连锁超市的物流管理之道--以卜蜂莲花为例
连锁超市物流管理之道
一、我国连锁超市物流管理现状1.物流的社会化和专业化程度低从超市内部看，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，超市自行采购并由供应企业自行送货，采购批量小，采购成本很难降下来。
库存积压与断货现象并存，库存成本较高。
从超市外部环境看，物流专业化程度低，社会化意识淡薄。
“大而全”、“小而全”的观念影响许多企业。
这种分散、低效、高耗的物流组织形式，只能阻碍企业的发展，削弱整个供应链的竞争。
2.物流信息技术手段落后我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。
大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记账水平上，未进入电脑联网阶段。
配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。
缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。
此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。
超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。
3.标准化程度低目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。
作为连锁超市的最主要的信息手段——条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。
至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。
4.第三方物流发展缓慢随着全球供应链整合，第三方物流扮演了愈来愈重要的角色。
但我国第三方物流发展缓慢，长期受行业限制和地域分割影响，第三方物流的物流网点没有统一的布局，小、散、差的状态较为普遍，像“海尔物流工地”大型物流配送中心屈指可数，而在分散状态下的配送中心规模达不到提高总体效益的程度，未能形成规模优势，导致双方的积极性受挫。
5.配送效率低下当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。
大型超市商品质量管理问题及对策研究
大型超市商品质量管理问题及对策研究大型超市商品质量管理问题及对策研究——以卜蜂莲花为例学生赵京飞指导老师李萍摘要随着社会的发展，人们生活水平不断提高，其对商品质量的要求越来越高。
消费者在购买商品时不再仅仅考虑价格因素，更注重的是商品的质量和购物过程中的切身感受，他们的追求已经从物质方面升华到了精神方面。
然而，现在的超市出现了越来越多的商品质量问题，对消费者的人身安全构成了很大的威胁。
本文着重研究正大集团下属卜蜂莲花超市在商品质量管理上存在的问题。
经汇总发现，该超市的商品质量问题主要体现在四个方面：超过保质期的商品上架销售、商品的标识不符合国家规定、商品中添加了过多的防腐剂以及超市的生产经营环境不符合标准等问题。
针对这些问题，作者提出了建设性的建议。
卜蜂莲花超市可以从政府监管力度、供应商、超市自身三个方面着手，慎重选择供应商，完善质量管理体系，加强内部监督和控制，最后借用政府的监管力度确保商品的质量。
从根源到终端市场，进行商品质量控制。
关键词：超市；商品质量；质量管理The Large Supermarket Commodities Problems of Quality Management and Countermeasure Research——Take Lotus for Example Name of student: Zhao Jingfei Name of tutor: Li PingAbstractWith the development of society, People's living standard is improving, and the quality requirement of products is becoming higher. They have paid more attention to the quality and the feeling of shopping rather than the price. The pursuit has ranged from the material aspects to sublimated spirit. However, there areso many problems of products quality in supermarkets, and these problems threat the personal property of customer. Through summarizing the quality problems, the problems in Lotus mainly indicated in four aspects: some products are over shelf-life, Identification of the goods does not conform to the state regulations, Add too many commodity preservatives or toxic substance, the environment of production and operation does not conform to the regulations. Aiming at these problems, the author put forward some constructive