企业卓越管理——ISO9000获证后提高管理有效性的途径：六西格玛管理
04 6西格玛管理与ISO9000标准
6 西格玛管理系列讲座（三） 西格玛管理系列讲座（ 6σ管理中常用的度量指标 6σ管理中常用的度量指标
用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次 达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此 而产生的质量、成本和生产周期的损失。这与我 们通常所采用的产出率的度量方法是不尽相同的。 FTY（First Time Yield）-首次产出率。 RTY（Rolled Throughput Yield）-滚动产出 率。 RTY=FTY1×FTY2 ×……FTYn 式中：FTYi是各子过程的首次产出率，n是子过 程的个数。
RTY=62.4% 过程输入 10件 交付顾客 8 8件 控制点 产出7件 2 1返工 1报废 步骤1 步骤2
产出8件 控制点
2 1返工 1报废
RTY1=80% 9 步骤4 步骤3 8件+1件
FTY2=78%
图1 对过程产出能力的两种不同的度量
表2 FTY/RTY/DPU/DPMO与σ水平的估算 换算关系 FTY/RTY=P（d） DPMO=P（d×1000000 FTY=e-dpu
在6σ管理中，通常使用σ水平Z作为满 足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量 中，我们把每个测量值相对于顾客要求的 偏离程度考虑进来。 Z有几种表达形式：最简单的一种是用 测量数据的标准差与顾客要求的上限 （USL）和下限（LSL）的关系来表达，其 公式为：
Z= USL − LSL 2σ
（分布中心漂移±1.5σ）
2、6σ管理由来 管理由来 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞 争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体 的市场。1985年，公司面临倒闭。激烈的市场竞 争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出 了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其 产品质量比日本同类产品的质量差很多。”于是， 在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6σ管理之路。 由于其6σ运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认 同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具影响的 波多里奇国家质量奖的公司。
6sigma管理是一个不断改善的过程
6sigma管理是一个不断改善的过程。
在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。
在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。
总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。
一是团队合作。
6sigma管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。
质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。
这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。
而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。
二是领导层的参与支持。
与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。
否则，6sigma管理计划将无法取得效果。
6sigma 管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。
此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。
这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。
6sigma的具体实施有7个步骤：⑴找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
⑵研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
⑶找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
⑷计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
⑸检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
⑹把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
⑺总结成效并发展新目标。
质量控制六西格玛方法
质量控制六西格玛方法质量控制是现代企业管理中至关重要的一环。
在繁忙的市场环境中，通过科学的方法来提高产品和服务的质量，可以帮助企业保持竞争力并满足客户的需求和期望。
六西格玛方法作为一种广泛应用于质量管理领域的方法，可以在生产和运营过程中提供指导和支持，以达到质量优化的目标。
1. 什么是六西格玛方法？六西格玛方法是一种以数据和统计为基础的质量管理方法。
它追求在过程中减少缺陷，提高质量，并使过程变得相对稳定和可预测。
使用六西格玛方法，企业可以通过三个关键要素来实现质量改进：定义、测量、分析。
2. 六西格玛方法的关键原则六西格玛方法有一些关键的原则，以确保质量改进的有效性和持续性。
