战略转化为 为了保证实施，我们怎么办? 个人战略：制定措施
战略假定
因为专注，所以专业
人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 我们经常把清晰的组织目标等同于 个人目标，把公司手册上写下的使命 等同于每个人的使命。
假定目标的实现(未实现) 员工感觉不到什么意义， 把“被改变”变成 为了保证员工的积极性， “改变”：奖罚的由来 我们怎么办?
制度执行力的“三要三化”
制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施[1] 要假定措施是贯彻不下去的：检查[2] 要假定检查也是没有用的：奖罚[3] 制度实施的三化原则： 流程化(从头到尾流程化) 明晰化(工作内容明晰化) 操作化(明晰内容操作化)
假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么 办？需要我们做三个 逆向思维的假定：措施假定
把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查
一个决策的实施， 就要把希望的变 成检查的，不管 是谁都要将自己 用4R管理起来， 这样才会达到预 期的效果。
3、要使一个决策真正实施， 需要我们作三个逆向思维的假定：目标假定
战略天天开会说，可有谁执行？
解决 事情
大 小 小
怎么执行？ 谁来执行？ 请点击！
大
民主
保证战略可以执行的第一步：措施！
措施的第一步 ．．．
ＮＯ．１ 定义好目标 和规则！
措施的第二步
你为什么 要抓我？
我是警察你是贼， 我不抓你我抓谁？
一 对 一 的 责 任
措施的第三步——明确各自职责对战略的意义
人们不会做你希望的事， 人们只会做你检查的事。 我们所有的人都知道计划不等于 执行，但我们经常轻信承诺。
假定措施可能落实不下去， 把希望的事变成检查的 为了保证措施的有效，我们怎么办？ 定期或不定期的检查
人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事。
人们不会做你希望的 事,人们只会做你检查 的事。我们所有的人 都知道计划不等于执 行，但我们经常轻信 承诺
钓了半天怎么 还是空的？
错位啦！
左：你没有遵循制度！ 右：什么是制度？与我无关！ 左：大家都要遵守！ 右：怎么遵守？不明晰，操作不了！
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃
HOW——怎么挑 WHO——谁来挑? WHEN——什么时候挑? WHERE——在哪里挑? WHOM——谁来检查 WHAT——结果如何考核
漫画执行力
制度执行力： 如何建立一个不依赖 于能人的执行系统？
诸葛亮真的有资格斩马谡吗？
诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办，保证高枕无忧
马谡 街亭是可以守得住的 山上安营扎寨 兵书上保证高枕无忧
什么才是执行的马谡？ 街亭是很难守住的； 司马懿有若干种办法攻下； 诸葛亮的办法只是其中一种； 如果司马懿的办法战胜了诸葛亮的办法； 要守住街亭，我要做什么？