管理模式诊断报告

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国有企业管理诊断报告

国有企业管理诊断报告一、背景介绍作为中国经济的重要组成部分，国有企业在过去几十年发挥了不可替代的作用。

然而，随着市场经济不断发展和全球竞争的加剧，国有企业面临了一系列管理问题。

本报告旨在对某国有企业的管理进行全面诊断，分析问题所在，并提出相关建议，以促进企业的健康发展。

二、问题分析1. 领导层管理能力不足在某国有企业，领导层存在管理能力不足的问题。

传统的指令管理模式导致领导者缺乏有效的沟通和激励员工的能力，无法形成团队的凝聚力和士气。

此外，领导层对市场变化和竞争环境的洞察力不足，无法及时作出正确的决策。

2. 企业文化与员工行为不匹配某国有企业的企业文化与员工行为存在明显的不匹配。

企业强调执行力和纪律性，但员工普遍缺乏主动性和创造力。

另外，部分领导者对员工的激励不足，导致员工的工作积极性和创新意识低下。

3. 绩效评估体系存在问题某国有企业的绩效评估体系存在问题。

现行的绩效评估以任务完成情况为主要指标，忽视了员工的能力发展和潜力挖掘。

此外，绩效评估过于关注短期利润，忽视了长期发展和企业形象的建立。

4. 员工培训和发展不完善在某国有企业，员工培训和发展工作不完善。

企业对员工的培训投入有限，培训内容和方式滞后于市场需求。

此外，缺乏有效的晋升机制和职业发展规划，使得员工缺乏积极性和职业发展的动力。

三、解决方案1. 提升领导层管理能力针对领导层管理能力不足的问题，可以通过拓展领导者的知识和技能来提升其管理能力。

例如，组织一系列的管理培训和实践活动，帮助领导者提升沟通、决策和团队管理能力。

同时，建立市场情报系统，加强对市场变化和竞争环境的分析，以帮助领导者做出正确的决策。

2. 建立积极向上的企业文化为解决企业文化与员工行为不匹配的问题，可以通过塑造积极向上的企业文化，激励员工的主动性和创造力。

引入激励机制，如奖励制度和晋升机制，激发员工的工作积极性和创新意识。

同时，加强员工培训，提升员工的专业能力和知识水平，为企业发展提供可持续的动力。

某公司管理调研诊断报告

·3 ·
项目进展回顾
在XX公司有关人员的支持和配合下，咨询项目按计划进行，顺利完成了第一阶段的工作内容：
项目准备
组织调研
管控优化
绩效设计
薪酬设计
流程优化
项目总结
计划中的工作
➢ 项目启动会； ➢ 对公司高层、中层进行访谈； ➢ 对公司员工进行问卷调查； ➢ 收集整理并分析公司业务运营、管理资料；
• 由于品牌较有影响力，有能力选择合适的土地进行开发；
• 呈现出多项目/异地项目的态势；
• 管理体系逐渐磨合，开始规范化，重要运营管理指标持续良好；
• 人力资源正逐步充实；
• 公司价值被普遍认同，资本青睐。
2
·12 ·
这一时期，公司将面临诸多挑战……
核心能力组织结构业务流程人力资源
公司发展所必须的核心能力是什么？如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？如何通过战略的部署与实施来打造这些核心能力？
1. 管理诊断要点综述 2. 现状分析与战略理解 3. 组织管控诊断要点 4. 人力资源（绩效/薪酬）诊断要点 5. 流程管理诊断要点及优化方向建议
现状理解与概括战略理解与建议
·15 ·
XX公司经过10年的精心发展，目前发展目标逐渐清晰
发展定位
走在区域市场的前列，追求以地产业务为主的兼顾多业务（燃气、建设工程、物业等）发展的多元化企业。
XX公司目标比较清楚，包括高管和员工对企业未来的目标和发展都有较清晰的方向，但这种方向是否准确、合理，能否清晰地为全员所理解，则是个值得思考的问题
网上问卷调研结果显示：53%的员工认为公司有明确的发展战略，同时却又反映“虽然有战略目标，但不能清晰地描述”显示员工在战略方向上的模糊感。我们认为，公司应当明确战略目标的描述，加强宣传与贯彻，在全员中形成良好的目标导向和业绩导向的文化氛围，形成“管理合力”。