（1）客户导向：六西格玛方法注重理解和满足客户需求和期望，确保产品和服务能够满足最终用户的期望。
（2）数据驱动：六西格玛方法强调通过数据分析来做出决策，减少主观判断的影响，并提供客观、可量化的指标来监控和改进质量。
（3）过程优化：六西格玛方法倡导优化整个生产和运营过程，而不仅仅是修复问题。
通过标准化和流程改进，可以降低变异性，提高效率和质量。
3. 六西格玛方法的实施步骤六西格玛方法通常分为五个步骤，也称为DMAIC循环：定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。
（1）定义阶段：在这个阶段，确定问题的范围和目标，并与相关利益相关者一起制定改进计划。
重点是明确问题的定义和目标。
（2）测量阶段：在这个阶段，收集和分析与问题相关的数据。
通过测量关键过程指标和采集数据，可以揭示问题的根本原因。
（3）分析阶段：在这个阶段，使用统计工具和方法来分析数据，找出问题的关键因素和根本原因。
这个阶段强调数据分析和问题排除。
（4）改进阶段：根据分析结果，制定和实施改进措施。
这些改进措施可以通过优化流程、培训员工或引入新技术等方式来实现。
（5）控制阶段：在这个阶段，建立控制机制和监控系统，确保改进的持续效果。
6西格玛管理的实施方法
6σ-企业管理的重要方法6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。
全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。
此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。
但是质量只是组织衡量自己的一个参数。
而6σ是改进综合管理过程的一种方法。
尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。
增加利润。
当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。
6σ适用于任何类型和规模的组织。
它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。
但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。
σ（Sigma）和流程改进•如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平可以获得以下好处：利润率提高20％产量增加12％-18％裁员12％减少10％的资本投资-30％•国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。
在此期间，利润率显着提高。
•当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。
6σ管理的实现方法一般七个步骤1，找出问题找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。
（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人）2，研究当前的工作方法（包括数据收集）测量当前水平并建立改进的基准。
3。
分析并确定原因收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。
4。
规划和制定解决方案重用经验丰富的员工和技术人员，通过各种检查和测试方法找到各种解决方案，并在方法规划完成后立即实施它们。
丰田企业应用ISO9000,六西格玛原理
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。
最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。
这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。
由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。
此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。
80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。
P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。
6σ—企业管理的重要方法
6σ—企业管理的重要方法6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。
另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。
尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。
σ（西格玛）与过程改进•如果一个3σ企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个σ水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%资本投入减少10%—30%•对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到4.8σ时，再提高σ水平需要对过程重新设计（6σ设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ管理的实施方法一般为七个步骤1、确定问题把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。
（特别注意改善责任人不能由现任管理人员担任）2、对现行的工作方法进行研究（包括数据收集整理）度量现有水平，建立改进基线。