Suggestions. Lotus can solve the problem through government, suppliers, Lotus by carefully choosing suppliers, managing perfect quality system and strengthening/controlling internal supervision. Finally, guarantee the quality of the products by government regulations. Key words:supermarket; merchandise quality; quality management目录绪论 (1)一、卜蜂莲花连锁超市发展情况 (1)二、卜蜂莲花连锁超市存在的商品质量管理问题及原因分析 (2)（一）卜蜂莲花连锁超市存在的商品质量管理问题 (2)（二）卜蜂莲花商品质量管理问题的原因分析 (6)三、卜蜂莲花超市提高商品质量管理的对策建议 (8)（一）增强政府的监督监管力度 (8)（二）完善质量管理体系，严格控制商品流通过程 (9)（三）规范现有的供应链，慎重选择供应商 (10)（四）超市自身加强管理和抽查力度 (11)结论 (12)参考文献 (13)致谢 (15)绪论自上个世纪90年代，超市就凭借其灵活、方便、便宜、实惠的优势在沿海地区及大中型城市悄然兴起并蓬勃发展起来。
卜蜂莲花系统流程介绍
Replenishment
补货
• The manual replenishment approach has been operated in case of 手工补货方法应用于 1. Initial Order 初始订单 2. Special Purchase 特别采购 3. Promotional & Seasonal 促销和季节性 • Apparel are still using Manual replenishment except Basic items 服装除了基本商品仍然使用手工补货
卜蜂莲花系统介绍
卜蜂莲花系统目前在中国的上海、北京、江苏、安徽、广东、湖南、湖北、四川、重庆、河北、陕西、 山东。河南、等省市都有下属门店经营。
卜蜂莲花-全国门店分布
卜蜂莲花全国门店城市分布：
上海---21家门店（上海市区和郊县） 广东---广州4家门店、汕头3家门店、江门1家门店、佛山4家门店、潮州1家 门店、 揭阳2家门店，合计15家门店； 北京---北京市8家门店（北京市区和郊县）； 重庆---重庆市4家门店（重庆市区） 江苏---徐州1家门店、泰州1家门店、南通1家门店、无锡2家门店、苏州1家 门店，合计6家门店； 浙江---温州1家门店； 安徽---合肥1家门店； 山东---泰安1家门店、青岛1家门店，合计2家门店； 河南---郑州2家门店； 湖北---武汉3家门店； 湖南---长沙1家门店； 四川---成都1家门店； 陕西---西安3There are 3 receiving process 有3种收货程序：
Direct to store 直送门店
Cross Dock 转运
DC item (W)
配货中心商品
DC 配货中心 High turn, High volume item 高周转，高销量商品
卜蜂莲花客户操作手册
订单
总部订单
1、海报订单及新品的首批订单都是由总部统一下订单。 2、在每档海报开始的前7天，采购会根据每个门店的实际销售情况和活动力度下一张所有
门店的总订单，在活动开始的前15天左右，供应商可以根据产品在各门店具体的表现情 况建议订货量给采购，作为采购分货的依据。货送进大仓后需要门店向大仓订货，所以 最迟要在海报开始（周3）前的周1跟踪各店向大仓的订货量。
促销价格：
海报促销的价格一般由区域总部采购给出基本促销价格，并在于门店营运的 促销活动例会上进行讨论。门店营运将会查询该产品的零售价格历史，如果发现 有差异将会取最低价。 所以，维护市场零售价格的稳定是我们一个非常重要的工作。
15
第三章节 卜蜂莲花操作流程
新品——产品管理
3.3商品(新品/锁码)
• 新品进场：对于新品，厂家向卜蜂总部提报新品相关资料，由卜蜂莲花总部相关部门进行
卜蜂莲花——1997年进入中国市场，截止2013年底，门店数量75家，覆盖 12个省和直辖市。
新疆 西藏
黑龙江
吉林
青海
内蒙古
北京 辽宁
宁 夏
山西河北
山东
甘肃 陕西 河南
江苏
四川 重庆
湖北 安徽 上海 江西 浙江
贵州 湖南
福建
云南
广西 广东
台湾
海南
4
第一章节 卜蜂莲花简介
1.2 企业文化&经营理念
企业文化
13
第三章节 卜蜂莲花操作流程
3.2 销售(促销/价格)
促销
促销种类：
海报：一年26次,一般为每个月2次，可签在合同中，保证有特陈。
换购：店内会有显著”换购价”价格提示，可到服务中心换购制定商品。目前要求为每 次活动时间为一档期; 价格折扣不低于正常价格10%, 不能连续做; 新品不参加。
职业经理人三级(通用管理能力)案列分析题
技能题案例1:沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年,两家企业都是从折扣商店起家,并相继转成以大型综合超市为主要业态。
在后来40年余年的相互竞争中,两家企业均成长非常快,而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛,而在1990年沃尔玛超过凯玛特后,沃尔玛就一直处于领先地位,直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一,而凯玛特申请破产保护的消息。
这里主要介绍一下两家公司的价格策略。