管理现状诊断分析报告

2008年花都区出租屋流动人员管理工作优秀企业
2009年度优秀会员单位
花都区2009年度纳税大户先进单位
2009年度热心公益企业
2009年度花都区安全生产优秀企业
2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位
广州市2006-2007年度安全生产先进单位
2004-2005年度纳税信用等级评定A级纳税人
6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。
10、协调过多，企业快速反应能力不够；
组织结构
1、组织结构与Leabharlann 略不匹配；11、规章制度执行不力。
2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；
企业文化
1、基层员工缺乏对公司的归属感；
3、管理职责划分不清晰；
2、公司对员工的管理假设不统一；
4、组织中责权利不对等；
3、上下级的沟通存在障碍；
XX乐器
调研方式
了解侧重点
访谈
企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目标、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠程度与满意度、人才留用、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、员工需求、企业制度建设、流程规划、生产管理、产品质量控制、技术研发、财务投资等
本报告共包含5个部分
三、XX管理诊断报告
四、XX存在问题解决建议
一、XX管理诊断回顾
五、XX总体管理提升方案及实施策略
二、XX管理诊断结论综述
此次对公司分析与调查的目的和指导思想
本次诊断的目的
总结XX10年发展历程，评估XX成功的关键因素。了解XX战略规划，理解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。通过与XX高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为了提升管理和制定未来三年计划提供指引。通过对XX的全面了解和诊断，设计未来三年的规划提供支持。深入了解XX管理基本状况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。

组织诊断报告总结范文

一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业组织结构和管理模式不断调整。

为提高企业核心竞争力，加强组织效能，我司于近期开展了组织诊断工作。

本次诊断旨在全面了解企业组织现状，找出存在的问题，并提出改进建议，以推动企业持续健康发展。

二、诊断背景本次组织诊断工作主要针对我司的组织结构、人力资源、管理流程等方面进行。

诊断过程中，我们结合企业实际情况，运用科学的方法和工具，对组织各环节进行了全面、深入的分析。

三、诊断结果1. 组织结构方面（1）部门职责不清，部分岗位重叠，导致工作效率低下。

（2）组织层级过多，信息传递不畅，影响决策效率。

（3）部门间沟通协作不足，存在条块分割现象。

2. 人力资源方面（1）人员结构不合理，专业人才缺乏，制约企业发展。

（2）员工激励机制不完善，员工积极性不高。

（3）培训体系不健全，员工技能提升缓慢。

3. 管理流程方面（1）部分流程环节繁琐，影响工作效率。

（2）审批流程过长，导致决策效率低下。

（3）信息化程度不高，数据共享困难。

四、改进建议1. 优化组织结构（1）明确部门职责，避免岗位重叠。

（2）精简组织层级，提高信息传递效率。

（3）加强部门间沟通协作，打破条块分割。

2. 优化人力资源（1）加强人才引进和培养，优化人员结构。

（2）完善激励机制，提高员工积极性。

（3）建立健全培训体系，提升员工技能。

3. 优化管理流程（1）简化流程环节，提高工作效率。

（2）缩短审批流程，提高决策效率。

（3）加强信息化建设，实现数据共享。

五、总结通过本次组织诊断，我们全面了解了企业组织的现状，找出了存在的问题。

针对这些问题，我们提出了相应的改进建议。

相信在全体员工的共同努力下，我司的组织效能将得到有效提升，为企业持续健康发展奠定坚实基础。

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告

BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以黄金开采起家的。英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。