3、分析确定原因集合有经验的员工，分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因；利用头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能产生问题的原因。
关于六西格玛管理的六步法
2023年六西格玛管理的六步法六西格玛管理的六步法是一种有效地改进和优化过程的方法。
它的目标是通过减少变异和提高质量，来实现组织的持续改进。
该方法在许多行业和组织中得到了广泛应用，并取得了显著的成果。
下面将详细介绍2023年六西格玛管理的六步法。
第一步是定义。
在六西格玛管理中，定义阶段是非常关键的一步。
在这一步中，组织需要明确目标和目的，并明确问题的范围。
这可以通过收集和分析数据来实现。
通过定义阶段，组织可以确保所有成员都对改进的目标有共同的理解，并为后续步骤的执行奠定基础。
第二步是测量。
在这一步中，组织需要收集和分析与问题相关的数据。
通过收集准确的数据，并使用合适的统计方法进行分析，可以帮助组织确定问题的实际情况和程度。
有效的数据收集和分析是决策和改进过程的基础。
第三步是分析。
在这一步中，组织需要对收集到的数据进行详细的分析，以识别问题的根本原因。
通过深入分析并寻找隐藏的模式和关联，组织可以找到解决问题的有效方法。
分析阶段要求组织使用适当的工具和技术，以确保得出准确和可靠的结论。
第四步是改进。
在这一步中，组织需要基于之前的分析，制定并实施所需的改进措施。
这些改进措施应该旨在消除问题的根本原因，并提高过程的效率和质量。
改进阶段需要组织的领导和所有成员的积极参与和支持，以确保改进措施的有效实施。
第五步是控制。
在改进措施实施之后，组织需要对其进行监控和控制，以确保其稳定和持续的效果。
控制阶段需要建立适当的指标和监测机制，以确保改进措施的有效性和可持续性。
通过监测和控制，组织可以及时发现和纠正任何问题，以保持改进措施的长期效果。
最后一步是标准化。
在六西格玛管理中，标准化是非常重要的一步。
在这一步中，组织需要将成功的改进措施纳入正式的工作流程和标准中。
通过标准化，组织可以确保改进措施的持续和一致性，并为未来的改进工作提供指导。
综上所述，2023年六西格玛管理的六步法包括定义、测量、分析、改进、控制和标准化。
六西格玛管理与ISO9000管理体系的比较分析解读
目录目录 ........................................................................................................................................... . 01 六西格玛管理法的介绍 (2)2 ISO9000管理体系的介绍 . (4)3 六西格玛管理的核心内容 (5)3.1 六西格玛管理法定义的五种表述 (5)3.1.1 6δ是用来描述流程改进活动的术语. ........................................................................................... 5 3.1.2 6δ是一种把公司的定位转移到更好的满足顾客需求的状态方法. ........................................... 6 3.1.3 6δ是一套工具，是一种改进业务的方法 . ................................................................................... 6 3.1.4 6δ是一个能提高业务能力和绩效的灵活系统，是一种实践. ................................................... 7 3.1.5 6δ是一种灵活的综合性系统方法 . (7)3.2 从五种表述得出六西格玛的核心内容 (7)4 六西格玛管理方法的特点 (8)4.1 增强顾客可察觉到的使用价值，提高顾客满意度 . (8)4.2 注重数据和事实，是管理成为一种真正意义上基于数字上的科学 . (9)4.3 降低资源成本和风险，使企业获得快速增长及可观收益 . (9)4.4 使企业在激烈的竞争中得以生存并持续发展 . (9)4.5 使企业获得核心能力 (9)4.6 实现对产品和流程的突破性质量改进 (9)4.7 强调骨干队伍的建设 (10)4.8 为所有的员工设计绩效目标 (10)4.9 促进学习和互相学习 (10)4.10 关注过程 ........................................................................................................................................... . (10)4.11 关注相关性 ........................................................................................................................................... (10)4.12 六西格玛提供了一套较为成熟的经营业绩效改进模式 . (10)5 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的共同点 (10)5.1 都重视顾客 ........................................................................................................................................... .. (12)5.2 都强调领导作用 ........................................................................................................................................125.3 