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价,始终如一”,它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售,而是所有商品都以最低价格销售;不仅是在一时或一段时间低价销售,而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售,而是在所有地区都以最低价格销售”。
正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至行业最低,真正做到了天天平价。
凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略,体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。
但凯玛特的定价不是追求天天平价,而是实施差别毛利率法,将一些促销商品价格定得很低,而另一部分非促销商品价格定得相对较高,并且为了吸引顾客,促销商品定期更换。
凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”,商场的某一商品会突然亮起蓝灯,然后以很低的价格短时间内销售,这一促销方式吸引了大量顾客。
问题:1.两家零售公司采用的是什么价格政策?2.两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?问题一:两家零售公司采用的是什么价格政策?答:沃尔玛采用的是稳定价格政策;凯玛特采用的是高/低价格策略问题二:两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端?答:凯玛特公司采用的价格政策的好处是:1.刺激消费,加速商品周转 2.同一种商品价格变化可以在不同市场上具有吸引力 3.以一带十,达到连带消费目的 4.对于以价格作为竞争武器的零售商稳定的低价政策很难长期保持。
弊端是:1.减低消费者的忠诚度 2.库存管理的难度 3.增加人员开支与其他费用 4.服务水平难提高,增加日常管理难度。
易初莲花物流配送现状分析
易初莲花物流配送现状分析摘要：连锁超市在我国已发展近30年了,在人们生活中扮演越来越重要的角色,正在以更快的速度迅猛发展。
自从2004年全面开放零售业市场以来,我国零售行业呈现出了百花齐放的发展态势,而大型综合超市这一业态更是一枝独秀,发展尤为迅速,已经成为零售行业的主力业态。
文中从现阶段我国连锁超市主要的配送模式入手,重点对物流配送的运营现状进行分析并找出其存在的问题,最后提出初步的优化策略以供参考。
关键词：易初莲花；连锁超市；配送；策略现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演着重要的角色。
连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。
随着企业的发展，易初莲花超市已经建立了配送中心。
除此之外，易初莲花超市近几年的快速发展中不可避免的存在一些问题，如统一配送率不高、配送专业人才短缺,管理水平低下、设施设备落后、物流配送信息系统不健全等，这些都给企业的配送中心发展造成障碍。
这篇论文以分析易初莲花超市的配送现状，并针对易初莲花超市物流配送存在的问题，找出解决对策。
一、易初莲花超市及其物流配送现状位列于财富500强的正大集团是易初莲花的总公司。
易初莲花的目标是成为人们所喜爱的，针对家庭而设的"一站式"购物的场所。
泰国零售超市巨头易初莲花将更名为“卜蜂莲花”。
在中国使用三年多的“易初莲花”名字将陆续改为“卜蜂莲花”。
依靠最先进的现代购物理念，易初莲花已经被看作是可以信赖的商店，它为顾客提供了全方位的服务它提供了新的购物体验、舒适的购物环境和天天低价的高质量商品。
为满足各地区连锁超市物流配送的需要，易初莲花建立了物流配送中心，配送中心在以下几个方面表现突出。
（一）、搭建供应商与卖场的中转平台卖场配送中心是在供应商和卖场之间搭建的一个中转平台，目的是减少整个供应链的运作成本及保证商品能快速、及时地运送到卖场进行销售。
在整个供应链环节中配送中心是一个很重要的组成部分。
卜蜂莲花案例
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分析案例中是如何让每个物流一致的产品，因此整个物流配送过程都要准确无误 ，没有任何错误的，卖场把整车的货品卸下了，不用逐一去检查每个产品，节省了时间 和成本。追求消费者对产品需求的准确化配送，比较困难需要及时进行市场调研，特殊 情况特殊对待，针对个性做对应的变通。 物流运输方面卜蜂莲花先后在上海、广州、北京建立了三个大型干货配送中心及一家生 鲜配送中心负责对全国的卖场进行商品配送。配送中心为划区域配送，即每个配送中心 只负责配送本区域内的卖场，但三个配送中心之间也会有商品的配送，是区域间的商品 调拨，环环相扣，每一环都认真去做确保精准。 配送方面，配送中心通过采购和门店有专门的订单管理部门向供应商发出订单，供应商 接到订单，按照订单要求备货，将商品送到配送中心，不用送到每个门店，这样节省了 供应商的配送费用，保证货物及时到店，减少商品缺货率。 供应链它通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及 最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售 商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物 流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过 程而增加其价值，给企业带来收益。供应商可以进入零售链接中了解货物，根据每天卖 的情况对卖货进行预测来决定生产的状况，这样他们产品的成本可以降低，从而使整个 过程都准确无误。 总之，物流各个环节环环相扣，每一环都认真去做确保精确。