企业管理咨询调研诊断报告

企业管理咨询调研诊断报告背景随着市场竞争的日益激烈，企业管理咨询已经成为许多企业的重要需求。

本次调研的目的是对一家中型制造业企业进行管理咨询诊断，了解其当前管理状况，发现问题并提出改进意见。

本报告将根据调研结果进行分析，并提供具体的建议。

调研方法为了全面了解企业的管理状况，我们采用了多种调研方法，包括面谈、问卷调查和内部文件分析。

通过这些方法，我们收集了大量有关企业内部组织结构、沟通流程、人力资源管理、绩效评估等方面的数据和信息。

调研结果1. 组织结构调研结果显示，企业的组织结构相对扁平，但存在部门之间的边界不清晰的问题。

不同部门之间缺乏有效的沟通和协作，导致信息的传递和决策的执行困难。

此外，组织结构中的职责分工不明确，导致一些工作无人负责或责任不清。

2. 沟通流程企业的沟通流程存在一些问题。

调研显示，沟通渠道不畅通，信息传递的效率较低。

此外，内部沟通常以口头形式为主，并缺乏有效的记录和归档机制，导致信息的遗漏和误解。

3. 人力资源管理调研结果显示，企业的人力资源管理相对薄弱。

企业缺乏完善的员工招聘、培训和绩效评估机制。

这导致了员工能力和水平的不均衡，团队合作和项目执行的效率较低。

4. 绩效评估企业的绩效评估体系相对滞后。

调研结果显示，企业使用的绩效评估方法过于简单和主观，无法全面客观地评估员工的工作表现。

此外，绩效评估结果的反馈和跟进措施较为薄弱，无法有效激励和引导员工的发展。

建议与解决方案基于调研结果，我们提出以下建议和解决方案，以帮助企业改善管理状况：1. 优化组织结构建议企业优化组织结构，明确部门间职责和权限，加强跨部门的协作和沟通。

可以引入矩阵式管理模式，以提升跨部门项目的执行效率和工作流程的优化。

2. 改进沟通流程建议企业建立畅通的沟通流程和渠道，确保信息的及时传递和沟通的高效性。

可以采用信息化工具，如内部沟通平台或企业社交软件，提供有效的沟通和协作平台。

3. 加强人力资源管理建议企业加强人力资源管理，优化员工招聘、培训和绩效评估等环节。

步步高鞋业管理模式诊断报告

ALLPKU-AK-诊断
6
香港步步高鞋业手起家经过14年的快速发展已经成长为国内皮鞋行业规模最大最具竞争力的之一
•销售额 •规模 •市场占有率
积累阶段起步阶段
平均每年66 7%
发展
的速度增长
飞速发展阶段
立足主业
•多元化 •国际化 •多品牌
1988
1988年; 永嘉奥林鞋厂成立
1992
ALLPKU-AK-诊断
15
随着中国加入WTO;国内皮鞋将获得与国际高档品牌合作的机会;同时成为国际品牌的机会也大大增加
•随着关税和非关税贸易壁垒的降低;国际品牌加入中国后的市场竞争优势将更加明显；
•国际品牌将会依靠其品牌和资金的优势首先加入高端市场；
国际市场
•随着中国加入WTO;中国的鞋类产品进入国际市场的限制将会减少;在国外的市场机会增多；
资料来源：中国皮革协会
ALLPKU-AK-诊断
8
香港步步高鞋业在过去发展历程中;成功地选择了营销制胜的发展战略
措施
引厂进店厂商联营
店中店形象店
连锁专卖
品牌形象
多品牌
核心竞争力
渠道管理取信顾客
品牌建立终端竞争
渠道控制
品牌建立
市场细分
资料来源：内部访谈
ALLPKU-AK-诊断
组织合理职责清晰
规范各自的利益和行为;形成相互
的协同效应
法制规范化管理制度约束
ALLPKU-AK-诊断
23
香港步步高鞋业目前尚未制定出明确的发展战略; 重大决策缺乏依据;无法根据战略配置资源;选择竞
争领域以确定的地位;并获得竞争优势