过程/流程管理模式 (13)5.4 基于事实的管理 ........................................................................................................................................135.5 全员参与和管理的系统方法 (13)6 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的差别 (13)6.1 ISO9000偏重质量认证，六西格玛偏重持续改进 (13)6.2 六西格玛更加注重效益 (14)6.3 ISO9000和六西格玛管理法在结构上的差异 (14)6.4 ISO9000质量管理体系是进入国际市场的“通行证” . (15)6.5 质量管理水平上的差异 (16)7 六西格玛管理方法和ISO9000管理体系的整合 (16)7.1 组织上的整合 ............................................................................................................................................167.2 文化的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.3 标准的整合 ........................................................................................................................................... .. (17)7.4 实施过程的结合 ........................................................................................................................................177.4.1 六西格玛的流程改进，需要经过DMAIC 五阶段 (18)7.4.2 组织的质量方针、质量目标应考虑组织内的六西格玛的实施情况 . (18)7.4.3 在培训时同时学习 (18)7.4.4 组织内ISO9000质量管理体系的所以文件都要考虑到组织实施六西格玛的情况进行相应当修改 ........................................................................................................................................... . (18)8 结论 ........................................................................................................................................... . (18)9 参考文献 ........................................................................................................................................... .. (19)1 六西格玛管理法的介绍全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电器两大巨头中使用并取得立竿见影的效果，这项管理模式就是六西格玛管理法。
实施6sigma管理咨询改善的效果
实施6sigma管理咨询改善的效果6sigma管理是一个不断改善的过程。
在其标准下，企业永不间断地寻求质量的提高和质量的稳定，而没有终点。
在这个过程中，企业要借助于不同的辅助分析工具使6sigma的实施更有效果。
总体而言，6sigma管理是系统工程，有两个条件不能缺少。
一是团队合作。
6sigma 管理需要跨部门（跨企业）的协调工作，特别要注意的是，在这个协调团队中一定要包括一线的工作人员。
质量的最终提高必然涉及各个部门乃至供应链上各个企业每一环节的工作表现。
这就要求实施单位跨部门（跨企业）的联合团队共同发现问题、评估问题、解决问题。
而由于一线人员带给我们的是最直接、最现实的问题，他们参与质量工作并与扁平化组织紧密联系，是团队合作不可或缺的。
二是领导层的参与支持。
与ISO9000质量体系的实施一样，6sigma必须得到高层领导的支持和参与。
否则，6sigma管理计划将无法取得效果。
6sigma管理的实施必然涉及许多工作流程的调整、工作习惯的改变，要牵涉到个人既得利益，因而具体实施过程会遇到较大阻力。
此外，实施6sigma会有一定的费用支出，而它的作用体现也不会有立竿见影的效果。
这就容易使执行工作遇到质疑，如果没有领导层的坚定支持并参与其中，6sigma的实施、贯彻是很难实现的。
6sigma的具体实施有7个步骤：⑴找问题。
即把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着编制订时间表跟进。
⑵研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。
⑶找出原因。
集合有经验的员工，利用科学方法找出每一个可能发生问题的原因。
⑷计划及制定解决方法。
依靠有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
⑸检查效果。
通过数据收集、分析，检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
⑹把有效方法制度化。
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