也就是说crp是一种库存管理方案是以掌控销售信息和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法由销售信息得到消费需求信息供应商可以更有效的计划更快速的反应市场变化和用户需求因此crp可以用来作为降低库存量改善库存周转进而维持库存量的最佳化而且供应商与批发商以分享重要信息双方都可以改善需求预测补货计划促销管理和运输装载计划等等
卜蜂莲花：用心打造自有品牌 新鲜你的生活
卜蜂莲花：用心打造自有品牌新鲜你的生活作者：暂无来源：《食品安全导刊》 2010年第5期□ 本期主人：李孙凤 Intertek大中华区食品服务大客户经理□ 本期嘉宾：王平卜蜂莲花质量安全经理□ 采编：闫燕本刊记者当你看到圆圈包围的红底黄色莲花标志时，一定会不假思索的喊出“卜蜂莲花”。
“卜蜂莲花”之所以如此深入人心，不仅仅因为其遍布全国的连锁门店，还在于其独特的消费环境和周到的服务。
熟悉“卜蜂莲花”的人都知道，它是泰国正大集团旗下的连锁超市，2004年，由“万客隆”更名为“易初莲花”，2007年，再次更名为现在的“卜蜂莲花”，其“天天低价，易初莲花”的促销口号也变成了现在的“新鲜你的生活”。
对于这样的品牌改造，现任卜蜂莲花质量安全经理的王平先生说：“卜蜂莲花是正大集团在海外商界的统称，正大集团在中国将易初莲花更名为卜蜂莲花是为了提升集团超市产业的整体品牌形象，是企业内部整合的体现，相关的营销策略和经营战略也和品牌的再造保持了高度一致。
”从1997年6月23日在上海成立第一家门店，到目前在全国拥有70多家门店，从“天天低价”到“新鲜你的生活”，卜蜂莲花不断完善着自己的产品及服务。
无论对自有品牌还是对入驻品牌，卜蜂莲花都有着独到的管理模式，也正是这种独到的经营和管理理念，使卜蜂莲花得以不断提升。
自建配送中心确保到店商品新鲜安全李孙凤：几年前，卜蜂莲花在上海成立了第一家配送中心，负责江、浙、沪地区门店的货物配送，所有进入门店的生鲜产品和包装类产品都要由配送中心统一配送。
卜蜂莲花为什么会有这样的举措？王平：配送中心是在供应商和卖场之间搭建的一个中转平台，目的是减少整个供应链的运作成本及保证商品能够快速、及时的运送到门店，在供应链中配送中心是一个很重要的组成部分。
对于大型零售企业而言，较强的“抗风险”能力与企业对物流配送的重视程度有很大关系，我们认为只有拥有完备的物流配送体系才能够经得起任何“风浪”。
对于卜蜂莲花而言，我们的口号就是“新鲜你的生活”，为顾客提供更具价值的商品成为我们的竞争优势，而建立自己的配送中心，正是为了将这一优势发挥得更好。
连锁超市的物流管理之道--以卜蜂莲花为例
数据的准确率
员工对新系统的接受、适应 ERP信息系统建设后的 有效性维持
管理之道（ERP系统）
卜蜂莲花成功实施ERP的策略
先要有战略投资和战略布局观念 分析需求、确定目标 对业务状况进行精细分析 员工的培训 做好前期规划与目标 提高库存管理的水平
管理之道
使用ERP系统遇见的问题
配送之道（冷链为例）
国内
•冷链市场发展迅速，冷链 物流市场的需求巨大，但冷 库资源和冷藏运输资源相对 紧缺,冷链物流的供给小于 需求，至今还未形成完整独 立的冷链体系。 •在硬件上冷链技术设施落 后、运输设备工具陈旧，现 代信息技术装备缺乏，导致 产品流通环节损耗严重、物 流效率低下。
发达国家
•大规模使用冷藏集装箱的 同时，采用先进的信息技术 对冷藏运输实施全过程控制， 在冷藏运输的过程中发挥了 很好的作用。 •在冷藏运输设备方面，已 逐步淘汰了冰冷车和机冷车， 在 20 世纪 80 年代后推广 使用冷藏集装箱，已广泛采 用机冷式冷藏集装箱，并有 通风、气调、液氨、保温、 冷板等多种类型的冷藏箱。
配送之道（冷链为例）
措施
1.成立独立的冷链运输部门，全面负责冷链物流的物流项 目投资和运营； 2.扩大与其它物流公司的合作范畴，尤其是冷链物流； 3.严格将商流和物流分隔开来，物流公司仅仅从物流运作 服务中收取费用； 4.冷链物流部门应下设仓储运作、运输配送、技术支持、 客户服务等部门； 5.在可能的情况下，采用各种灵活的方式吸引国际专业化 的第三方物流公司加入。
卜蜂 莲花
商品损耗大
库存之道
第一，定位不明 确；第二，快讯 商品预估量过大； 第三，订货量多 大，合同上不能 退货；第四，团 购订货到货后未 按原计划出货； 第五，未按市场 部安排陈列计划 进行陈列，排面 设计不合理。 对顾客群体进行市 场调查，预测其需 求；促销活动结束 第一时间修改商品 订货促销状态；门 店的团购部门可以 以合同的形式进行 团购；已经产生高 库存的商品，门店 需控制下单量。
卜蜂莲花企业介绍
员工福利和人才培养
员工福利
提供良好的员工福利，包括健康保险、年假 制度等，保障员工权益。
人才培养
重视员工个人发展，提供内部培训和晋升机 会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
供应链管理和社会责任采购
要点一
供应链管理
要点二
社会责任采购
优化供应链管理，确保产品质量和运输效率，降低运营成 本。
优先选择符合社会责任标准的供应商，关注供应商的社会 责任履行情况，确保采购活动的可持续发展。
目标
在未来五年内，实现销售额和市场份 额的稳步增长，同时保持良好的盈利 能力和品牌形象。
公司业绩和荣誉
04
经营业绩和财务状况
经营业绩
卜蜂莲花在过去的几年中，实现了稳定的销售增长和市场份额扩大。通过优化供应链管理、提升商品 品质和顾客体验，公司在零售业中树立了良好的口碑。
财务状况
在财务方面，卜蜂莲花保持了健康的现金流和资产状况。通过有效的成本控制和合理的资本运作，公 司实现了盈利能力的持续提升。
产品升级
通过研发新产品和优化现有产品，满足消费者不断升 级的需求，提升产品竞争力。
国际化和全球化战略
国际化战略
卜蜂莲花将积极开拓海外市场，通过并购、合资等方 式拓展国际业务，提升国际竞争力。
全球化战略
卜蜂莲花将积极参与全球市场竞争，与国际知名企业合 作，共同推动全球零售业的创新和发展。
THANKS.