企业全面管理诊断报告书

企业全面管理诊断报告书1.引言1.1 概述:本报告旨在对企业的全面管理进行诊断和分析，旨在帮助企业发现和解决当前存在的管理问题，并提出改进建议。

通过对企业管理现状的详细分析，本报告将全面评估企业的管理情况，包括组织结构、管理流程、人力资源管理、财务管理等方面。

通过对企业管理问题的诊断，我们将为企业提供可行的改进建议，助其实现管理升级，提升竞争力。

期望通过本报告的撰写，为企业的管理提供有力支持，促进企业健康发展。

1.2 文章结构文章结构部分的内容应该包括对整篇报告的结构和内容安排进行简要的介绍和解释。

这部分内容可以包括对每个章节的主要内容和重点进行概述，以及整篇报告的逻辑框架和组织结构的说明。

同时，也可以对读者阅读报告时的指引和建议进行说明，以便他们能够更加清晰地理解和把握整篇报告的内容和观点。

的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的全面管理情况进行深入分析和诊断，找出存在的问题和瓶颈，并提出改进建议。

通过全面的管理诊断，帮助企业发现潜在的管理隐患，提升管理水平，提高企业运营效率和竞争力。

同时，也为企业制定未来可持续发展的管理计划提供支持和指导，帮助企业更好地应对市场变化和挑战。

通过本报告的撰写和提交，希望能够为企业的持续发展和成功奠定坚实的管理基础。

2.正文2.1 企业管理现状分析企业管理现状分析部分：在进行企业管理现状分析时，需要全面了解企业的组织结构、管理流程、人力资源配置、财务状况等方面的情况。

首先，对企业的组织结构进行彻底的分析，了解各部门的职责和协作关系，查看是否存在职责不明确或重复的现象。

其次，需要对企业的管理流程进行梳理和评估，包括决策过程、信息流动、沟通机制等方面，以确定是否存在沟通不畅、决策滞后等问题。

另外，对人力资源的配置情况也需要进行分析，包括员工数量、技能结构、薪酬福利等方面，以确定是否存在人力资源浪费或不足的情况。

最后，对企业的财务状况进行详细分析，包括资产负债情况、盈利能力、现金流等方面，以确定企业的财务风险和经营状况。

BD公司组织管理诊断报告

足一定的设计原则
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 13
BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心
标准化中心上报建设项目
初稿审核
审核开审查会提出修改意
见再次确认
确定标准
集团公司审批
国防科工委
组织主编单位开计划会
1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足
的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会
第30－30天 09/26-09/26
项目启动资料搜集内部研讨
发放、回收职位说明书
勾画业务流程
中层管理者访谈资料搜集整理
内部研讨职位说明书
访谈阶段
中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次
共计：119人次
中、高层交流
问卷设计问卷发放问卷分析
撰写报告补访
内部研讨、汇报
•适应不稳定环境下的适度变化 •由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 •跨职能的适度协调 •使各分部适应不同的产品、地区和顾客 •在产品较多的组织中效果更好 •决策分权
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困难
科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上

组织管理诊断报告

华能陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告一、公司基本情况（一）历史沿革华能陕西秦岭发电有限公司是中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。

公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。

公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。

一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW 汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。

当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。

2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。

两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。

2007年6月，中国华能集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。

2007年11月，华能集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，华能集团公司全资拥有秦岭公司。