六步法让企业有效实施六西格玛管理培训
六步法让企业有效实施六西格玛管理六步法让企业有效实施六西格玛管理，六西格玛管理是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
六西格玛管理包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
一、建立改进团队开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。
要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。
6sigma项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。
此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。
高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。
经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。
必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。
团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。
团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。
这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。
这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。
平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
二、确立问题和度量指标首先明确了你将要改进的运营问题是什么。
它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。
你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。
这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。
企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。
而方法则是把质量融入其中。
实施六西格玛管理的步骤
实施六西格玛管理的步骤引言六西格玛管理是一种追求卓越的管理方法，旨在通过降低变异性和提高质量来改进组织的绩效。
本文将介绍实施六西格玛管理的步骤，帮助您了解如何应用六西格玛管理在组织中。
步骤一：定义1.识别和确定关键过程：在开始实施六西格玛管理之前，需要识别和确定组织中的关键过程。
这些过程对产品或服务质量产生重要影响。
2.定义质量目标：明确质量目标，并与组织的战略目标相一致。
质量目标应该可测量，并能够为业务带来价值。
步骤二：测量1.开展数据收集：收集与关键过程相关的数据，以便了解当前状态并找出潜在问题。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，使用统计工具和技术来识别问题的根本原因。
步骤三：分析1.确定问题的根本原因：在这个阶段，通过分析数据和使用六西格玛工具（如因果关系图、鱼骨图等），确定导致问题的根本原因。
2.确定改进机会：找出可以改进的机会，提出解决问题的方案，并选择最佳的解决方案。
步骤四：改进1.实施解决方案：根据确定的改进机会，制定详细的实施计划，并监控实施过程。
确保改进方案有效地解决了问题。
2.评估改进结果：对实施的改进方案进行评估，确定是否达到了预期的结果，并对结果进行整理和报告。
步骤五：控制1.制定控制计划：制定控制计划，明确如何保持改进成果，并确保关键过程达到可控状态。
2.监控和测量：监控关键过程的性能，收集数据并与目标进行比较。
如果发现问题，即时采取纠正措施。
步骤六：保持1.培训和教育：为员工提供培训和教育，确保他们理解和支持六西格玛管理方法。
2.持续改进：通过定期审查和评估过程的性能，不断寻找改进的机会，并持续推动组织的进步。
结论通过以上六个步骤，组织可以有效实施六西格玛管理。
这一方法的重点是通过数据和统计工具分析问题，并通过解决问题的根本原因来改进组织的绩效。
六西格玛管理可以帮助组织建立持续改进的文化，并提高产品和服务的质量。
什么是6σ质量管理方法
什么是6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。
界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
六西格玛管理制度
六西格玛管理制度六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，通过系统的数据分析和问题解决方法，以减少变异和错误，提升组织的绩效和质量水平。
六西格玛管理制度被广泛应用于各个行业，以实现过程的稳定化、效率提升和成本降低。
本文将介绍六西格玛管理制度的原理、方法和实施步骤，并探讨其对组织的价值和影响。
一、六西格玛管理制度的原理六西格玛管理制度的核心原理是将客户需求放在首位，以数据为基础进行决策和改进。
其目标是通过降低生产过程的变异性，使产品和服务在可接受的误差范围内提供给客户。
六西格玛管理制度采用一系列的工具和方法，如DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）、DMADV（定义、测量、分析、设计、验证）、PDCA（计划、执行、检查、调整）等，以达到持续改进和优化的目标。
二、六西格玛管理制度的方法1. DMAIC方法DMAIC方法是六西格玛管理制度中最常用的方法。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确问题、需求和目标，并制定项目的范围和目标。