市场覆盖范围
全国布局
卜蜂莲花在全国范围内开展业务 ，覆盖多个省份和城市，致力于 为更多消费者提供服务。
海外拓展
除了国内市场，卜蜂莲花还积极 拓展海外市场，寻求国际合作机 会，提升企业竞争力。
公司战略和愿景
03
关于卜蜂莲花发展过程中存在问题的研究报告讲解
关于卜蜂莲花发展过程中存在的问题研究报告目录前言 (2)一．课题的提出： (2)二．研究方法： (2)三．研究情况： (2)1.选取的连锁店以及简介： (2)2.卜蜂莲花总部发展规模及发展分布情况： (3)3.卜蜂莲花现属的行业、业态及发展模式： (3)4.卜蜂莲花的组织结构情况： (4)5.加盟条件及加盟费的限制要求： (5)6.卜蜂莲花人员管理调查情况： (5)7.卜蜂莲花物流管理情况： (6)8.企业信息管理情况： (8)四．管理存在的问题： (8)五．卜蜂莲花发展的对策 (9)六．报告总结： (10)关于卜蜂莲花发展过程中存在的问题研究报告前言卜蜂莲花是第一个进入中国的外资超市，现在在中国的超市零售行业中已经算是名列前茅，但随着后来沃尔玛、家乐福、欧尚等外资超市的加入，卜蜂莲花遇到的竞争对手也越来越大，所以要想成为所有家庭的首要生活消费场所，还需要很大的努力来实现。
相比于沃尔玛、家乐福，卜蜂莲花的门店拓展速度缓慢，市场占有率低，单店盈利能力弱，2012年公司成本大幅增加，正如其他零售商，该公司受宏观经济放缓及行业竞争激烈等影响，再加上网上零售规模急剧增长，使很多顾客的购物模式发生改变，也在一定程度引致访店客数人次下降。
通过调查我们进一步了解到卜蜂莲花在发展过程中存在的问题提出了相应的对策。
一.课题的提出：近年来中国的连锁企业越来越多，连锁企业发展迅速，带动了众多行业的迅速起来，但在发展过程中有些企业也存在着很多的问题，针对这一系列的问题我做了一次研究。
二.研究方法：查阅有关书籍，了解连锁企业的发展现状，调查询问同学，了解他们对连锁企业发展了解多少，询问相关老师，通过多种途径，可以去一些连锁超市做调查，通过博客发表问卷。
三．研究情况：1.选取的连锁店以及简介：卜蜂莲花卜蜂莲花是第一个进入中国的外资超市，现在在中国的超市零售行业中已经算是名列前茅，但随着后来沃尔玛、家乐福、欧尚等外资超市的加入，卜蜂莲花遇到的竞争对手也越来越大，所以要想成为所有家庭的首要生活消费场所，还需要很大的努力来实现。
卜蜂莲花
卜蜂莲花的目标是成为人们所喜爱的，针对家庭而设的"一站式"购物的场所。
我们提供了很多种类，高质量的低价商品，从新鲜的蔬菜到点心，从家电到交通工具，从服装到家具，从健康美容用品到玩具等等。
易初莲花的目标是为所有顾客提供温馨的、友好的服务。
我们希望给中国带来更多的就业机会并使人们在生活质量和生活水平上有所提高。
优势因素分析1生鲜部门的良好经营目前的零售业是个微利竞争的行业，其平均行业净利润率只有1%左右。
相当部分商品的毛利率仅在2%一5% ，这与零售业的巨大资金投入很不相称。
而生鲜商品，特别像肉类、水产、蔬菜、水果、熟食等，其生产、加工、运输、存储等都需要具备一定的技术条件，再加上该类商品对卫生、保鲜度的要求，使得该类商品的经营成本相差很大，毛利率也高达l0%—40%。
这对于平均行业净利润率只有1%左右的零售业来讲如同一个有待开采的“金矿”。
2良好的声誉卜蜂莲花连锁超市在1997年就进入上海了，相比其他大型连锁超市来说，较早地进入上海使得形成了一定的声誉优势。
在上海地区，几乎人人知道易初莲花超市，其口号是“天天低价”。
相反，这时候的大润发，在台湾才刚刚诞生。
其声誉上的优势是不可比拟的。
3人力资源完善卜蜂莲花具有较完善的管理人员储备计划。
一般而言，卜蜂莲花的人员组成是店长、助理店长、部门经理、领班、员工。
4卜蜂莲花建立了自有品牌优势卜蜂莲花没有像沃尔玛那样为不同品类的商品注册不同的商标，而是统一注册为“易初莲花”牌。
其目的在于一方面可以节省一笔可观的品牌注册费用，二来可以借卜蜂莲花良好的社会形象让顾客更容易认可自有品牌商品，缩短其被接纳的时间，从而起到公司形象与产品形象互相促进、共同提升的作用。
5卜蜂莲花对产品供应质量严格把关卜蜂莲花会要求该供应商提供其工厂品质控制标准，该标准一般都高于国家对该产品制定的品质控制标准。
在合同文本中易初莲花会要求供应商明确按工厂品质控制标准进行生产。
汕头市卜蜂莲花超市产品陈列布局研究
汕头卜蜂莲花超市中旅店布局研究摘要零售业，从营销学的定义是任何一个处于从事由生产者到消费者的产品营销活动的个人或公司，他们从批发商、中间商或者制造商处购买商品，并直接销售给消费者；而通俗来说，就是通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。