公司注册名称变更为：华能陕西秦岭发电有限公司，成为中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。

自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。

同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。

企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。

北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断报告

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技术一部
技术二部
技术三部
综合办公室
市场部
调试室
PPT文档演模板
自动化部
信息部
市场部
综合办
技贸部
专节仪用能表市综仪仪工场合表表程部办部部部
开发部
市场部
质量办
车间
综合办
准备车间
机装车间
电装车间
•物产资源（材料、设备等）管理 •半导体成品库房管理 •材料记帐 •统计 •半导体年度生产计划；粗略的工程计划及宏观协调 •生产安全
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•管理规划部是公司发展方向规划、分解、执行监督的机构，是为管理者提供战略决策、经营决策信息的核心部门之一。规划职责的缺失将导致在公司运作中只看眼前而
•传动事业部 •智控事业部 •仪表事业部 •半导体事业部 •电控装置部
•市场营销部
•部门和岗位的职能缺失、分散、交叉和虚设
•规划管理部 •采购供应部 •技术研发部
•质量办公室
•职能部门职责设置的缺失
•事业部之间的业务活动的重复
•职能部门之间的职能重复
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北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断报告
综合办
北京金自天正智能控制股份有限公司组织管理诊断报告
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题，
为公司的发展带来一系列的阻碍
PPT和权力？ •员工中有26%的人认为现在不明确和很不明确自己的工作职责和权力。
PPT文档演模板
•2-20：您认为在一个部门内本来应由一个岗位承担的任务由多个岗位来完成的现象怎样？

管理现状分析报告(模板) (1)

管理现状分析报告（模板）一、管理现状（一）管理理念（二）管理模式（三）管理架构（四）管理人员（五）管理制度（六）管理方法（七）管理措施（八）管理流程（九）管理效率（十）管理绩效要求：详述本专业在以上十个方面的实际情况。

二、管理现状分析过程（一）自我诊断要求：详述本专业开展自查自纠、广泛征集意见和管理诊断工作的安排及实施过程。

（二）立标对标要求：详述本专业选择标杆单位的标准、过程和结果；详述开展标杆单位调研工作的过程，写明标杆单位在管理理念、管理模式等十个方面中的先进做法和经验；详述本专业管理现状与标杆单位管理对比情况。

（三）对照教材要求：详述本专业选择有关教材或书籍的标准、过程和结果；详述教材中关于本专业管理的理论、知识和方法；详述本专业管理现状与教材中理论知识的对比情况。

三、存在问题和原因（一）管理理念1、存在问题2、主要原因（二）管理模式1、存在问题2、主要原因（三）管理架构1、存在问题2、主要原因（四）管理人员1、存在问题2、主要原因（五）管理制度1、存在问题2、主要原因（六）管理方法1、存在问题2、主要原因（七）管理措施1、存在问题2、主要原因（八）管理流程1、存在问题2、主要原因（九）管理效率1、存在问题2、主要原因（十）管理绩效1、存在问题2、主要原因要求：通过“自我诊断、立标对标、对照教材”三种方法的运用，找出本专业在以上十个方面存在的突出问题和薄弱环节，并详细分析原因。

此部分为《管理现状分析报告》的重点。

四、建议措施要求：针对第三部分每项存在问题，分别提出具体实在、切实可行、操作性强的管理提升思路和具体措施。

附表：管理现状分析汇总表（要求：将第一、三、四部分概括总结后填写汇总表）2014年×月×日管理现状分析汇总表。

企业质量管理体系诊断报告

企业内部管理体系诊断报告（经典）公司内部管理体系存在着一些问题与不足，这些缺点现在虽然还不足以致命，但对于它们的任何忽视和放纵,都将在不久的将来给通顺带来巨大的损失.当然，这些问题大都属于企业发展进程中的问题,而且目前公司的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。

我的介入更多的是站在专业的角度,全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计,都是有积极意义的.一、企业内外部环境分析:自我国加入WTO之后，国内外的市场前景空前壮大,同时市场的竞争也日趋激烈，尤其是一些没有完全规范的中小型民营企业发展，无疑比以往更加维步艰难，真正有一种“狼来了”的感觉。

翻开历史陈卷：曾经风靡一时的明星企业、达智大师、巨商富贾（如东北的飞龙、中南的红桃K）,都因经营不善，不得不停业整顿。

众所周知,国内企业老板的成长经历多是由成功的商人发展而来，企业管理不成熟，大多数企业都是摸着石头过河，凭以前成功的经验做事，而且所有权和管理权不分，如此形成的只能是不规范的管理，甚至是与规范化管理背道而驰的,企业如人体,一样有生命周期，国内企业多数已走过幼年期（营销创业期），迈向成长发展期,这时候企业更需要关注的是自身体质的加强、企业基础的建设，也就是走向管理规范化的道路。