- 测量（Measure）：收集和分析数据，了解当前过程的性能和问题。
- 分析（Analyze）：通过数据分析，找出导致问题的根本原因。
- 改进（Improve）：根据分析结果，设计和实施改进方案，优化过程。
- 控制（Control）：建立稳定的控制机制，确保改进效果的持续。
2. DMADV方法DMADV方法适用于设计新的产品或过程。
它包括以下五个阶段：- 定义（Define）：明确项目的目标和需求，并确定关键特性。
- 测量（Measure）：收集数据，了解产品或过程的性能和要求。
- 分析（Analyze）：分析数据，找出可行的解决方案。
- 设计（Design）：基于分析结果，设计新的产品或过程。
- 验证（Verify）：验证设计的可行性和有效性。
三、六西格玛管理制度的实施步骤1. 确立管理支持：组织的高层管理人员需要理解和支持六西格玛管理制度，并提供必要的资源和培训。
六西格玛管理与ISO9000标准的关系是什么？
六西格玛管理与ISO9000标准的关系是什么？ISO9000标准与六西格玛管理是当代组织管理中较为前沿的管理方法之一，优秀组织在追求卓越经营管理模式时，需正确处理两者之间的关系。
ISO9000：2000版标准和六西格玛管理的管理原则有许多共同之处。
比如，它们都强调：组织必须面向顾客，以顾客为关注焦点;过程的观点，视任何工作为流程;强调组织领导积极参与质量管理的重要性，提倡全员参与;持续改进的思想;广泛地应用统计工具;基于数据决策等等。
ISO9000标准和六西格玛管理并不存在互相替代的关系，二者之间既有许多相同之处，也有许多不同之处，对于组织的质量管理而言，前者是基础，后者是在这个基础上的超越。
一个追求卓越的组织应该是博采众长，兼容并蓄的，武钢就做到了二者较好地融合。
1、ISO9000标准在组织实施质量管理中的作用改进和完善后的2000版ISO9000标准，更加明确了最高管理者职责，这使得组织实施ISO9000标准的过程能够更加顺利，有了更多的成功的保障。
ISO9000：2000质量管理标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。
这里“顾客”既包括组织外部的顾客，又包括组织内部的顾客，作为下工序的部门。
组织或个人都是其上工序的顾客，组织必须同时提高内。
外部顾客的满意度。
可以用一个简单的循环来说明内。
外部顾客对于组织的重要性和他们之间的关系：组织向客户提供好的产品和服务，客户满意了，于是订单增多，组织扩大销售，收益增长，这样员工有机会获得满意的待遇。
工作环境和成就感等，于是工作更加努力，产品质量更好，物美价廉，使得组织获得更高的客户满意度。
ISO9000标准有着很强的实用性和指导性，它对产品实现的所有过程及其监视与测量过程都作了规定。
这些过程包括：设计开发过程。
采购过程。
生产和服务提供过程。
检验和试验过程。
搬运过程。
贮存过程和交付后的服务过程等。
这些都是组织经营活动的各个环节和阶段。
六西格玛：管理质量提升的有效途径
六西格玛：管理质量提升的有效途径六西格玛：管理质量提升的有效途径六西格玛实现了由质量管理向管理质量的转型,六西格玛管理——管理质量方法，是企业持续成功的重要途径当今世界，经济正处于产业结构向技术、知识、服务密集方向发展的调整期，质量已经成为推动经济和社会发展的重要力量.构建并实施以质取胜战略，是企业适应世界经济发展趋势的必然选择。
六西格玛管理的研究和实施是推动管理质量提高和管理水平提升的有效途径，有利于促进经济和社会的发展立足于质量和效益。
六西格玛质量,完善了对质量的全面理解国内外发展经验表明，只有提高管理质量和产品/服务质量水平，企业才能在全国统一市场乃至全球性市场中获得充足的发展空间；只有走以质取胜之路，国家才能推进经济“又好又快”发展,质量是事关经济社会发展的重大战略问题。
历史已经表明，提高产品质量在我们发展制造业的过程中发挥了关键作用.提高质量在发展经济中将发挥推进作用，伴随着形势的发展和时代的变化，需要借鉴和吸收国际上先进的管理理念，需要把先进的质量管理理念、方法应用到企业的实践中去、应用到提高发展经济的重点工作中去。
高质量的产品/服务，高水平的管理质量，是我们发展经济的核心.六西格玛管理是以顾客为中心、以质量经济性为原则、以数据为基础，追求几乎完美无暇为目标的管理理念，是实现以质取胜的重要途径.其能使企业在运作能力方面达到最佳境界。
六西格玛质量朱兰博士认为，质量包含二个方面的含义.第一,质量的特性必须满足顾客以及利益相关方的要求；第二,质量形成过程和结果避免缺陷。
以旅游产品为例,首先，旅游企业旅游产品服务质量的特性，如行程安排、费用、交通、景点等特性（包括明示的、隐含的和必须履行的)满足顾客(游客）、旅行社员工、相关合作方和相关法律法规的要求；其次,旅游企业提供旅游服务过程以及结果不能有缺陷(不符合上述要求）的情况出现.简单理解,质量好=顾客及利益相关方满意的质量特性+满意缺陷的过程和结果。
企业如何提高ISO9000运行的有效性
[提⽰] 本⽂通过对企业推⾏ISO9000过程中出现的⼀些⽆效、低效现象的分析，提出了提⾼企业ISO9000运⾏有效性的⼏点⽅法，并分别加以论述。
关键词：ISO9000体系、有效性、简化 ISO9000国际质量标准体系近⼏年来在中国逐渐流⾏起来，其中在深圳物业管理⾏业中的推⼴更是相当成功。
这与政府部门积极的质量政策有关，也与企业本⾝的发展需要有关，何为主要推动⼒？这并不重要，本⼈想谈的是企业能否很好地将国际标准与企业本⾝的实际结合运作，获证企业在每次内审和管理评审时能否对体系运⾏的有效性进⾏⼀个客观、合理的评价？ 在推⾏ISO9000过程中，企业普遍存在以下情况。
企业刚刚通过认证时，员⼯对ISO9000标准要求不是太了解，对⽂件中所设定的制度规章都按部就班地执⾏，对表格记录都认真按要求填写。
此时体系运⾏的严谨程度象⼀篇精湛的议论⽂，整天围绕着“说到、做到、有效”、“凡事都应有记录，记录就是有⼒的证据”等等核⼼来做。