零售业是近几十年来在国内与金融业、地产业共同对国家经济发展做出巨大贡献的相关行业。
从零售业的发展经历以及综合大量的调查分析所得，购物环境、价格、商品特性、包装、购物时点的广告以及推销会促使消费者带有购物的冲动，因而发生购物行为。
这也就是营销学中的术语——冲动购物。
在这一方面，超市等零售业点的布局设计起到了重要的影响作用。
本研究中将会以汕头市卜蜂莲花为例对超市的功能布局进行理论上的分析，首先给出零售业的大致概述，提出研究问题，以及卜蜂莲花超市的经营战略，再对其汕头店的布局进行理论分析研究，提出其存在的问题和可修改的环节，最后对本研究做作出总结和建议，给出本研究小组对这方面的见解和建议。
关键词：零售业超市布局目录1、绪论 (3)1.1概念引入 (3)1.2研究背景 (3)1.3问题提出 (4)1.4研究的目的和意义 (4)1.5研究方法 (4)2、卜蜂莲花超市介绍 (5)2.1卜蜂莲花汕头店介绍 (5)2.2卜蜂莲花超市的经营战略 (5)3、卜蜂莲花超市的卖场布局 (5)3.1卖场布局的原则 (6)3.2流动路线和通道设计 (6)3.3卖场布局划分 (7)3.4产品货位确定 (8)3.5陈列设备的布局 (14)3.6经常性购买的商品的布局结构 (15)3.7辅助设施区域的布置 (17)4、卜蜂莲花超市的卖场布局的评价 (17)5、全文总结 (19)参考文献 (20)1、绪论1.1概念引入超级市场一词来源于英文supermarket，常简称超市，是指以顾客自选方式经营食品、家庭日用品为主的大型综合性零售商场，是许多国家特别是经济发达国家主要的商业零售组织形式。
易初莲花超市品类管理简介
易初莲花超市品类管理简介零售是顾客心理学。
顾客满足顾客快速变化的需求培养信任我们品牌的忠诚顾客户效率和成本降低无效库存,提升单品周转率降低采购和营运成本差异化细分市场、锁定目标客群，实现差异化经营,保证长久竞争力利润合理组合不同层次商品，实现利润最大化。
品类管理的定义————以商品为线索,以顾客为中心,用数据分析协调采购、营运各环节之间的配合。
分类管理、过滤顾客需求,实现利益最大化和顾客满意度的平衡。
关于建立自有品牌————先树立超市的形象，而后才能建自有品牌，赋于自有品牌的额外价值。
——提升商品的毛利率。
例1：家乐福→悄然变化,甩掉中低端顾客群，树立品牌形象，满足中高端客户需求。
例2：广州屈臣氏——基本上都是市场知名品牌和自有品牌。
库存高的根本原因：是重复品种高，无效库存太高→我们追求以最少的商品满足顾客各层次的需求，高中低明显区分，但各层次品种需精细选择。
（避免自杀性的商品结构）怪象：决定公司商品结构的是促销员和柜组员工————————————→改进：①引进自动补货系统；②取消门店的订货权利，把握进货权的不是门店员工。
商品结构的背后是品牌结构，品牌结构的背后是供应商结构。
通过整合商品结构最终整合供应链系统。
从而降低采购成本。
博奕商品实现博奕供应商e.g 沃尔玛在深圳建立采购中心，占全球采购40%，慢慢向生产厂家渗透持股→与大陆企业的博奕就是抢占中国大陆的供应商资源。
企业————→在供应商的采购量占比必须不断提高，才能在与供应商的谈判中有话语权。
实行品类管理，让每个商品扮演不同的角色。
分散顾客的注意力,分散顾客对价格的关注力,各个单品在卖场充当的角色不应一样,并不是在充销量的.,那样我们的利润从何而来？要什麽赚取利润，要麽损失利润扩大市场份额占比，从而实现利润的最大化。
新品贡献率达10％————毛利率上升1％新品贡献率达20％————毛利率上升2－3％不同商品的毛利率不同，应给予不一样的陈列和重视程度。
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数据的准确率
员工对新系统的接受、适应 ERP信息系统建设后的 有效性维持
管理之道（ERP系统）
卜蜂莲花成功实施ERP的策略
先要有战略投资和战略布局观念 分析需求、确定目标 对业务状况进行精细分析 员工的培训 做好前期规划与目标 提高库存管理的水平
管理之道
使用ERP系统遇见的问题
管理之道（ASP平台）
上海商联提供以下服务来满足卜蜂莲花的需求：
配送之道（冷链为例）
目标