总结现代成功企业的发展经历得出一个结论：任何企业要想在这个激烈的市场竞争中占有一席之地，必须选择适合自己长足发展的组织模式、经营模式和经营体制,加强内部管理，练好内功，提倡制度化管理,规范各部门的工作流程，建立培训和激励机制,搭建员工职业发展平台,重视数据化管理、企业文化建设和业绩评价体系运作管理，内部加强控制，外部规范市场,只有这样,企业才能拥有属于自己的市场空间，才能无往而不胜.二、当前企业存在的病态：1、现代管理意识尚需提高，管理的思维方式较为滞后。

2、缺乏制定中长期企业战略与战术的运行机制。

某公司管理诊断报告

某公司管理诊断报告一、背景和目的本报告是对公司管理情况进行诊断和分析的综合性报告。

通过对公司的组织文化、领导能力、沟通协作、绩效管理等方面进行深入分析，目的是为公司提供具体、有针对性的管理改进建议，以提升公司整体管理水平和绩效。

二、管理诊断结果1.组织文化分析：公司的组织文化倾向于传统的命令与控制模式，员工参与度较低，创新能力较弱。

此外，公司文化对于员工的激励机制存在不足，需要加强对员工的关心和激励。

2.领导能力评估：公司领导层普遍存在领导能力不足的问题。

领导层需要加强对员工的指导和激励，同时提升自身的沟通能力和决策能力。

3.沟通协作分析：公司内部的沟通协作存在较大的问题。

团队之间的信息共享不畅，沟通效率低下，对工作进展的了解不够清晰。

建议加强内部沟通机制，提升信息传递的及时性和准确性。

4.绩效管理评估：公司绩效管理方式存在一定的问题。

绩效考核指标不够明确，对员工的激励机制不够完善。

建议制定明确的绩效考核指标和激励机制，同时加强对员工的培训和发展，以提高员工的绩效水平。

三、管理改进建议1.优化组织文化：建议公司制定适应员工需求和公司发展的组织文化，倡导创新、开放和团队协作的文化氛围。

同时，加强对员工的关心和激励，提高员工的参与度和凝聚力。

2.提升领导能力：公司领导层需要加强对员工的指导和激励，培养和提升领导层的沟通能力和决策能力。

建议领导层参加相关管理培训并培养团队合作意识，以提升整体领导能力。

3.加强沟通协作：建议公司采取有效的沟通机制，包括定期的团队会议、信息共享平台等，以提高团队之间的沟通效率和透明度。

同时，鼓励员工之间的交流和合作，增强协作意识。

4.完善绩效管理：建议公司制定明确的绩效考核指标和激励机制，让员工清楚了解自己的工作目标和绩效标准。

同时，加强对员工的培训和发展，提高员工的绩效水平和职业发展空间。

四、总结本报告对公司的管理情况进行了全面的诊断和分析，提供了针对性的管理改进建议。

企业全面管理咨询诊断报告

《企业全面管理咨询诊断报告》执行方法与撰写要求一、《企业管理咨询报告》的概念和作用诠释1、企业管理咨询报告的概念企业管理咨询是一项针对企业现状，运用各种科学方法进行调查分析，然后作出切实评价，提供具体有效的改善方案并指导其实施，以提高企业管理水平和经济效益的活动。