此后，企业在把握时机获得⾼速发展后，原先认证的范围在企业管理、⽣产规模中的⽐例不断减少；⽂件中规定的制度、条例不断要根据政策法规和企业内部的变化⽽改变，相应的职能部门有可能不堪重负，企业会出现⽂件更改不及时，新旧标准并存使⽤等现象；原来的“机械化模式”被实际运⾏冲击着，严谨的体系不断被各种因素弱化。
两年左右，当企业的⽼员⼯依旧进⾏着同样重复的⼯作时，他们开始疑惑、⿇⽊，执⾏⽂件时变的灵活起来，重结果轻过程，甚⾄⽤欺骗性的操作或虚假的数据记录来应付体系的检查。
期间，企业ISO9000体系的运⾏仿佛是⼀篇精彩的散⽂，形散神不散。
企业执⾏ISO9000的先进性表现形式主要是知名度很⾼但已经不严谨的体系⽂件和⽼员⼯的“体系经验”。
此刻，体系运⾏的有效性就受到强⼒的挑战。
企业在内审和管理评审时对不合格现象会有的纠正，但是对造成不合格现象的原因没有通过有效的⼿段来整改和杜绝。
这样企业的质量监督机构必须把住最后⼀关，加强质量检查⼒度和推出新的管理⽅案来维持体系的有效运⾏。
企业在追求卓越经营模式时如何在ISO9000、6西格玛管理中进行取舍
企业在追求卓越经营模式时如何在ISO9000、6西格玛管理中进行取舍σ（西格玛）是一个反映数据特点（标准差）的希腊字母，现在不仅仅是单纯的统计标准差的含义，而被给予了更新的内容。
六西格玛意味着差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。
我们明白，在过去是以百分率衡量质量的好坏。
然而，随着科学的进步和技术的进展，百分率明显差不多不能完全来反映质量的好坏，如电子产品。
因此，需要一种新的衡量尺度，3σ不够，要用6σ。
同时，经济治理越来越关注顾客中意，质量的概念也日新月异，现代质量的含义确实是：第一产品的特性必须让顾客中意和忠诚，其次幸免任何缺陷和差错。
如果差错率为百万分之3.4，那确实是六西格玛质量。
现在我们谈的六西格玛不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指企业业绩改进趋于完美的一个目标，是能实现连续领先和世界级业绩的一个治理系统。
应该讲对质量的检测等讲法从古代就差不多产生了，但真正质量治理开始成为一种科学是在20世纪初期。
随着生产越来越复杂，生产成本的提升，在20世纪40年代显现了统计质量操纵。
到60年代，前任通用电气质量总监，通用系统公司总裁Armand V. Feigenbaum写了名为《全面质量治理》（《Total Quality Control》）的书，提出了全面质量治理的观点。
日本在20世纪70至80年代运用全面质量治理专门成功，经济进展专门快。
与此同时, 从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中先后失掉了收音机、电视机、BP机和半导体的市场。
1985年，公司面临倒闭。
猛烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层领导得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本同类产品的质量差专门多”。
因此，在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛治理之路。
由于其6西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，1988年摩托罗拉成为第一个获得颇具阻碍的波多里奇国家质量奖的公司。
通过10年的努力，到1997年，摩托罗拉销售额增长5倍，利润每年增加20％，实施6西格玛治理法带来的节约额累计达140亿美元，股票价格平均每年上涨21.3％。
6σ—企业管理的重要方法
6σ—企业办理的重要方法6σ与传统的质量改良方法一个最明显的区别在于认知方面。
全面质量办理中所采用的过程改良方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层办理者的承诺。
此外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改良。
但质量只是组织进行自我度量的一个参数。
而6σ那么是一种全面经营过程改良的方法。
尽管它测评的是单元产物缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。
当组织成功地实施了6σ，它们就将对办理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了办理者对获取成功作出关键的承诺。
6σ适合于任何类型、任何规模的组织。
它是一种过程、一种理念、一套东西、一种高层办理者对取得优秀业绩的承诺。
但是，6σ的运用必需结合本组织所提供产物或效劳的特点。
σ〔西格玛〕与过程改良•如果一个3σ企业组织其所有资源改良过程，大约每年可以提高一个σ程度可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%—18%减少雇员12%成本投入减少10%—30%•对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6σ革新，每年可提高一个σ程度，直到达到σ，无须大的成本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。
•而当达到σ时，再提高σ程度需要对过程从头设计〔6σ设计〕，成本投入增加，但此时产物/效劳的竞争力提高，市场占有率提高。
6σ办理的实施方法一般为七个步调1、确定问题把需要改善的问题找出来，当目标确定之后便召集相关人员，成为改善工作的主力；并选出改善责任人，制定工作时间表进行跟踪。
〔出格注意改善责任人不克不及由现任办理人员担任〕2、对现行的工作方法进行研究〔包罗数据收集整理〕度量现有程度，成立改良基线。
3、阐发确定原因调集有经验的员工，阐发现有程度与目标程度的差距和问题的底子原因；操纵头脑风暴法、控制图、系统图或因果图等，找出每一个可能发生问题的原因。
4、方案及制定解决方法再操纵有经验的员工和技术人才，通过各种查验和试验方法，找出各种解决方法，当方法筹划完成后，当即实施。