1、国内的蔬果采用“农超对接”模式，减少农产品流通 环节，缩短物流周期，提高对物流体系的控制能力； 2.进口蔬果采用全程冷藏运输，冷库储存，直配门店的全 程无缝冷链配送； 3.配送业务集中化管理，采取“门店自定”和“配送中心 统一订购”配送策略； 4.高效、快速响应的物流运作系统，提高配送效率，降低 配送成本； 5.优化配送路线布局，实现空间配送的最优化。
配送之道（冷链为例）
措施
1.成立独立的冷链运输部门，全面负责冷链物流的物流项 目投资和运营； 2.扩大与其它物流公司的合作范畴，尤其是冷链物流； 3.严格将商流和物流分隔开来，物流公司仅仅从物流运作 服务中收取费用； 4.冷链物流部门应下设仓储运作、运输配送、技术支持、 客户服务等部门； 5.在可能的情况下，采用各种灵活的方式吸引国际专业化 的第三方物流公司加入。
卜
蜂
莲 花
用水
主要以生活用水和生鲜冷冻用水 为主,日用水量40吨
收货区
应有8个左右货车停车位,可满足40尺集装箱卸货及转 弯半径的要求
通讯
一条 DDN 数据专线积20门电话(应有一条中继线)
进出口
顾客进出应与车辆进出分开
卜
蜂
莲 花
停车场
机动车停车位不少于300个，自 行车位不少于400个
库存之道
卜蜂 莲花
商品库存周转率偏低
库存之道
安全库存用于满足 提前期需求。大部 分主管过于依赖建 议量，没充分考虑 超市的现状，没充 分考虑系统数据的 局限性和定期完成 盘点工作，使得安 全库存不能得到保 证，常出现高缺货 率和高库存的现状。
采用“库存优化” 控制模式。通过 对内部库存规模 适当控制，保证 外界随机需求。 结合先进先出原 则和采取每日盘 点。根据清单去 盘点排面及后仓 的商品并做记录, 交至单证办公室 进行数据的修改。
卜蜂 莲花
安全库存随意设置
库存之道
对所有商品均采用 统一的库存控制方法， 商品的分类没有根据 需求的不确定性。没 有根据商品畅销情况 进行需求分析，采取 相应的控制方法。运 营与采购之间沟通不 畅；与供应商缺乏合 作共赢的理念；配送 和订单交付质量不高
卜蜂 莲花
加强与供应商建立 合作与信任机制； 加强与供应商的信 息交流； 合理选择供应商； 加强与总部采购沟 通； 加强配送中心的运 营能力； 加强店间的合作和 协调
选址之道（沃尔玛）
商圈 物业 停车 场 其他
至少提供300个以上地上或地下的顾客免费停车位；
必须为供应商提供20个以上的免费货车停车位；
商场在社区边缘需做到社区居民和商场客流分开； 为商场供货车辆提供物流专用场地，40尺货柜车转弯半径18米。
选址之道（沃尔玛）
商圈 物业 停车 场 其他
市政电源为双回呼或环网供电或其它当地政府批准的供电方式；
配送之道（冷链为例）
国内
•冷链市场发展迅速，冷链 物流市场的需求巨大，但冷 库资源和冷藏运输资源相对 紧缺,冷链物流的供给小于 需求，至今还未形成完整独 立的冷链体系。 •在硬件上冷链技术设施落 后、运输设备工具陈旧，现 代信息技术装备缺乏，导致 产品流通环节损耗严重、物 流效率低下。
发达国家
•大规模使用冷藏集装箱的 同时，采用先进的信息技术 对冷藏运输实施全过程控制， 在冷藏运输的过程中发挥了 很好的作用。 •在冷藏运输设备方面，已 逐步淘汰了冰冷车和机冷车， 在 20 世纪 80 年代后推广 使用冷藏集装箱，已广泛采 用机冷式冷藏集装箱，并有 通风、气调、液氨、保温、 冷板等多种类型的冷藏箱。
品牌更名
2004年“易初莲花”由“万客隆”变身而来，原因在于 企业内部股权更改，“易初”取自正大集团董事长谢国民父 亲、正大集团创始人谢易初的名字，正大集团已决定其父的 名讳今后只用于慈善事业。 定下“卜蜂莲花”新名，是为顺应该卖场的母公司正大 卜蜂集团。正大集团在泰国名为“卜蜂集团”。
本讲的思路
库存控制方法简单化
库存之道
从业者大多缺乏系 统专业训练和相关 学历教育。重要节 假日或大型促销活 动时，缺乏前期的 仔细规划，导致错 误的补货提示。员 工不关心满货率和 缺货率的问题。人 员流动性大，常人 手不足，临时促销 员出现混乱失误。 与高校合作，为学 生提供实践的平台 并将其吸纳为储备 人才；通过委托培 训或鼓励在职进修 的方式提高员工的 物流职业技能，学 习最先进的现代物 流管理理念；通过 良好的待遇和优秀 的企业文化吸引高 素质人才。
连锁超市的物流管理之道 以卜蜂莲花为例
武汉理工大学余家头校区 成员： 原高伟、徐伟等
品牌人物
谢易初(1896—1983年)原名谢进强， 汕头市龙湖区外砂镇蓬中村人，爱国 华侨、实业家。 27岁赴泰打工，后集资创办正大公 司，经营菜籽、饲料，几经艰苦创业， 发展成为正大国际投资有限公司。 1950年偕夫人回国，先后担任国营 澄海农场技术员、副场长、国营白沙 农场副场长、县人委委员、县侨联主 席、省政府委员、全国侨联委员等职。 在农场任职期间，将全部工资赠给澄 海农场兴办福利事业。