企业管理咨询报告，就是企业内外的咨询人员针对企业存在的问题进行咨询后所撰写的报告。

2、企业管理咨询报告的作用①它是咨询人员对咨询活动的总结任何一个企业总要千方百计地争取获得最大的经济效益，但是由于存在种种原因和问题，又使企业不能实现这一目标。

因此，企业要从内部或外部聘请咨询人员进行咨询活动，以求找出问题的症结，改善企业的经营管理。

由于咨询人员具有较为渊博的知识和丰富的经验，又能运用科学方法分析企业的问题，所以他们能抓住企业存在的主要问题，找出产生问题的原因，提出切实可行的改善方案。

咨询报告正是这种咨询活动的书面总结。

②它是管理好企业的有价值的参考资料衡量一个企业办得好不好，主要标志是看企业的经济效益高不高。

企业的经济效益取决于对企业人、财、物等资源的合理使用和产、供、销、运各环节的合理组织调节控制。

管理咨询报告正是针对这些方面提出了有价值的见解，所以管理咨询报告是管好办好企业的十分珍贵的参考资料。

③它是培训管理人员的好教材管理咨询报告的编写和实施过程，也是提高管理人员素质的过程。

管理人员通过阅读和实施咨询报告，可以提高分析、解决企业问题的能力和决策能力。

二、《企业管理咨询报告》的种类和特点1、企业管理咨询报告的种类①根据咨询问题性质的不同可分为专题咨询报告和综合咨询报告。

专题咨询报告是就企业某一问题进行咨询后所写的报告，如经营策略咨询报告、产品开发咨询报告、全面管理咨询诊断报告等；综合咨询报告则是对企业的经营方针、发展目标、生产技术、组织管理等各个方面进行全面咨询后所撰写的报告。

②根据咨询者的不同可分为内部咨询报告和外部咨询报告。

内部咨询报告由企业内部人员进行咨询后所写，外部咨询报告则是由2、企业管理咨询报告的特点①创造性咨询报告是咨询人员进行创造思维的产物，而创造性又是咨询报告的生命。

某公司规范化管理诊断报告及建议

（2）管理流程示例
开始收集生产信息
审批
制定生产计划
生产排程
组织生产
生产监督
生产协调
资料整理归档
结束
配合技术支持
配合
配合
提供客户定单
物料供应配合
（3）管理制度
目前公司的制度不系统、零散、缺失、甚至个别之间还互相矛盾，经常是针对某个具体的事情制定一个规定，没有从一个系统的框架出发，构建一个完整、科学的管理制度。
成能力、技术水平质量意识、上级指示执行力度、工作态度、公平公正原则、对公司的忠诚度、厂规厂纪律意识和工作环境卫生状况，这些考核项内容比较抽象，多是一些能力、意识和态度等方面的内容，难以量化。
（2）考核评分比较困难在考核进行评分时，由于考核指标难以量化，评分人只能凭自
己的感觉来评分，难免掺杂个人倾向，造成评分比较困难、评分不够准确等，考核评分容易使工作不太负责任但不爱得罪人的被考核人得高分，而对平时工作比较认真，敢抓感管的被考核者反而得分较低。
（B）领导管理幅度过大总监主管综合管理部、生产部、物控部、技术开发部和品
质部，其中生产部下设八个主管，工作协调量大。在实际工作中经常是对生产一线关注较高，对技术开发和综合管理过问较少，其管理幅度过大。
（C）生产部职能设置不当目前生产部除组织生产完成业务订单外，还承担了产品的
加工工价的测算，以及员工计件工资的核算工作，这样设置一是不便于对工价的有效监督，二是增加了生产部管理人员的工作量。
例如行政部一个完整的管理制度至少要包括以下内容：（1）前台接待管理制度（2）办公事务管理制度（3）行政人事管理制度（4）安全保密管理制度（5）车辆管理制度（6）总务后勤管理制度（7）公关事务管理制度

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告

战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。

本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。

二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。

其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。

（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。

2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。

3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。

（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。

2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。

3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。

三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。

这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。

优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。

缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。

（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。

这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。

优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。

缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。

（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。

这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。

优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。

缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。

管理流程诊断报告

• 本程序适用范围为莱茵达集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议 3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理 4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）定集团战略
集团董事长
战略发展部经理三年战略规划制定流程 6
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