配备完善的给排水系统，提供独立给排水接驳口并安装独立水表；
安装独立的中央空调系统，空调室内温度要求达到24度正负度标准； 物业租赁期限一般为20年或20年以上，不低于15年并提供一定的免租期。
选址之道（家乐福）
•顾客群：60%的顾客 是34岁以下，70%是女 性，54%是已婚； •主要理念：低价、一 次购足、免费停车、 高周转、新鲜程度、 品质； •标准：交通方便（私 家车、公交车、地铁、 轻轨）；人口密度相对 集中；两条马路交叉口， 其一为主干道；具备相 当面积的停车场，比如 在北京至少要求 600个 以上的停车位。 •建筑占地面积15000 平米以上，总建筑面 积2万-4万，最多不 超过两层，建筑物长 宽比例：10：7或10： 6，转租租户由家乐 福负责管理。
卜蜂 莲花
商品损耗大
库存之道
第一，定位不明 确；第二，快讯 商品预估量过大； 第三，订货量多 大，合同上不能 退货；第四，团 购订货到货后未 按原计划出货； 第五，未按市场 部安排陈列计划 进行陈列，排面 设计不合理。 对顾客群体进行市 场调查，预测其需 求；促销活动结束 第一时间修改商品 订货促销状态；门 店的团购部门可以 以合同的形式进行 团购；已经产生高 库存的商品，门店 需控制下单量。
卜蜂 莲花
缺乏物流管理人才
常见的库存管理技术
CPFR 协同规划、 预测与 补货
VMI 供应商 管理
JMI 联合管 理库存
CR 连续补货
AFR 合计预测 与补给
常见的库存管理技术
CPFR 协同规划、 预测与 补货
VMI
JMI
CR
AFR
CPFR(Collaborative Planning,Forecasting,and Replenishment) CPFR的形成始于沃尔玛集团所推动的CFAR，CFAR是利用网络通过零售企 业与生产企业的合作，共同得出商品预测，并此基础上实行连续补货的 系统。CPFR能帮助合作伙伴建立比较准确的预测和高效的补给计划，在 高水平服务的前提下扩大销售并降低库存。通过交流与沟通，合作修改 销售计划和补给计划，从而提高计划的准确性，有效地降低成本。
变质造成生鲜的 商品的损耗。存 储方式的不正确， 把不同的性质和 不同品种的商品 混合存储，没有 严格按照先进先 出的原则，先进 的商品一直积压 错过了最佳的销 售期而过了保质 期变质。 一方面加强生鲜 部门人员的技能 培训。依靠专业 技能的培训，加 强陈列的巡查管 理，制定生鲜部 门专用的工作流 程。 另一方面更新相 关设备。
选址之道（沃尔玛）
商圈 物业 停车 场 其他
物业纵深在50米以上为佳，原则上不能低于40米，临街面不低于70米；
层高不低于5米，对于期楼的层高要求不低于6米净高在4.5米以上；
楼板承重在800KG/平方米以上，对期楼的要求在1000KG/平方米以上； 柱距间要求9米以上，原则上不能低于8米；商场要求有一定面积的广场； 每层有电动扶梯相连，地下车库与商场之间有竖向交通连接。
大卖场 设计
大卖场 选址
建筑物 要求
Carrefour 法文意思就是“十字路口”，其选址也体现这个标准。
选址之道（家乐福）
•工具：GIS 人口地理 系统 •计量参数：计算区域 人口的数量和密度、 年龄分布、文化水平、 职业分布、人均可支 配收入等等许多指标。 •包括城市交通和周边 商圈的竞争情况 •如果店址周围交通方 便，那么销售辐射的半 径就可以大为放大 •将未来所有的竞争对 手计算进去。 •依据目标顾客的信息 来微调自己的商品线 •至少600个机动车停 车位，非机动车2000 平米以上，免费提供 家乐福公司及顾客使 用
（1）订单根据预测产生。根据历史数据进行预测，由ERP 系统产生订单。 订单以现有的库存为基准判定是否有效，手工操作和数据入口会影响此 流程。 （2）订单的打印和发送浪费成本，比如耗材和通讯（传真、电话）费用。 而且手工接收，处理，确认和分配订单不能保证正确性。由传真收到的 订单发票需要再次认，并且无完成后的确认回复。再次, 在发送货品的 过程中，筛选订单并在当天发出无任何准备时间或流程可见度。 （3）财务部门压力很大，因为订单周期内的所有文档由财务部门进行核 实，追踪丢失订单与财务核实工作会在进行发票认证准备工作时发生。 除此以外，有效的发票会进行扫描以便进行进一步的认证，但无效的发 票需要被退回再等待一张新的发票（也许时间很长）。